学习型组织理论
学习型组织理论
2 高绩效表现
3 员工发展
学习型组织能够不断获取 新知识，提升员工的能力， 从而增强创新能力和竞争 优势。
学习型组织能够吸引和留 住高素质员工，他们在学 习和适应能力上更具竞争 力，从而实现高绩效表现。
学习型组织能够提供员工 个人发展的机会和资源， 增强员工的职业能力和竞 争力。
学习型组织的特征和标志
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
3
成功案例
许多企业取得了学习型组织的成功实践，例如3M、谷歌等。
学习型组织的挑战和障碍
1 文化阻力
组织文化和习惯的改变是建设学习型组织的主要挑战之一。
2 知识管理
如何有效地管理和利用组织内的知识是一项具有挑战性的任务。
3 学习习惯
培养全员学习的习惯需要时间和资源的投入，具有一定的难度。
学习型组织的未来发展及建议
学习倾向
员工对学习持有积极态度，愿意 不断学习和提升自己的能力。
知识共享
组织鼓励员工分享和交流知识， 通过搭建平台加强知识共享。
适应性文化
组织拥有积极的变革态度，能够 灵活应对环境变化和挑战。
学习型组织的发展和实践
1
发展过程
学习型组织经历逐步认识、激发意识、培育氛围、推动实践等阶段。
2
实践方法
建设学习型组织需要培养学习思维，实施知识管理，推动学习文化建设等。
学习型组织的核心要素
1 领导力
学习型组织需要领导者的支持和引领，他们要推动学习文化的建立和落地。
2 学习机制
学习型组织要确保学习是系统、有目的和有效的，需要建立学习的机制和制度。
3 知识共享
学习型组织需要建立知识共享的平台和文化，实现员工之间的知识流通和合作。
“学习型组织理论在学校管理中的应用”
学习型组织理论在学校管理中的应用一、学习型组织理论概述学习型组织理论是指一种将学习视为组织发展和成功的关键要素的管理理论。
它强调了组织内外部知识的获取、知识共享、创新能力以及持续学习的重要性。
这个理论提供了一种支持组织适应快速变化环境的方法，可以帮助组织提高竞争力并取得长期成功。
二、学校管理中存在的挑战学校作为一个特殊类型的组织，面临着许多独特的管理挑战。
其中包括学生数量庞大、教育法规不断变化、师资培养与保留等问题。
传统的管理方法往往无法解决这些挑战，因此需要引入学习型组织理论来改进学校管理。
三、学习型组织理论在学校管理中的具体应用1. 知识共享与团队合作通过建立知识共享平台和促进团队合作，可以使教师之间实现更好地信息交流和协同工作。
这有助于提高教师的专业能力和教学质量。
2. 培养学习文化和持续学习营造积极的学习文化，鼓励教职员工进行持续学习。
提供培训计划、研讨会等机会，激发教职员工的求知欲和创新能力。
3. 管理层倡导变革与创新管理者需要积极倡导变革与创新，建立开放的沟通渠道，并接受来自教师、学生和家长的反馈意见。
通过改进管理方法，促进组织内部的知识流动和创新性思维。
4. 学校与社区合作与社区建立紧密联系，利用外部资源进行合作交流。
通过这种方式，可以增加学校获取知识的渠道，并为学生提供真实世界中的实践机会。
四、收益与影响评估应用学习型组织理论在学校管理中将带来一系列收益与影响。
包括提高教育质量、激励教职员工、加强学生创造性能力等。
同时也需要注意评估方法和标准，以确保学习型组织理论在学校管理中的有效性和可持续发展。
五、结论学习型组织理论在学校管理中的应用可为学校提供一种创新且有效的管理方式。
通过建立知识共享平台、培养学习文化、倡导变革与创新，以及与社区合作等措施，可以更好地应对学校管理中的挑战，并为教育质量的提升做出积极贡献。
学习型组织理论
学习型组织理论“学习型组织”是20世纪90年代发展起来的一种全新的、被认为是21世纪管理新模式的理论。
该理论顺应了时代的需要，也适用于各教育类组织，是教育经济与管理专业学生必须学习与掌握的重要的管理前沿理论。
课程实施的目标可概括为两个方面：1.理解与掌握学习型组织理论的核心内容，特别是“第五项修炼”的具体内容，提高理论素养，为管理实践与创新研究奠定理论基础。
2.注重理论联系实际，通过案例学习与实践探讨，培养学生的实践与创新能力，使学生能够逐步将该理论运用到教育管理的实践与研究中去。
参考文献1.[美]彼得·圣吉著：《第五项修炼----学习型组织的艺术与实务》，上海三联书店，1994年版2.张声雄编著：《学习型组织的创建》，上海科学普及出版社，2000年版3.周德孚等编著：《学习型组织》，上海财经大学出版社，1998年版4.张声雄主编《第五项修炼导读》，上海三联书店，2001年版课程内容一、学习型组织理论的产生二、学习型组织的涵义三、学习型组织的五项修炼四、学习型组织的创建一、学习型组织理论的产生（一）组织的变化：扁平化、学习+激励（二）工作的变化：复杂工作比重增大（三）学习的变化：不进则退、共同学习（一）组织的变化：学习+激励【更聪明】组织是有生命周期的，大企业一般为40年；自70年代以来，在世界范围内，企业的平均寿命缩短了打破原有单一的：制度+控制【更勤奋】美国前25名的80%、世界前100名的40%，都采用学习型组织必须变金字塔型组织结构为扁平化、信息化，形成多个创造型团体，并以此为最基本的组织学习单位扁平式结构，决策权下移，让最下层拥有充分的自主权，并对所产生的结果负责；融战略规划理论、质量控制理论、文化管理理论、终身教育思想为一体，把学习作为企业生命的源泉，使组织寿命的延长成为可能（二）工作的变化：80：20 = 复杂：简单今天，80%的工作需要员工做出判断！而正确判断需要智慧！企业中研发人员比重加大农业经济时代：7-14岁工业经济时代：5-22岁知识经济时代：12年义务教育延长为80年制（三）学习的变化：不进则退美国政府的四大教育战略（1991）中包括：“把美国变成人人学习之国”；“把社区变成大课堂”知识经济—终身教育—学习型社会—学习型组织（终身学习）必须学会共同学习（例如：平安、华为的企业内教育）21世纪是强调“把人作为发展的中心”的世纪！----联合国《教育----财富蕴藏其中》学习将成为一种生活方式，学校只是学习的一种场所。
学习型组织理论(彼得圣吉
20 世纪 60 年代首先在西欧、北美等国出现的， 而世界范围普遍存在的社会大众价值观变化的 现象，即后物质主义价值观正在取代物质主义 价值观。后物质主义价值观与物质主义价值观 相对立，它主要指在人们的价值判断和行为选 择中，倾向非物质性价值取向，如增加决策的 基层民主参与、美化环境、关注个人责任和自 我发展等观念。而且，在对一些西方国家的研 究中，学者们也提出，在经济和安全得到保障 的时期，年轻一代特别倾向于更高意义上的非 物质性价值取向
3.1改善心智模式
“改善心智模式”是心理学的常用概念。它指的是 存在于人们大脑中的许多设想、信念或图像、图式、 认知结构等主观的思维方式。心智模式是人们心中根 深蒂固的观念系统和知觉系统，它源于过去的经验和 认识过程，但又时时刻刻参与我们对现实事物的认识， 影响着我们看待世界和对待事物的态度。
改善心智模式就是要求组织成员必须学会用新眼睛 看世界，具体要求为：第一，把镜子转向自己是心智 模式修炼的起步，学会发掘内心世界的图像，使这些 图像浮于表面，并严加审视；第二，有效地表达自己 的想法；第三，以开放的心态容纳创新的观点。
知识经济和后物质主义 价值观是导致学习型组 织产生的技术和人文条 件，因而，学习型组织 是社会生产力和新的人 文社会环境相互作用的 时代产物，是培育知识 经济时代所需要的新 人——“终身学习人”的 组织新形式。
发端于20世纪80年代的新技术革命浪 潮，代表着知识经济时代悄然来临。 经历了大约300年的工业经济，被以不 断创新的知识技术为主要基础发展起 来的知识经济所取代，社会财富的源 泉正逐步从土地、资本、普通劳动力 等有形因素向无形资产——知识和人 的学习能力转移。
2.2自我超越
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“自我超越”是学习型 组织成员实现自己理想，不 断突破自己的极限、自我实 现的动机和行动的技巧。自 我超越的修炼是学习型组织 的精神基础和支柱。
学习型组织的理论与实践
学习型组织的理论与实践学习型组织是指能够不断学习和适应变化的组织，它们致力于培养员工的学习能力和创新能力，从而提高组织整体的竞争力。
本文将介绍学习型组织的理论与实践，并探讨如何建立和推动学习型组织。
一、学习型组织的理论基础学习型组织的概念最早由美国学者彼得·森格提出，他认为学习型组织应具备以下几个特征：持续的学习氛围、共享知识的文化、鼓励创新思维和集体学习的机制。
在学习型组织理论的发展过程中，人们逐渐意识到，知识管理和组织学习是学习型组织的重要组成部分。
知识管理通过有效地收集、组织和共享知识，提高组织内部的学习效率；组织学习注重组织内部员工的学习和知识创造，从而促进组织的创新能力。
二、学习型组织的实践案例众多企业在实践中逐渐转变为学习型组织，其中一些成功案例值得借鉴。
例如，谷歌公司作为知识型组织的典范，通过自由的工作环境、定期的员工激励和创新项目的推动，培养员工的学习和创新意识；日本丰田汽车公司以“精益生产”为基础，不断传承和改进自己的生产方式和管理理念，以提高生产效率和产品质量。
三、建立学习型组织的关键因素要建立学习型组织，关键的是激发组织内员工的学习积极性和主动性。
以下几个因素是建立学习型组织的关键：1. 领导力：学习型组织需要有积极向上的领导者，他们能够传递学习的重要性并为员工提供支持和资源。
2. 学习文化：组织内部的学习氛围至关重要。
建立一个鼓励员工学习和分享知识的文化，培养员工的学习兴趣和意识。
3. 知识管理：有效的知识管理是学习型组织的基础。
组织应该投资于知识管理系统和工具，提供员工之间知识共享的平台。
4. 制度和机制：学习型组织需要建立相关的制度和机制，如培训计划、跨部门的项目合作和定期的员工评估，以促进学习和发展。
四、推动学习型组织发展的策略要使学习型组织的理念得以落地并取得成效，以下策略是必不可少的：1. 提供多样化的学习机会：企业应该提供多种学习渠道，包括培训课程、在线学习平台和导师制度，以满足员工不同层次的学习需求。
学习型组织理论
学习型组织理论20世纪80年月以来，随着信息革命、学问经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已越来越不适应环境，其突出表现就是很多在历史上名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台。
因此，讨论企业组织如何适应新的学问经济环境、增加自身的竞争力量、延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
在这样的大背景下，以美国麻省理工学院教授彼得·M·圣吉（Peter M·Senge）为代表的西方学者，汲取东西方管理文化的精髓，提出了以“5项修炼”为基础的学习型组织理念。
1. 学习型组织的含义所谓学习型组织，就是指通过充满于整个组织的学习气氛而建立起来的一种符合人性的、有机的、扁平化的组织。
这种组织具有持续进展的力量，是可持续进展的组织。
2. 学习型组织的基本特征学习型组织一般具有以下几个基本特征：有着在周密方案的基础上敢冒风险、带头实践的领导者；分层式的决策和对职工授权；提倡一专多能，考核学习力量；有共享学习并把它应用到工作去的系统；鼓舞职工主动精神的工资和机制；关怀长期性成果和对别人工作的影响；常常运用横向式组织功能作业的团队；有从日常阅历中学习的机会；提倡信息反馈和信息展现。
3. 学习型组织的5项修炼圣吉提出任何一个组织要成为学习型组织，都必需进行以下5项修炼。
（1）自我超越自我超越是学习型组织的精神基础。
这项修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培育急躁，并客观地观看现实。
这项修炼对于组织中整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同、提高组织的学习力量都具有重要作用。
（2）改善心智模式心智模式是根深蒂固于人们心中、影响人们如何了解世界，以及如何实行行动的很多假设、成见，或者是图像、印象等。
心智模式打算了人们对世界的看法。
（3）建立共同愿景共同愿景就是要回答我们想要制造什么的问题。
建立共同愿景包含4项要素：愿景——我们想要的将来图像；价值观——我们如何到达我们的目的地；目的和使命——组织存在的理由；目标——我们期盼在短期内达到的里程碑。
学习型组织理论在企业管理中的应用
学习型组织理论在企业管理中的应用1. 学习型组织理论的基本原理学习型组织理论是一种以学习和创新为核心的组织管理理论，旨在实现组织的自我更新和持续发展。
其基本原理包括：鼓励员工学习和成长，倡导组织内部文化的开放与合作，注重员工间的沟通和协作，不断优化组织结构和流程，打破陈规，不断创新，并且以此为基础构建自我学习和自我更新的机制。
2. 学习型组织理论的分类学习型组织理论可分为以下三类：①.单一学习型组织：这种组织不断学习和创新，并在学习和创新过程中改善自身的绩效。
但是，这种组织的学习和创新往往局限于特定领域，并且难以将其扩展到其他领域。
②.双重学习型组织：这种组织不仅具有单一学习型组织的特点，同时在学习和创新的过程中能够将新知识、新技术转化为组织自身的知识和技能。
因此，双重学习型组织比单一学习型组织更具活力和创造性。
③.组织学习共同体：组织学习共同体指的是由多个学习型组织组成的重要组织形式。
这种组织具有与众不同的灵活性和创造性，并有能力通过广泛的共享学习和创新经验来实现跨组织合作。
3. 学习型组织理论在企业中的应用学习型组织理论是企业管理中不可或缺的管理理论。
其应用已经被证明对企业经营非常有效。
以下是学习型组织理论在企业中的应用：①优化工作流程：学习型组织注重不断优化工作流程，提高工作效率和优化组织结构。
这能够实质性的提升整个企业的绩效。
②鼓励员工学习：员工的学习和成长是学习型组织不断学习和创新的基础。
鼓励员工参加培训和其他学习机会，建立学习的文化，能够为企业的发展添砖加瓦。
③加强团队协作：组织间协作和沟通是学习型组织的核心，通过建立有效并且开放的沟通渠道和培训计划，能够激发员工的主动性和工作积极性，从而增强团队的协作和合作能力。
④打破陈规：学习型组织能够打破固有的组织模式和成规，并为组织创新提供有力支持。
学习型组织的领导者是企业未来个人材料的创新领袖，在企图实施新技术、新设备和新管理模式时扮演着重要的角色。
学习型组织理论
学习型组织理论城市131 于晓静 13128125一、理论出处、提出者、提出时间学习型组织（Learning Organization），美国学者彼得·圣吉（Peter M. Senge）在《第五项修炼》（The Fifth Discipline）一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。
二、提出背景20世纪80年代以来，随着信息革命、知识经济时代进程的加快，企业面临着前所未有的竞争环境的变化，传统的组织模式和管理理念已经越来越不适应环境。
因此，研究企业组织如何适应新的知识经济环境，增强自身的竞争能力，延长组织寿命，成为世界企业界和理论界关注的焦点。
彼得·圣吉在研究中发现，1970年名列没过《财富》杂志“500强”排行榜的大公司，到了80年代已有三分之一销声匿迹。
这些不寻常的现象引起了彼得·圣吉的思考。
通过深入研究，他发现，是组织的智障妨碍了组织的学习和成长，并最终导致组织的衰败。
组织智障，是指组织或团体在学习和思维方面存在的障碍。
这种障碍最明显地表现在：组织缺乏一种系统思考的能力。
在思维中，人类总是习惯于将问题加以分解，把世界拆成片段来理解，但是，无形中我们付出了巨大的代价——全然失掉对整体的归属感。
这个障碍对组织来说是致命的，许许多多的企业因此走向衰落。
彼得·圣吉认为，要使企业茁壮成长，必须建立学习型组织，即将企业变成一种学习型的组织，以此来克服组织智障。
三、主要内容及基本观点学习型组织不存在单一的模型，它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组织的思考。
在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行不断的尝试，改善和提高它的能力。
学习型组织的基本价值在于解决问题，与之相对的传统组织设计的着眼点是效率。
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学习型组织理论一、产生等级权力控制是以等级为基础，以权力为特征，对上级负责的垂直型单向线性系统。
它强调“制度+控制”，使人“更勤奋地工作”，达到提高企业生产效率、增加利润的目的。
权力控制型企业管理在工业经济时代前期发挥了有效作用，它对生产、工作的运行和有效指挥具有积极意义。
但在工业经济后期，尤其是进入信息时代、知识时代以后，这种管理模式越来越不能适应企业在科技迅速发展、市场瞬息万变的竞争中取胜的需要。
企业家、经济学家和管理学家们都在探寻一种更有效的能顺应发展需要的管理模式，即另一类非等级权力控制型管理模式，学习型组织理论就是在这样一个大背景下产生的。
学习型组织最初的构想源于美国麻省理工大学佛瑞斯特教授。
他是一位杰出的技术专家，是20世纪50年代早期世界第一部通用电脑“旋风”创制小组的领导者。
他开创的系统动力学是提供研究人类动态性复杂的方法。
所谓动态性复杂，就是将万事万物看成是动态的、不断变化的过程之中，仿佛是永不止息之流。
1990年完成其代表作《第五项修练——学习型组织的艺术与实务》。
他指出现代企业所欠缺的就是系统思考的能力。
它是一种整体动态的搭配能力，因为缺乏它而使得许多组织无法有效学习。
《第五项修炼》提供了一套使传统企业转变成学习型企业的方法，使企业通过学习提升整体运作“群体智力”和持续的创新能力，成为不断创造未来的组织，从而避免了企业“夭折”和“短寿”。
该书一出版即在西方产生极大反响，彼得·圣吉也被誉为20世纪90年代的管理大师，未来最成功的企业将是学习型企业。
学习型组织的提出和一套完整的修练的确立，实际上宣告整个管理学的范式在彼得·圣吉这里发生了转变。
正是在这个意义上，不少学者认为，《第五项修炼》以及随后的《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》的问世，标志着学习型组织理论框架的基本形成。
二、主要内容学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型企业。
（一）学习型组织主要内容1、培养组织成员的自我超越意识。
“自我超越”包括三个内容：一是建立愿景；二是看清现状；三是实现愿景。
即组织中的每一成员都要看清现状与自己的愿景间的距离，从而产生出“创造性张力”，进而能动地改变现状而达到愿景。
原先的愿景实现后，又培养起新的愿景。
随着愿景的不断提升，又产生出新的“创造性张力”。
显然，组织成员的自我超越能力是组织生命力的源泉。
2、改善心智模式。
“心智模式”是人们的思想方法、思维习惯、思维风格和心理素质的反映。
一个人的心智模式与其个人成长经历、所受教育、生活环境等因素密码有关，因此并非每个人的心智模式都很完美。
人们通过不断地学习就能弥补自己心智模式的缺陷。
3、建立共同愿景。
“共同愿景”源自个人愿景，它是经过各成员相互沟通而形成的组织成员都真心追求的愿景，它为组织的学习提供了焦点和能量。
企业只有有了共同愿景，才能形成强大的凝聚力，推进企业不断地发展。
4、搞好团体学习。
组织由很多目标一致的团队构成。
“团体学习”指每一团体中各成员通过“深度会谈”与“讨论”，产生相互影响，以实现团体智商远大于成员智商之和的效果。
它建立在发展“自我超越”及“共同愿景”的工作上。
团体是企业的基础，每个团体的“团体学习”都搞好了，企业才更有竞争力。
因此，“团体学习”比个人学习更重要。
5、运用系统思考。
“系统思考”指以系统思考观点来研究问题、解决问题。
其核心就是：从整体出发来分析问题；分析关键问题；透过现象分析问题背后的原因；从根本上解决问题。
系统思考是见识，也是综合能力。
这种见识和能力只有通过不断学习才能逐渐形成。
（二）学习型组织应包括五项要素1、建立共同愿景：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
2、团队学习：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
3、改变心智模式：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
4、自我超越：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
5、系统思考：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。
三、案例论证（一）成功的案例--Fasway公司Fasway公司是一家小型的软件开发公司。
该公司在管理中，倡导学习型组织管理模式，具体体现是：1、通过各类培训为员工创造不断学习和交流的机会。
比如内训大会。
公司每年定期举行两次全体员工的内训大会，内容包括公司的状况、项目知识、行业、专业知识层面上的分析和共享。
内训结束后要做出总结。
新员工进入公司时，都会接受包括公司文化、经营理念、规章制度以及专业知识的培训。
每次内训的材料均会成为最新版本的公司入职培训的教材。
2、促进探讨和对话。
对公司的一个专题项目组织专题研讨，研讨中没有上下级界限，所有与会人员都可以畅所欲言。
这种“头脑风暴”的结果会产生一个切实可行的“行动计划”。
诸如此类的探讨和对话在各部门随处可见。
3、鼓励共同合作和团队学习、建立学习共享系统。
管理团队成员除了定期参加各项会议外，还随时随地进行沟通与交流，团队任何人在任何地点的任何感悟，均在第一时间做到共享。
4、学习共享系统的沟通形式是无限的。
公司鼓励部门内部和部门之间在餐桌上、电话中、各类公司会议上、聚会上交流。
当然，最多的是用电子邮件的形式进行沟通，每天工作的第一件事一定是：接收电子邮件。
公司定期举行各部门的“新知、问题、方案”会议。
只要没有重要任务，所有人均自觉地出席，这是公司员工获取行业知识、传播、分析的定期途径。
而外地和出差的员工同样可以在第二天“知识邮件”中进行共享。
公司为了鼓励大家系统进行学习，专门在公司的局域网上设立了“知识银行”的站点，每个人随时随地均可以向“银行”支出和存入所需的各类知识。
5、促使成员迈向共同远景。
公司强调员工的发展与企业的发展远景是一致的。
员工为了适应公司的发展应和公司的发展远景保持一致，自觉加强自己各方面的学习来不断增强自身的核心竞争力。
例如，平时、周末到公司加班、补充养分等都是平常的事情，而自费进修、培训更是蔚然成风。
6、提倡一专多能，考核学习能力。
每位员工都是多项任务的执行者，公司自上而下均强调每位员工在掌握核心技能之外，尽量主动掌握“生存”的其他技能。
（二）失败的案例--Night View公司Night View（NV）公司是一家高新技术企业，创立于1997年，其目标是建立一个集生产、研发和销售为一体的具有行业领导地位的优秀企业。
NV公司的内部情况是：1.自主工作。
建立初期的骨干人员有全国著名高等学府刚刚的大学生、研究生，也有具有丰富的技术经验的工程技术人员、研发人员和技工。
公司决策层认为，这些人完全可以自主地完成工作任务，通常情况下，公司很少组织内部的技术和管理培训。
2.新员工进入程序。
新员工进入NV的工作程序大致是：社会招聘-考核-公司招聘负责人简单介绍情况的面谈-进入工作。
3.简单直线式决策过程。
公司生产线出现技术问题，由负责生产的副总组织生产部人员进行讨论分析。
副总爱面子，大家讨论时提出的一些意见不能太直接或太尖锐。
通常情况下，技术问题由生产副总一人说了算，员工往往会放弃自己提出的建议和意见，按副总的意见办理。
4.团队学习和信息共享。
NV公司相信员工的素质较高，未建立程式化的共享途径。
一般采取单兵作战的方式，互相交流学习较少。
而且公司内部一种双向的恐惧心理普遍存在：担心向别人请教会降低自己的身份和威信；同时，担心将自己知道的告诉别人则会失去自己的优势。
5.员工日常业务工作与在职学习的关系。
NV管理层认为，公司应该是一个工作的场所，而不是一个进修学校或息教室，员工们应该把学业完成于进入公司之前。
自NV成立到2001年底，共有7名技术人员因为此类原因而离职。
而在1998年公司还发出《加强本员工作，避免分蘖精力》的五MOMA，明确提出“员工在公司的唯一任务是完成本职业务，不应分散精力等等”6.高层决策与员工的沟通。
对于NV的运转状况和发展方向，公司认为，只能由高层管理者参与决策，变通员工只是完成具体任务的人，他们没必要知道这些，知道了也没有什么用。
对经营过程中的一些重大事件，公司总是通过与个别相关人员探讨做出决定，对员工是保密的。
因为“让员工了解过多，会引起思想混乱或泄露NV的高业机密，导致不必要的麻烦”。
如1999年，NV引进了一条美国生产线，由于设备质量有问题，引起了全体员工的关注。
但是，高层管理者没有将近期目标的改变及时让员工了解，使得公司内人心起伏不定，许多员工担心公司会因此陷入困境。
（三）比较分析结合学习型组织的评价标准，可以将Fasway公司与NV公司的情况做一个比较。
从这些对比结果可以看出，NV公司没有认识到学习在公司发展过程中的重要意义，使组织逐步丧失了有效学习、沟通和共享信息的富贵机会，阻碍了公司的进步。
而Fasway公司实际上是建立了一个有效的学习型组织，对于公司的进步和发展起到良好的促进效果。
自1998年以来，公司每年业务增长率超过12%，利润增长率超过18%。
相反，2001年9月，NV公司宣布停止经营活动，10月进入破产申请程序。
四、结论学习型组织的核心价值在于，学习不仅是为了保证组织的生存和发展，使组织具备不断改进的能力，提高组织的竞争力；学习更是为了实现个人与工作的真正融合，体现个人价值，在工作中享受生命的意义。
学习型组织理论非常强调活出生命意义。
今天的企业要生存，不仅要关注企业的发展，也要注意员工的发展。
一个只注意企业发展而不注意员工发展的企业是不会成功的。
对企业来说，在考虑组织发展的同时必须考虑个人的发展，对个人来说，在考虑自己发展的同时必须考虑企业的发展，否则，个人也不会成功。
学习型组织的基本理念，不仅有助于企业的改革和发展，而且它对其他组织的创新与发展也有启示。
人们可以运用学习型组织的基本理念，去开发各自所置身的组织创造未来的潜能，反省当前存在于整个社会的种种学习障碍，思考如何使整个社会早日向学习型社会迈进。
或许，这才是学习型组织所产生的更深远的影响。