第四章人力资源形成
第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
初级经济师-人力资源-第1-10章
第一章个体心理与行为考点一：人格及其理论(一)人格的概念心理学中的人格:是指个体所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格，它是一个人在与社会相互作用过程中所形成的一个相对稳定的动力系统。
(二)人格的影响因素:遗传、环境、情境。
(三)人格、情境与行为之间的关系1.人格是一种结构化的内在系统,它的形成受到遗传和环境的交互作用，而且会对个体的行为方式和体验特点进行调控。
2.人格是稳定的，虽然个体的行为方式和体验特点会随时间而变化，但贯穿一生的东西保持不变。
3.行为具有跨情境一致性。
个人的目标和行为倾向保持相对稳定,但并不是在所有情境下一成不变。
(四)人格特质理论(最重要的人格理论)特质理论两个重要假设:人格特质在时间上相对稳定；人格特质在空间上相对稳定。
奥尔波特人格结构有三个层面:枢纽特质即基本特质、核心特质、次要特质卡特尔人格结构的基本要素是“特质”,总结出16种人格根源特质。
制定卡特尔16人格因素量表艾森克提出人格的三个维度:外倾-内倾、不稳定和稳定(五)“大五”和“大七”人格理论1.“大五”人格理论:外向性、愉悦性、公正严谨性、神经质性、开放性。
2.“大七”人格理论:外向性、人际关系、行事风格、善良、情绪性、智慧、处世态度。
考点二：态度与行为(一)态度与成分1.态度是个体对某一特定事物、观念或他人稳固的,由认知、情感和行为倾向三部分组成的心理倾向。
2.态度形成的理论:学习理论；诱因理论；认知一致性理论。
(二)态度改变的理论1.海德的平衡理论2.费斯汀格的认知失调理论如何减少认知失调:1.改变态度(我喜欢吸烟)2.增加认知(吸烟让我保持放松，有利健康)3.改变认知的重要性(吸烟使我放松，此刻的放松比日后的健康还重要)4.减少选择感(别无选择，减压)5.改变行为(坚决不吸烟)(三)偏见为了消除偏见带来的负面影响，心理学家提出了一些方法:1)对抗刻板印象；2)平等接触；3)创造消除偏见的环境。
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
⊙对人力资源管理部门的绩效进行衡量的意义：它可以使企业的高层和其他部门更加直观、更加具体地看到人力资源管理部门的工作业绩，以及对企业经营业绩的贡献，这有助于强化对人力资源管理的重视，提升人力资源管理部门在企业中的地位。
第四章 人力资源管理者和人力资源管理部门
⊙人力资源管理者和部门承担的活动：可以将人力资源管理者和部门所务性的职能活动。3、行政性的事务活动。
⊙人力资源管理者和部门的角色：和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中也要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。同样，密歇根大学的戴夫?乌里奇教授也将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种：战略伙伴、管理专家、员工激励者、变革推动者。
第四章人力资源规划
第四章人力资源规划教学目的及要求:通过本章的学习，明确人力资源规划的基本内涵，理解人力资源规划的基本程序，掌握人力资源需求、供给预测，人力资源规划编制的基本方法。
教学重点:人力资源规划的基本内涵;人力资源规划的基本程序;人力资源需求、供给预测；人力资源规划编制的基本方法教学难点：人力资源供给与需求的预测方法教学时数：两课时一、人力资源规划概述（一）人力资源规划的含义人力资源规划（ HRP)，是根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取，利用，保持和开发策略,确保组织对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益.准确地理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个要点：1。
人力资源规划要在组织发展战略和经营规划的基础上来进行。
2。
人力资源规划应当包括两个部分的活动,一是对组织在特定时期内的人员供给和需求进行预测;二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。
3。
人力资源规划对组织人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行通过人力资源规划，我们要能够回答或者说要能够解决下面几个问题:组织在某一特定时期内对人力资源的需求是什么？即组织需要多少人员,这些人员的构成和要求是什么.组织在相应的时间内能得到多少人力资源的供给？这些供给必须与需求的层次和类别相对应。
在这段时期内，组织人力资源供给和需求比较的结果是什么?组织应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
可以说，上述三个问题形成了人力资源规划的三个基本要素，涵盖了人力资源规划的主要方面；如果能够对这三个问题做出比较明确的回答,那么人力资源规划的主要任务就完成了。
(二）人力资源规划的内容1.人力资源整体规划：根据组织战略确定的人力资源管理的总体目标和配套政策.2。
人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提升计划，人员培训开发计划,工资激励计划,员工关系计划和退休解聘计划等内容.这些业务规划的每一项都应当设定出自己的目标、任务和实施步骤，他们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
人力资源纲要
第一讲人力资源概论1．人力资源概念，与人口、人才的区别2．人力资源的特征●生成过程的时代性●开发对象的能动性●使用过程的时效性●开发过程的持续性●闲置过程的消耗性3．人力资源的构成4．“人力资源管理〞与“人事管理〞的区别●工作内容●员工与公司关系●工作结构●对人的态度5．变革的原因●变化是当今世界的根本特征●仅研究人与工作关系已不够，还需研究工作与工作关系、人与人、人与组织及组织与环境等更多关系●人力资源是目前所有资源中最重要的资源●管理者日渐认识到人们都有从事有意义的工作的愿望6．人力资源管理部门在一个企业的运营中到底承当什么样的角色？●参谋、咨询●效劳●控制●公司策略的方案●辅导变化7．人力资源管理开展的三个阶段●档案管理阶段●政府职责阶段●组织的职责阶段8．人力资源管理的根本目的●吸引●保存●鼓励●开发9．人力资源管理的根本功能●获取●整合●保持与鼓励●控制与调整●开发10．人力资源管理学的研究对象组织〔企业、机关、学校、军旅、教会等〕内部的个人特征和个人行为，目的是通过对本组织内部人力资源的有效管理和使用，实现本组织的既定目标。
因此，招聘、培训、开发、劳动报酬等便成为人力资源管理的根本内容。
11．职业生活质量●观点一：将其归纳为一系列客观的组织条件及其实践。
如工作的多样性、民主性、工人参与管理的程度，以及工作的平安性。
●观点二：认为职业生活质量在于工人工作后产生的平安感、满意程度以及自身的成就感，侧重于工人的主观感受。
●观点三：将前二者合一，即工人喜欢他们所在的组织，而组织也具有能够满足工人自我成就要求的工作方式。
●观点四：在工作中人们所产生的心理和生理健康的感觉。
●如何衡量职业生活质量。
课堂练习：1就你本人的生活、工作体验，写出你认为在职业生活中最重要的几个方面。
2自我评判你的职业生活质量如何？第二讲人力资源管理模式比拟一、企业组织理论介绍1．以工作为中心的古典组织理论—X理论2．以人为中心的新古典组织理论—Y理论3．系统和权变理论二、人力资源管理中的美国模式根本特点：注重市场调节、制度化管理、劳资之间是对抗性的1．兴旺的劳动力市场在调节人力资源分配中的作用2．人力资源管理的制度化和人才提拔上“快车道〞3．对抗性的劳资关系4．刚性工资三、人力资源管理中的日本模式根本特点：1重视职工素质和对职工的培训2有限入口和内部提拔3终身就业、弹性工资和合作性的劳资关系日本企业人事制度的“三大支柱〞●以企业为单位的工会制度〔非跨企业跨行业〕●年功序列工资制终身就业制。
中级经济师-人力、第四章战略人力资源管理-第四节：国际人力资源管理
第四节国际人力资源管理【本节考点】【考点】国际人力资源管理概述【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素【考点】国际人力资源管理的特点【考点】国际人力资源管理概述（一）国际人力资源管理的内涵（二）国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别★(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题(3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活(4)国际人力资源管理面临更多的外界环境压力(5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
【例题：单选】关于国际人力资源管理与国内人力资源管理的区别，说法错误的是( )。
A. 国际人力资源管理具有更复杂的功能B. 国际人力资源管理涉及员工的个人生活C. 国际人力资源管理面临更少的外界环境压力D. 国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任【答案】C【解析】根据摩根等的理论，两者的主要区别有以下几点：(1)国际人力资源管理具有更复杂的功能(2)国际人力资源管理涉及更多公平问题 (3)国际人力资源管理涉及员工的个人生活 (4)，国际人力资源管理面临更多的外界环境压力 (5)国际人力资源管理对企业经营负有更大的责任。
(6)国际人力资源管理的对象更丰富。
C说法错误。
【考点】国际人力资源管理的基本模式及其决定因素（一）国际人力资源管理的基本模式★最具代表性的管理模式为希南、珀尔马特创立的EPRG模型，即民族中心模式(E)、多中心模式(P)、地区中心模式( R)和全球中心模式(G)。
在这种管理模式中，跨国公司从母国选拔或公开招聘员工，经过必要的培训后派往海外公司担任经理或其他重要管理岗位。
将本国母公司的政策和操作方法直接移植到海外的子公司，母公司对子公司的政策实行严密控制，子公司的人力资源经理需要协调好公司总部的规定和东道国法规的相容性，工作难度较大。
模式。
在这种管理模式中，子公司基本是独立的，子公司的人力资源经理由东道国员工担任，各子公司实行适合当地特定环境的人力资源管理政策。
第4章——战略性人力资源管理(习题)
第四章战略性人力资源管理1. 下列关于战略性人力资源管理陈述不正确的是（）。
Ａ、战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果Ｂ、战略性人力资源管理是对培训、选拔、绩效管理、薪酬设计的单个功能组成的人事管理分析体系Ｃ、战略性人力资源管理是为保持组织持久竞争力而进行的一种开发“活的资源”的管理体系Ｄ、战略性人力资源管理认为人力资源管理满足企业优势资源的条件2. 下列关于战略管理陈述不正确的是（）。
Ａ、战略管理是指将组织的主要目标、政策和行为顺序整合为一个具有内在有机联系的整体的模式或规划Ｂ、战略管理理论的产业组织论说，核心是将企业的竞争能力由外部环境来源转向企业内部资源决定Ｃ、战略管理理论是追求预测、解释组织的成功与失败的科学Ｄ、战略管理理论最大目的是明确企业能够长期保持竞争优势的原因、优势来源、增强优势的途径或规律3. 巴尼认为竞争优势企业资需要具备的特点是( )。
Ａ、价值Ｂ、稀缺性Ｃ、不可模仿性Ｄ、持续性Ｅ、不可替代性4. 企业通过历史变迁形成的独特的规范和组织文化和同时产生的企业日常行为规则,具有竞争优势企业资需要具备的( )特点。
Ａ、价值Ｂ、稀缺性Ｃ、不可模仿性Ｄ、不可替代性5. ( )为人力资源管理从微观到宏观发展提供了的支持，架起了战略管理和人力资源管理两个领域之间的桥梁。
Ａ、产业组织论Ｂ、资源观Ｃ、人力资本概念Ｄ、人事管理分析6. 具有竞争优势企业资需要具备的，内涵不可从市场上获取的不可替代性特点，包括下列的( )。
Ａ、人力资源价值随着人的经验、阅历的增加才能不断加大，Ｂ、人力资源具有专用性Ｃ、人力资源具有边际报酬递增性质，Ｄ、人力资源可以为企业做出决策或提出创造性设想Ｅ、组织的具有认识能力高能力的劳动者只是少数7. 下列关于陈述人力资源管理在企业实践中的价值与地位不正确的是（）。
Ａ、即使西方发达国家企业也很少有实证材料证明人力资源管理的工作价值Ｂ、人力资源本质上是一种无形资产，因此它所产生的绩效影响也是能夠测量与评估的Ｃ、战略管理理论认为,只有当人力资源管理与组织的战略实施系统配合得天衣无缝时，人力资源才能显示出其价值。
初级经济师人力知识考点讲解 (4)
第二部分人力资源管理——第四章人力资源管理概述第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述知识点：人力资源概述一、人力资源的经济理论基础（一）生产要素理论中的人力资源人力资源在经济中的价值可以从劳动在经济价值创造过程中的作用体现出来。
劳动与资本、土地等共同被称为生产要素。
经济学中的生产要素理论大概经历了四个阶段。
第一阶段是两要素论，土地和劳动是最重要的两大价值源泉。
（代表人物：威廉配第）。
——劳动是财富之父，土地是财富之母。
大约一个世纪以后，工业革命的转变，使得资本的作用突出。
萨伊提出资本、劳动、土地三位一体的生产要素理论。
大约又过了将近一个世纪，新古典学派的创始人及其主要代表阿尔弗雷德·马歇尔在1890年出版的《经济学原理》一书中，以大量的篇幅论证了企业家所提供的管理和组织对现代生产的极大影响，并将组织列在资本、劳动和土地之后，作为第四种生产要素加以强调。
现代市场经济的发展趋于成熟，信息技术革命的迅猛发展，现代管理之父彼得·德鲁克提出了知识型工作者或知识型员工的概念，进而提出了资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值的五要素论。
总结两要素论——威廉·配第——劳动与土地三要素论——萨伊——资本、劳动、土地四要素论——阿尔弗雷德·马歇尔——资本、劳动、土地、组织五要素论——彼得·德鲁克——资本、土地、劳动、企业家以及知识共同创造价值知识点拓展：彼得·德鲁克彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）（1909.11.19～2005.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。
相关格言1.管理者，就必须卓有成效。
To be effective，is the job of the executive.2.“认识你的时间”，只要你肯，就是一条卓有成效之路。
第四章战略性人力资源管理-第一节战略性人力资源管理及其实施过程(二)
二、人力资源管理与战略规划和战略执行★（一）人力资源管理与战略规划1.战略规划的主要任务（3）组织就需要选择有助于组织实现战略目标的总体战略。
2.人力资源管理在战略规划过程中的作用（1）一家企业的战略规划过程通常发生在高层，一般是由一个战略小组决定的。
（2）战略规划的每一个步骤都会涉及与人有关的问题。
因此，人力资源管理职能需要参与战略决策的每一个步骤。
第一，在组织所要进行的外部分析和内部分析中，有很多方面都是与人有关的。
第二，在对组织面临的外部机会和威胁进行分析方面，如果组织的人力资源管理职能能够通过一些公开的信息和合法的招募面试渠道，了解外部劳动力市场的变化、国家政策的变化，甚至竞争对手在组织结构设计、人力资源管理体系调整、高层人员的职业发展轨迹等方面的信息，就可以为组织的战略决策作出直接的贡献。
第三，在兼并、收购、重组的过程中，人力资源管理职能还可以通过对兼并对象的高层管理团队以及人力资源管理状况、价值观和组织文化等因素的分析，帮助组织判断是否应当完成某一项兼并、收购和重组活动。
第四，从组织进行内部的优势和劣势分析的角度来看，人力资源管理职能同样能够为组织提供有价值的帮助。
它可以通过对组织内部人力资源状况的优劣势分析，帮助组织战略策者认清某种战略是否有可能取得成功，从而避免采用不可能得到内部人力资源支持的所谓"最优"战略。
3.人力资源管理与战略规划之间的联系★总的来说，在人力资源管理职能和战略规划职能之间存在四种不同层次的联系，即:行政管理联系、单向联系、双向联系以及一体化联系，如图4-3所示。
图4-3战略规划与人力资源管理之间的联系行政管理联系★单向联系★双向联系★一体化联系★【例题】战略规划与人力资源管理之间的联系上，建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的是（）。
A.一体化联系B.双向联系C.单向联系D.行政管理联系【答案】A【解析】战略规划与人力资源管理之间的联系上，一体化联系是建立在战略规划职能和人力资源管理职能之间的持续互动基础之上的，而不是有一定先后顺序的单方向推进过程。
人力资源管理 第4章 人力资源规划
任务一 知识链接
1．经验预测法。
经验预测法就是企业根据以往的经验来推测未来的人员需求的预测 方法。这种预测方法的基本假设是：人力资源的需求与某些因素的变化 存在某种关系。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于技术较稳定 的企业短期人力资源预测。
任务一 知识链接
2．德尔菲法。
德尔菲法又叫专家预测法。该方法是通过邀请专家们各自预测某一领 域的发展趋势，进而以书面形式提出企业人力资源需求的预测，并进行 多次反复使专家们达成较一致的看法。 该方法的不足之处主要是预测过程较长，比较适合企业对人力资源需 求的长期趋势预测。
二、人力资源需求的预测方法
人力资源需求预测和产品或服务需求预测同等重要，错误的预测 能造成巨额的成本浪费。预测的内容包括要达到企业目标所需的员 工数量、层次和结构，预测的方法多种多样。 人力资源需求的预测方法主要有以下几种：经验预测法、德尔菲 法、劳动定额法、概率推断法、岗位职责法、趋势分析预测法、比 率分析法和回归预测法等。
任务一 知识链接
例如，假设该公司去年的营业额为5000万元，基层营销人员数量 为100名，这样两者的比率就是50：1。这一比率表明，平均每个基 层营销人员能完成的营业额为50万元。如果该公司预期今年的营业 额为6000万元，则其需要另外雇用20名基层营销人员。同时，该公 司基层营销人员与营销管理人员的比例为10：1.，那么增加20名基 层营销人员，就需要相应增加2名营销管理人员。
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BD面试在提问过程中，所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容与绩效 有关的，且提问的方式更有诱导性。例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你 与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接 触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的 情况”更能激起应聘者更真实的回答。
成功的招聘可使组织了解员工到本组织工作的动机与目 标，选出与组织发展目标相一致的员工，减少离职损失； 也可让组织外的人员多了解组织 如 宝洁公司
扩大组织的知名度
有利于劳动力的合理流动
2、招聘的内容与前提
内容：招募、选择、录用、评估等一系列活动
招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的 若干活动，它主要包括：招聘计划的制定与审批、招聘 信息的发布、应聘者申请等；选拔则是组织从“人一事” 两个方面出发，挑选出最合适的人来担当某一职位，它 包括：资格审查、初选、面试、考试、体检、人员甄选 等环节；而录用主要涉及员工的初始安置、试用、正式 录用；评估则是对招聘活动的效益与录用人员质量的评 估。
外部招募的来源与方法：方法：招聘广告、招聘会、校 园招聘、就业代理机构、猎头公司、申请人自荐、网上 招聘
3、招聘原则 教材P129
4、招聘相关工具的设计 教材P131(07第八次课）
1、招聘计划的制定与审批 招聘计划是招聘的主要依据。制定招聘计划的目的在于使招聘更趋合理化、
科学化。
招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源规划的人力净需求、 工作说明的具体要求，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细 的计划。招聘计划的个体内容包括：（1）招聘的岗位、人员需求量、每个岗 位的具体要求；（2）招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围；（3）招募 对象的来源与范围；（4）招募方法；（5）招聘测试的实施部门；（6）招 聘预算；（7）招聘结束时间与新员工到位时间。
三、人员选择
1、人员选择的意义
保证组织用在员工身上的投入得到回报，也保证员工在 组织中得到发展
有效的人员选择可为组织节省费用。 有效的人员选择为组织内的员工与组织外的应聘者提供
了公平竞争的机会
2、人员选择的过程与方法
资格审查与初选 面试(面试类型、面试时常见的问题) (08.4.21.NO.9)面试五忌 测试 体检、资料核实 人员甄选
四、人员录用
1、人员录用过程： 2、人员录用的原则 3、正式录用
一、招聘的作用与程序
1、招聘的意义
员工的招聘是为了确保组织发展所必需的高质量人力资 源而进行的一项重要工作
从外部吸收人力资源，为组织输入新生力量，弥补组织 内人力资源供给不足
对高层管理者和技术人员的招聘，可以为组织注入新的 管理思想，可能给组织带来技术上的重大革新，为组织 增添新的活力
用人部门
人力资源部门
1 、招聘计划的制定与审批
2 、招聘信息发布
3、工作说明书与录用标准的提出 3、应聘者申请登记、资格审查
4、初选、确定参加面试人员
5、通知参加面试的人员 6、面试、考试工作的组织
7、负责面试、考试工作
8、个人资料的核实、人员体检
9、录用人员名单、人员工作安排
诊断面试是经过初步面试对筛选合格的应聘者进 行实际能力与潜力的测试，目的在于双方进行深 层次的了解。由用人部门负责，人力资源部门参 与，更像正规考试。对组织的录用决策与应聘者 是否加入组织决策至关重要。
参与面试过程的人员
个别面试是一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈， 有利于双方建立亲密关系，双方能够深入地相互了解， 但结果易受面试人员主管因素干扰。
招聘计划由用人部门制定，然后由人力资源部门对它进行复核，特别是要对 人员需求量、费用等项目进行严格复查，签署意见后交上级主管领导审批。
2、招聘信息的发布 发布招聘信息应注意以下问题。 （1）信息发布的范围。 （2）信息发布的时间。 （3）招募对象的层次性。 3、应聘者提出申请 应聘申请有两种方式：一是应聘者通过信函向招聘单位提出申请；二是直接
及试用期间待遇的确定
10、试用合同的签定 11、试用人员报道及生活方面安置 13、正式合同的签定
12、正式录用决策
15、员工培训服务
14、员工培训决策
16、录用人员的绩效评估与 招聘评估
16、录用人员的绩效评估与招聘 评估
17、人力资源规划修订
17、人力资源规划修订
内部招聘的优点：能更好地激励员工，提高员工 对企业的忠诚度；节约大量的招聘费用；简化了 招聘程序，为企业节约了相关的间接和机会成本； 招聘风险小。内部招聘的缺点：没有被提拔或应 征失败者会产生不满情绪或受挫感；当新主管是 从同级的员工中产生，可能导致工作集体中某些 员工的不满和不信任情绪，使新主管不容易建立 威信；如企业已又从内部补充的惯例，当从外部 招聘主管员工时，可能导致现有员工的抵制心理； 在选择范围小的情况下，可能有合适人员不足， 或者为满足填补空缺而降低标准的现象；过多的 内部招聘不利于新的管理思想和管理风格的产生， 导致“近亲繁殖”。
第四章 企业人力资源的形成—— 员工的招聘、选择与录用
一、招聘的作用与程序 1、招聘的意义
2、招聘的内容与前提
3、招聘的程序
二、人员招募
1、招募的基本内容与程序 2、招募的来源与方法 3、招聘原则 4、招聘相关工具的设计
三、人员选择
1、人员选择的意义 2、人员选择的过程与方法
（4）就业代理机构的优点是“成功付费”的方式为企 业节约了成本；可以马上推荐很多人；不需要企业进行 前期的宣传和吸引工作，省时省力；可以代为初步筛选 应聘者。缺点是：推荐建议面试的人员重数量而忽视质 量；不会对难以填补的职位投入过多的时间；由于实现 筛选的质量不同，有可能使企业是去一些有机会的应聘 者；接受应聘者有可能和招聘广告的答复者相同。（5） 猎头公司的优点可以为企业寻找到告层次的专业技术人 员和管理人员。缺点是填补职位空缺的速度慢，成本高。 （6）网上招聘得优点信息传播的范围广、速度快、成 本低、供需双方选择余地大，而且不受时间和地域的限 制。缺点是网上猎头公司不一定可信，需要通过其他方 式加以印证。（7）申请人自荐的优点是适用于所有的 职位，特别是管理岗位；成本低、速度快。缺点是需要 对自荐人进行详细的审查。
填写招聘单位应聘申请表。无论是采用哪一种方式，应聘者应向招聘单位提 供以下个人资料。 （1）应聘申请函（表），且必须说明应聘的职位； （2）个人简历，着重说明学历、工作经验、技能、成果、个人品格等信息。 （3）各种学历、技能、成果（包括获得的奖励）证明（复印件）。 （4）身份证（复印件）。
招聘过程中用人部门与人力资源部门的 工作职责分工
前提：人力资源规划；工作描述与工作说明书
3、招聘的程序(教材P120---121)
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
公司内部人力 调配
发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
招聘工作程序
BD面试中所提问题，都是从工作分析行为中得到的，这种分析可以确定在特 定的与工作有关的情形下，应聘者应做的事情，什么是有效的，什么是无效 的，即确定期望的行为模式，通过应聘者对问题的回答来判断他的行为模式 是否符合需要。
能力面试——STAR模型
面试类型和提问技巧
1、面试效果分类：初步面试和诊断面试 2、参与面试过程的人员：个别面试、小组面试、
成组面试 3、面试的组织形式：结构型面试、非结构型面
试、压力面试 4、行为描述面试 5、能力面试 面试提问技巧
面试效果分类：初步面试和诊断面试
初步面试是用人单位与应聘者的相互了解过程， 应聘者可对自己的书面材料进行补充，组织对其 求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织的情况， 解释职位招募的原因及要求。由人力资源部门中 负责招聘的人员主持。
在进行结构型面试时，应注意以下问题： 一是工作技能需求分析。 二是面试问题的准备。 三是对面试过程的引导与控制。 四是对面试结果的评价。 （2）非结构型面试。这种面试无固定的模式，事先无需作太多的准备，主考官只要
掌握组织，职位的基本情况即可。在面试中往往提一些开放式的问题，如“谈谈你对 某件事情的看法”，“你有何兴趣与爱好”等等。这种面试的主要目的在于给应聘者 充分发挥自己能力与潜力的机会，由于这种面试有很大的随意性，主考官所提问题的 真实目的往往带有很大的隐蔽性，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。 非结构型面试由于灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息。 但是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对主考官要求较高，主考官需要有丰 富的经验与很高的素质。 （3）压力面试。这种面试给应聘者提出一个意想不到的问题。压力面试往往是在面 试的开始时应给应试者以意想不到的一击，通常是敌意的或具有攻击性，主考官以此 观察应试者的反应。 压力面试一般用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员。
结构型面试、非结构型面试、压力面试
（1）结构型面试。结构型面试是在面试之前，已有一个固定的框架（或问题清单）， 主考官根据框架控制整个面试的进行，严格按照这个框架对每个应聘者分虽作相同的 提问。优点是用统一标准考察，提供结构与形式相同的信息，便于比较、分析，减少 了主观性，对考官的要求较少。信度与效度好。缺点是过于僵化，难以随机应付，所 收集信息的范围受限制。
正式聘用并 签约上岗
网上招聘流程图：
二、人员招募