生产与运作管理综合生产计划
生产计划及生产运作流程
生产计划及生产运作流程生产计划是一个组织为了实现生产目标和满足客户需求而制定的一项计划。
在制定生产计划时，需要考虑到原材料的采购、生产设备的安排与调度、生产流程的规划和人力资源的安排等因素。
下面是一个典型的生产计划及生产运作流程：1. 接收订单和需求：首先，生产部门会接收来自销售部门的订单和客户需求信息。
2. 制定生产计划：根据订单和需求信息，生产部门会制定一个生产计划，包括生产时间表、所需原材料和人力资源等。
3. 采购原材料：生产计划制定完成后，采购部门会开始采购所需的原材料。
4. 安排生产设备：一旦原材料到货，生产部门会安排生产设备，准备好生产所需的环境和条件。
5. 生产流程：生产人员根据生产计划开始生产流程，按照生产时间表进行生产。
6. 质量检验：在生产过程中，质量控制部门会对产品进行质量检验，确保产品符合质量标准。
7. 包装和配送：生产完成后，产品将被包装，并由物流部门负责配送给客户。
8. 生产记录和总结：生产结束后，生产部门会记录生产情况并进行总结，以便后续的改进和优化。
以上是一个典型的生产计划及生产运作流程，每个环节都需要各部门的密切协作和配合，以确保生产过程的顺利进行。
同时，还需要不断改进与优化生产流程，以提高生产效率和产品质量，满足客户需求。
生产计划及生产运作流程9. 定期维护和设备更新：生产设备是生产的基础，因此定期的维护和设备更新非常重要。
维护部门会定期进行设备的检查和保养，确保设备的正常运行。
并在需要时进行设备升级和更新，以提高生产效率和质量。
10. 人力资源安排：在生产计划中需要对人力资源进行合理的安排和调度，确保生产过程中有足够的人员进行操作和监督。
11. 废料处理：在生产过程中会产生一定数量的废料，需要对废料进行妥善处理，以确保环境的保护和资源的有效利用。
12. 停机维修：在生产过程中可能会出现设备故障或者其他突发情况，需要进行及时的停机维修，以减少生产中断和损失。
13. 反馈与改进：生产结束后，生产部门需要对生产过程进行回顾与总结，分析生产过程中出现的问题和不足，并进行改进和优化，以提高未来的生产效率和质量。
(完整版)生产与运作管理名词解释及简答题
社会组织基本职能：生产运作，理财，营销。
生产运作：是一切社会组织将对它的输入转化、增值为输出的过程。
生产运作管理：是对生产运作系统的设计、运行与维护过程的管理，包括对生产运作活动进行计划、组织与控制。
生产运作目标：高效、灵活、准时、清洁地生产合格产品、提供满意服务.技术技能：包括专业技术、管理技术。
生产运作分为两大类:制造性生产和服务性生产，制造性生产分为MTS备货型生产和MTO订货型生产。
MTS:满足共性化需求，生产效率高，订货提前期短，产品标准化程度高，需经分销。
生产类型:大量（品种单一，产量大，重复程度高），单件，成批（大量大批优缺：自动化水平高，用人少，劳动生产率高，成本低，产品质量高而稳定;市场制约程度大，不利于提高生产运作管理水平、人的技术，生产运作柔性差。
单件小批优缺：生存发展能力强,符合社会产品多样化的需求；制造周期长，资金周转慢，订货提前期长，生产效率低，用人多,成本高，产品质量难保证.)提高多品种小批量生产运作效率途径:减少零件变化、提高生产运作系统的柔性.减少零件变化：推行产品系列化及零部件标准化通用化,推行成组技术，推行变化减少方法提高系统柔性：硬办法是提高机床柔性,软办法是采用成组技术（采用CT,可使FMS利用率提高到80％以上）。
企业环境：对企业赖以生存和发展的各种外部条件和外在因素。
现代企业在产品竞争方面的特点:产品生命周期明显缩短,产品品种日益增多，产品成本结构发生变化,产品交货期缩短。
决定制造企业竞争力的五大要素:价格、质量、品种、服务、时间。
TCT的目的是缩短产品开发周期和产品上市时间。
战略选择:公司战略，经营战略和职能策略的选择。
当价格是竞争的主要因素，“基于成本的竞争”,典型生产方式是大量生产（MP）；当质量是主要因素，“基于质量的竞争”,典型是精细生产（LP）；当品种和服务，“柔性”，典型是计算机集成制造；当时间，典型是敏捷制造.战略分析包括：分析外部环境以找出机会和威胁，分析内部条件以找出优势与劣势。
第四章 生产与运作管理
（一）设施选址的影响因素
1．政治因素 2．经济因素 3．社会因素 4．自然环境
（二）设施选址方案的评估方法
在常用的综合评价方法中，既有定性分 析方法也有定量分析方法。一般最常用 的是因素分析法和重心法。 1．因素分析法 ． 应用相当广泛，是一种把非常复杂的问 题转换为易于理解的简单方法。一般采 用如下步骤：
阿根廷鲍吉斯－ 阿根廷鲍吉斯－罗伊斯公司的泳 装生产计划
鲍吉斯－罗伊斯公司是布宜诺斯艾利斯的一家泳 装生产商。该公司制定了一项人事改革政策，从 而不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的 责任心。由于是一个很受季节影响的企业，该公 司不得不在夏季的3个月将其产品的3/4销往海外。 3 3/4 公司的管理层还是采用传统方法依靠加班、聘用 临时工、积聚存货来应付需求的大幅上升。但这 种方式带来的问题很多，一方面，由于公司提前 几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化 的需求情况；另一方面，在这繁忙的3个月，顾客 的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使 得管理人员大为恼火。
反馈 反馈 控制 反馈
控制
典型社会组织的输入、 表1 典型社会组织的输入、转化和输出
社会组织 医院 工厂 物流公司 餐厅 主要输入 病人 原材料 甲地的物资 饥饿的顾客 转化 诊断与治疗 加工制造 位移 提供精美的食 物、舒适的 环境 教学 咨询 主要输出 恢复健康的人 产品 乙地的物资 满意的顾客
产品服务控制反馈控制环境表1典型社会组织的输入转化和输出建议及解决方案咨询情况问题咨询站高级专门人才教学高中毕业生大学满意的顾客提供精美的食物舒适的环境饥饿的顾客餐厅乙地的物资位移甲地的物资物流公司产品加工制造原材料工厂恢复健康的人诊断与治疗病人医院主要输出转化主要输入社会组织二生产运作的分类一制造性生产通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
生产运作与管理
生产与运作管理的概念及其研究对象1、概念：生产与运作管理是对提供公司主要产品或服务的生产运作系统进行设计、运行、评价和改进等管理活动的总称2、研究对象1）生产与运作过程（计划、组织与控制）（2）生产与运作系统（设计、改造和升级）生产与运作管理的目标在适当的时侯，以适当的价格，向顾客提供适当质量的产品和服务。
生产运作管理的基本问题1产品要素管理（质量、成本时间、服务）2资源要素管理（设备、人力物料、信息）3环境要素管理生产运作管理的作用与意义：1生产运作过程是企业创造价值与利润的主要环节；2生产运作管理是企业经营的基本职能；3生产运作管理是企业增强竟争力的源泉新产品分类(1)全新新产品采用新原理、新结构、新技术、新材料等制成，应用新的科学发现和有关的基础研究、应用研究的成果，具有某种科学技术突破而形成的新产品。
(2)换代新产品采用新的材料、元器件和新的技术制成，性能有飞跃提高的新产品。
(3)改进新产品采用各种改进技术制造，性能有一定提高的产品。
（4）本企业新产品生产进出策略1早进晚出2早进早出3晚进晚出如何确立竞争重点1成本2 质量3时间4柔性生产与运作组织方式的选择根据组织所需资源的形式可分为两种基本形式（1工艺专业化原则特点：三“同”一“不同”铸造车间、机加工车间、装配车间。
同类设备、同工种的工人、相同的工艺方法，只是加工对象不同（2）对象专业化原则特点：三“不同”一“全”。
齿轮车间、标准件车间、发动机车间工艺对象专业化形式的优点1产品制造顺序可以有一定弹性，从而对品种变换有较好的适应性2有利于充分利用设备和工人的工作时间3便于进行工艺管理，有利于同类技术交流和技术支援，有利于工人技术水平的提高缺点：1在某些工序，不同产品（顾客）有时会同时争夺有限的资源2大批在制品从一个生产单位转到另一个生产单位，生产过程的连续性较差，交叉运输和迂回运输较多，使加工路线延长，运输时间和费用也相应增高，3在制品库存量大，停放时间长，致使产品生产周期延长，流动资金占用量大4不同生产单位之间的生产联系较为复杂，从而管理工作（计划管理、在制品管理、质量管理等）较复杂。
简述生产与运作管理的内容
简述生产与运作管理的内容生产与运作管理是一个涵盖广泛的领域，它涉及到企业内部所有与生产和运作相关的方面。
本文将对生产与运作管理的内容进行全面详细的介绍。
一、概述生产与运作管理是一个全面的概念，它包括了企业内部所有与生产和运作相关的方面。
它涉及到企业内部所有流程、系统和人员等各个方面，目标是为了提高企业效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度等。
二、生产管理1. 生产计划生产计划是指根据市场需求和资源情况，制定出一份合理的生产计划。
在制定计划时需要考虑到原材料采购、设备维护保养、人员安排等因素。
2. 生产过程控制生产过程控制是指对整个生产过程进行监控和控制。
它包括了原材料采购、加工流程控制、产品检验等环节。
通过对每个环节进行精细化管理，可以提高产品质量，并且减少不必要的浪费。
3. 生产成本控制在进行生产过程中，需要对成本进行有效地控制。
这包括了原材料采购、生产设备维护保养、人员工资等方面。
通过对成本的控制，可以降低企业的生产成本，提高企业盈利能力。
三、运作管理1. 供应链管理供应链管理是指对整个供应链进行有效地管理。
它包括了供应商选择、采购流程、库存管理等方面。
通过对整个供应链进行优化，可以提高企业的效率和客户满意度。
2. 物流管理物流管理是指对整个物流过程进行有效地管理。
它包括了订单处理、仓库管理、配送等方面。
通过对物流过程进行精细化管理，可以提高企业效率，并且减少不必要的浪费。
3. 质量控制质量控制是指对产品质量进行有效地控制。
它包括了原材料选择、生产过程监控、产品检验等环节。
通过对产品质量的严格把关，可以提高客户满意度，并且降低售后服务成本。
四、总结生产与运作管理是一个非常重要的领域，它涉及到企业内部所有与生产和运作相关的方面。
在实践中，需要根据具体情况来制定相应的管理方案，以达到提高企业效率、降低成本、提高产品质量和客户满意度等目标。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产与运作管理生产计划制定
生产与运作管理生产计划制定生产与运作管理是一个重要的管理领域，它涉及到如何有效地计划、组织和控制生产活动以实现企业的运营目标。
而生产计划制定则是生产与运作管理中的一个核心环节，它为企业提供了一个有效安排资源、控制成本、提高生产效率的工具。
本文将探讨生产计划制定的重要性、流程和关键因素。
首先，生产计划制定对企业的运营目标的实现具有重要意义。
一个好的生产计划可以帮助企业精确把握市场需求，准确预测销售量，并合理安排生产资源以满足需求。
通过合理的生产计划，企业可以避免生产过剩或缺货的情况的发生，从而减少库存成本和销售损失。
同时，生产计划也能够帮助企业提高生产效率，优化生产线的安排和调度，减少生产浪费，提高产能利用率。
因此，合理、科学的生产计划制定对企业的运营目标的实现至关重要。
其次，生产计划制定的流程一般分为需求预测、产能评估、资源调配和进度安排几个步骤。
首先，需求预测是生产计划制定的基础，企业需要根据市场需求、销售数据和客户反馈等信息来预测产品的需求量和销售趋势。
然后，通过产能评估，企业可以对自身的生产能力和资源情况进行评估，包括设备、人力和原材料等方面的能力和限制。
接下来，根据需求预测和产能评估的结果，企业可以进行资源调配，即合理安排和分配生产资源，包括人力资源、设备和原材料等，以满足生产需求。
最后，根据资源调配的结果，企业可以制定进度安排，即明确生产任务的开始时间和完成时间，合理安排生产顺序和交付时间。
生产计划制定过程中需要考虑的关键因素包括市场需求、生产能力、资源供应和成本控制等。
首先，市场需求是制定生产计划的基础，企业需要准确预测市场需求量和销售趋势，以便安排合理的生产计划。
其次，生产能力是制定生产计划的关键因素，企业需要评估自身的生产能力和限制，包括设备、人力和原材料等方面的能力，以确保能够满足市场需求。
第三，资源供应是生产计划制定的重要考虑因素，企业需要确保所需的资源，包括设备、人力和原材料等的供应充足，以保证生产进程的顺利进行。
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•战略 层
•战 术 层
•作 业 层
• 作业层计划是确定日常生产经营活动的安排，如生产 作业计划、采购计划等。
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生产与运作管理综合生产计划
• 不同层次计划的特点
战略层计划
17
144
127 425（注） 417
•注：[(365 – 104 - 11)×2×8×(1－10％)×15]÷127＝425
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生产与运作管理综合生产计划
• ③ 采用滚动计划法，使企业的生产活动能够灵活地适应 市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预 期的目标。
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生产与运作管理综合生产计划
滚动计划案例介绍
•滚动计划让S公司插上成功的翅膀
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生产与运作管理综合生产计划
•七、生产能力
（一）生产能力的定义
生产能力是指在一定时期内（通常是一年），企业的 全部生产性固定资产，在先进合理的技术组织条件下，经过 综合平衡后，所能生产的一定种类和一定质量产品的最大数 量。
（3）计划能力 是指企业在年度内依据现有的生产技术 组织条件，实际能够达到的生产能力。它是以现有生产条件， 并考虑到在年度内能够实现的各种技术的、组织的措施的效 果来确定的。
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生产与运作管理综合生产计划
•（三）影响生产能力的因素
（1）生产性固定资产的数量
指企业在查定时期内所拥有的全部能够用于生产的机 器设备。
•[解] （1）确定C为代表产品
• （2）计算以C为代表产品表示的生产能力
•
(365-104－11)×2×8×(1-0.1)×12
•
•M0 = 100
•
= 432（台）
•
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（3）计算各具体产品的生产能力
生产与运作管理综合生产计划
•以代表产品计算生产能力换算表
产品 计划产 单位产品 换算系 换算为代表产 名称 量Q 台时定额t 数K 品数量Q0
或 M0=T有效×p (p — 单位时间产量定额）
（2）流水线的生产能力
取各工序生产能力平衡后的结果。
2. 设备组生产能力的计算
M1=M0×S
(S — 设备组的设备数量）
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生产与运作管理综合生产计划
3. 工段的生产能力的计算 工段生产能力的计算在设备组生产能力的基础上进行。一 个工段往往要包括几个设备组，而设备组的生产能力又往往 不相等，这就要进行综合平衡工作。 4. 企业生产能力的确定
•三、综合生产计划 • （Aggregate plan for production）
• 综合生产计划总体生产计划或生产计划大纲，是部门经 理通过调整生产率、劳动力水平、存货水平、超时工作以及 其他可控变量，来决定满足预测需求的一种计划。
• 综合生产计划是实现企业经营目标的最重要计划，是编 制生产作业计划、指挥生产活动的龙头，是编制能力需求计 划、采购计划、劳动力需求计划等的重要依据。
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生产与运作管理综合生产计划
•六、滚动计划法
• 滚动计划（也称滑动计划）是一种动态编制计划的方法。 它不象静态分析那样，等一项计划全部执行完了之后再重新 编制下一时期的计划，而是在每次编制或调整计划时，均将 计划按时间顺序向前推进一个计划期，即向前滚动一次。 • 滚动计划是是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内 的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订 未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合 起来的一种计划方法。
2 组织和收集资料
3 计算、核定生产能力
（1）设备和设备组的生产能力
（2）生产线和工段的生产能力
（3）车间的生产能力
（4）企业的生产能力
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生产与运作管理综合生产计划
(五)单一品种生产条件下生产能力的计算
1. 单台设备及流水线生产能力的计算和确定 （1）单台设备的生产能力
M0=T有效/t (t — 单位产品台时定额）
•营业面积, 收款台
•营业额/天
•
•
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生产与运作管理综合生产计划
（二）生产能力的种类
（1）设计能力 是指工业企业基本建设时，设计任务书 与设计文件中所规定的生产能力。它是企业新建、改建和扩 建后应该达到的最大年产量。
（2）查定能力 是指企业生产了一段时间以后，重新调 查核定的生产能力。企业的产品方向、固定资产、协作关系、 资源条件、劳动状况等方面发生了重大变化，在这种新的条 件下可能实现的最大生产能力。
（2）生产性固定资产的有效工作时间
指机器设备的全部有效工作时间内的全部利用时间。
① 制度工作时间
（全部日历日数－节假日数）×每日制度工作小时数
② 有效工作时间 （3）固定资产的生产效率
•产量定额 •台时定额
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生产与运作管理综合生产计划
(四)生产能力的核定步骤
1 确定企业的经营方向
• •企业类型 •汽车制造业 •钢铁公司 •石油化工
•农业 •餐馆 •剧院 •零售
•
•生产能力度量 (Measure of capacity)
•可用资源
•输出物
•人工时间,机器时间
•辆(台)/班
•高炉的尺寸
•吨/周
•炼油厂的规模
•加仑/天
•耕地面积
•吨/年
•桌子数
•进餐人数/天
•座位数
•上演场数/周
的中期计划作出一定的预测 • 经理们必须能决定所有相关成本 • 部门经理们必须开发出将预测和
成本联系起来的模型
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•四、生产计划的指标体系
1. 产品品种指标 生产什么 品名、规格、型号、种类数等 2. 产品质量指标 一级品率、合格频率、废品率、返修率等 3. 产品产量指标 生产多少 4. 价值指标
（1）产值 （2）销售收入 （3）工业增加值
5. 出产期
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生产与运作管理综合生产计划
五、生产计划的编制步骤
1.调查研究、收集资料，确定目标 （1）需求分析与预测、（2）资源分析、（3）能力分析 •2.统筹安排，初步提出计划指标 • 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定； 产品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。 •3.综合平衡确定生产计划指标 •4.确定计划方案 •5.实施计划，评价结果
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生产与运作管理综合生产计划
2011-2015年的五年计划
详细 较细
较粗
2011 2012 2013 2014 2015
•本年实际完成情 况
•计划与实际差异
计划修正因素
差异分析 外部环境变化 经营方针调整
•滚动计划的编制流程
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2012-2016年的五年计划
详细 较细
较粗
tm = ∑ ti di ( i = 1，2，3，……，n )
其中：ti——第i种产品单位台时定额
di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力
Mm = T效·S / tm
（3）换算为各具体产品的生产能力
Mi = Mm·di (i = 1,2, ……,n)
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生产与运作管理综合生产计划
生产与运作管理综合生产计划
•二、企业生产计划的体系
•需求预测
•综合生产计划（Aggregate）
•资源计划
•主生产计划（MPS）
•工艺文件
•库存信息
•物料需求计划（MRP） •时间能力计划
•能力需求计划（CRP） •物料清单（BOM）
•车间作业计划（PAC）
•物资供应计划（PM）
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生产与运作管理综合生产计划计划Leabharlann 单位产品 产量 台时定额①
②
100 200 80 250 150 100 170 50 500
各产品占 产量总数 的比重
③
0.20 0.16 0.30 0.34 1.00
单位假定产 品台时定额
假定产品 表示的生 产能力
具体产 品的生 产能力
④= ②× ③
⑤
⑥= ⑤ ×③
40
85
40
60
30
128
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别为100，80，150
和170台，各种产品在机械加工车间车床组的计划台时定额分别为200， 250，100和50台时，车床组共有车床15台，两班制，每班8小时，设备 停修率10%，试求车床组的生产能力（每周按五天工作计算）。
产品 名称
A B C D
Ki = ti / t0
(i=1,2, ….…,n)
（4）将各具体产品的产量换算成代表产品的产量
Q0i = Ki × Qi
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生产与运作管理综合生产计划
[例] 某厂生产A、B、C、D四种产品，其计划产量分别 为220，100，190和50台，各种产品在机械加工车间车床 组的计划台时定额分别为50，70，100和50台时，车床组 共有车床12台，两班制，每班8小时，设备停修率10%，试 求车床组的生产能力。（每周按工作五天计算）
• 综合生产计划一般是一个中期（2～12个月）生产计划， 处理的对象以产品级为主。
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生产与运作管理综合生产计划
• 综合生产计划
• 目标
• 主要目标：按时完成生产计划， 满足预期需求
• 其他目标：使劳动力或存货水平 的波动达到最小，或使服务达到 一定的标准