完美的团队
如何打造一个完美团队？
如何打造一个完美团队？打造一个完美团队有以下几个关键之处：1. 识别项目的利益相关方所谓的利益相关方就是对与项目有利害关系的人，他们的行为或者会推动或者会阻碍项目的进展，所以识别出所有对项目至关重要的利益相关者，并做好对他们的协调和管理工作，是团队的重要任务之一。
2. 打造一个简洁、清晰、催人向上的项目愿景一个好的项目愿景，能够召集起一批志同道合又有能力的人成为一个团队。
同时，这个项目愿景也是团队发生分歧时的一个指路明灯。
3. 用尽心力构建团队团队的成功与否，很大程度上是由团队成员是什么样的人组成来决定的。
成员的能力很重要，与项目的要求匹配很重要，相互之间能够齐心协力地工作也很重要。
多花费一点时间，找到对的人，这很重要。
4. 找到一个好的项目经理并支持他项目团队成员中最关键的人员是要有一位思想开放、善于倾听、善于打造团队的项目经理。
一个好的经理可以管理好团队，协调好内外部关系，解决遇到的困难，带领团队实现项目的目标。
有了一个好的领头人，你就成功了一半。
5. 鼓励创新思维一个好的团队需要有创新思维。
当你遇到问题的时候，历史的经验未必会给你最佳的解决方案，创新思维可能会帮助你找到更好的办法；团队要想创造一个好的产品，更离不开创新思维。
6. 关注并处理团队的需要作为管理者，要关心团队成员遇到的项目以外问题，并且主动地帮助他们解决这些问题，让他们把时间和精力都投入到项目中，而不会为这些事情分心。
7. 做好团队管理对每个团队成员要分配给适合他们的任务。
对他们而言，承担的任务超出他们的能力范围或者完成起来过于轻松毫无压力，都不是正确的选择。
如果有人不合群甚至是害群之马，那就早点让他离开。
8. 解决好利益冲突当一个问题的解决方案影响到某个利益相关方的利益时，不要武断地做出决定，要坐下来与受影响的利益相关方好好协商，寻求出一个双赢的解决方案出来。
9. 监控进度和风险如果让项目能够按照预期的目标完成，必须要做好进度和风险的监控。
完美团队是怎么来的
完美团队是怎么来的王萍我个人觉得要一个完美的团队就应该做到以下几点：一．开放沟通，由下而上开发领导力有效的领导力和管理团队建设被视为企业成长、变革和再生的最关键因素之一。
领导力是一种能够激发团队成员的热情与想象力，一起全力以赴，共同完成明确目标的能力。
领导者总是激励人们获取他们自己认为能力之外的目标，取得他们认为不可能的成绩。
在车库并非只有顶着经理头衔的领导才需要具备领导能力，领导能力是每个员工通过日常工作与生活经验的培养积累而得。
目的是让每一个人都是主动者，是他自己的领导。
优秀的企业都高度重视培养员工的工作能力与团队精神。
我们可以根据员工的特殊需要来进行教育培训，可以让员工看到自己有机会学习和成长，那么员工对组织的责任感就会加强，它的热情就会产生。
我们的领导特色首先体现在鼓励平民化的敞开沟通政策，强调开放的沟通、互相尊重、使团队内每一位成员感觉到自己在公司的重要性。
二．鼓励尝试创新随着信息技术的快速发展，产品的生命周期和研究发展重点、顾客的要求以及人才流动的速度等，都改变了企业的管理方式。
假如还用老的领导思维应对新的市场变化，难免会失败。
所以现代领导力的核心应该是如何建设优秀团队进行领导变革和管理创新。
我觉得可以从3个方面来说：第一，关心下属的成长。
公司关心的是市场竞争力和业绩，而员工关心的是个人事业的发展和对工作的满意度。
经理人应当充当协调员的角色，将员工个人的发展和公司的发展有机结合起来。
如果只是对下属硬性压指标，是不会有好效果的。
第二，用人不疑，疑人不用。
一旦授权下属负责某一个项目，定下大方向后，就放手让他们去做，不要求下属事无巨细地汇报，而让他们自己思考判断，发现了问题由大家共同来解决，如果做出成绩是大家的。
第三，鼓励尝试创新。
给下属成长空间，让他们敢于去尝试，并允许犯错误。
否则，下属畏首畏尾，什么都请示领导，自己的主动性、创造性就没了。
三．借企业文化塑造团队精神公司的企业文化包括4个要点：客户第一、尊重个人、成就感，不断学习。
没有完美的个人,只有完美的团队
没有完美的个人，只有完美的团队没有完美的个人，只有完美的团队。
这句话大家都耳熟能详，也是老生常谈话题。
何谓团队，就是相互融合取长补短，相互信任彼此协助的工作态度。
无论是在工作还是在赤裸裸的现实生活中，都围绕着团队而存在，但凡时成功的企业或者是成功的个人都会把团队摆在首位。
一个人如果缺乏团队意识，很难在工作岗位上体现自身价值。
拥有完美的团队固然重要，但是，现在的工作岗位上大部分都时80后和90后，团队中的每个成员都有自己的个性和做事习惯以及独立的思维意识。
只有科学的人员分配，和有效的沟通方式以及工作中的磨合，充满使命感和归属感，进而产生一股强大的凝聚力。
把每个人的最大能力组合在一起就是一支无坚不摧战无不胜的完美团队。
比如，马云可谓是家喻户晓，最初马云开始创业时就带着七八个人小团对，在自己的家里为创业基地。
如今，马云是IT行业的巨头，全球的风云人物，马云的成功，靠的就是完美的团队，团队成员之间思想统一目标一致。
因此，有幸作为公司团队中的一员，应该时刻努力学习努力工作不断提升自己的能力。
当许多优秀的个人组合在一起，相互帮助相互配合的时候，那整个团队的战斗里将会无限大。
完美的团队非凡的意义，目标的导向作用，能够统一团队成员的工作目标和工作方向。
将公司的大目标当成自己奋斗目标，将公司的前进方向当成自己前进方向。
能够增强公司的凝聚力，公司中的员工只有凝聚在一起，结成一股大绳，才能发挥出更强大力量。
能激励员工奋勇向前，人都是有惰性的.通常情况下,能休息绝对不工作,能躺着绝对不站着.当这些人在一个一般的团队中时,会以自我为中心,不喜欢与人交流接触,从而降低团队的工作效率.但在一个优秀的团队中时,即使是最懒散的人也能够感受到来自周围的压力,会不自觉的产生动力,力争向最优秀的同事学习,并以此来激励自己奋勇向前,不断提高。
具有约束的功能。
团队之所以能产生一种约束能力,主要是通过团队内部的观念影响.一个优秀的团队,他们永远都会向着最优秀的目标发起进攻,这就需要团队成员之间都要变的更优秀.同时,那些缺乏团队合作精神的员工会有一种约束感和紧迫感.他们会变得积极主动,最大限度的提升自己的才能。
没有完美的个人,只有完美的团队
没有完美的个人,只有完美的团队
这句话表达了团队力量的重要性，强调了个人与团队之间的协作关系。
在团队中，每个人都有自己的优点和不足，但是通过合作和互相补充，可以创造出超越个人能力的成果。
一个完美的团队需要成员之间的相互信任、沟通、合作和共同目标，这些因素共同作用，才能够实现团队的完美。
与此相反，一个完美的个人并不一定能够取代一个强大的团队。
即使一个人拥有卓越的能力和技能，他也需要其他人的支持和配合，才能够实现更大的成就。
在团队中，每个人都可以发挥自己的特长，同时也需要为整个团队的成功做出贡献。
团队中的每个成员都应该相互尊重、支持和鼓励，以实现团队的共同目标。
因此，一个完美的团队比一个完美的个人更能够创造卓越的成果。
团队的力量是无穷的，只要成员之间相互信任、合作、沟通和共同努力，就能够实现伟大的事业。
（完）。
没有完美的人但有完美的团队
没有完美的人，但有完美的团队我举一个例，你就很容易明白了：《西游记》师徒四人就是一个完美的团队——我们可以称为“唐僧团队”。
《西游记》中的唐僧团队，虽然是虚拟的，但是师徒历经百险求取真经的故事，不仅家喻户晓，而且是中国文化的集中代表。
这个团队最大的好处就是互补性，领导有权威、有目标，但能力差点；员工有能力，但是自我约束力差，目标不够明确，有时还会开小差。
但是总的来看，这个团队是个非常成功的团队，虽然历经九九八十一磨难，但最后修成了正果。
很多总裁、领导都非常欣赏唐僧团队，阿里巴巴的总裁马云，就非常欣赏唐僧团队，认为一个理想的团队就应该有这四种角色。
一个坚强的团队，基本上要有四种人：德者、能者、智者、劳者。
德者领导团队，能者攻克难关，智者出谋划策，劳者执行有力。
一、德者居上唐僧是一个目标坚定、品德高尚的人，他受唐王之命，去西天求取真经，以普渡众生，广播善缘。
要说降妖伏魔的本领，他连最差的白龙马都赶不上，但为什么他能够担任西天取经如此大任的团队领导？关键在于唐僧有三大领导素质：首先，目标明确、善定愿景。
作为一个团队领导，能够为团队设定前进目标，描绘未来美好生活是必要素质。
领导如果不会制定目标，肯定是个糟糕的领导。
唐僧从一开始，就为这个团队设定了西天取经的目标，而且历经磨难，从不动摇。
一个企业，也应选择这样的人做领导，团队的领导本身就是企业文化的传承者和传播者，只有他自己坚定不移地信奉公司的文化，以身作则，才能更好地实现团队的目标。
其次，手握紧箍，以权制人。
如果唐僧没有紧箍咒，估计早被孙悟空一棒打死，或者使唤不动他。
这也是一个领导的必备技能，一定要树立自己的权威，没有权威，也就无法成为领导。
但是唐僧从来不滥用自己的权力，只有在大是大非的时候，才动用自己的惩罚权，这对企业领导也是有借鉴意义的，组织赋予的惩罚权千万不要滥用，奖励胜于惩罚，这是领导艺术的基本原理。
第三，以情感人，以德化人。
最初的时候，孙悟空并不尊重唐僧，老觉得这个师傅肉眼凡胎、不识好歹，但是在历经艰险后，唐僧的执着、善良和对自己的关心也感化了孙悟空，让他死心塌地保护唐僧。
没有完美的个人,只有完美的团队
没有完美的个人，只有完美的团队
佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子：“一滴水怎样才能不干涸？”弟子们面面相觑，没有一个人知道答案。
释迦牟尼说：“把它放到大海里。
”
一个人如果不能很好地融入团队，就会像离开大海的水一样迅速“干涸”；只有全身心地融入到团队中去，让自己成为团队的一部分，才能最大限度地实现自身的价值。
在我们的团队里有内外部顾问的认真负责；有项目组领导的兢兢业业；有我们第一批、第二批关键用户及第三批优秀学员的不懈努力；还有每次需要基层单位为我们提供资料、数据时，他们不厌其烦的为我们讲解。
在这个团队里，每个人都发挥着不可或缺的作用。
一个团队如果想要走得长远，就一定要注重成员之间的平衡，而不是只突出某一个成员的才华和技巧。
而我们作为团队的一员，不能只想着展现自己的实力，而是要具有整体意识和大局观，更好地服务于整个团队。
一个缺乏团队意识，不懂得互助和协作的人，即使有着超强的能力，也难以在工作中更好地发挥出自己的优势，甚至难以在职场中立足。
抛弃了团队精神，就意味着抛弃了更好地实现自身价值的机会，团队固然要为此承担风险，但损失最大的无疑是你自己。
而对于我们ERP团队中的每个人而言，没有你我，只有我们。
只有所有人都向着同一个目标前进，为我们这个团队做出力所能及的最大贡献，我们才会距离成功更近。
当团队收获了荣誉和成就，我们每一个为之付出过努力的人，也将最大限度地实现自身的价值。
个人再完美，也就是一滴水；一个优秀的团队就是大海。
没有完美的个人，只完美的团队。
我们是一个完美的团队
我们是一个完美的团队世界上没有完美的个人，但有完美的团队。
在尧山野狼谷拓展训练的两天活动中，我们深刻的体会到了团队的力量大于个人力量之和，并且成功必须同时属于团队的每一个成员。
团队的力量是巨大的，有很多事情必须同时属于团队的每一个成员，有很多事情必须靠团队里每一个成员相互协作、共同努力才能完成。
笑翻天乐园的每一个项目都是团队项目，不是单凭一个人的智力、体力和能力就能很好的完成。
它的最大特点就是群策群力，一个人的成功不能代表整个团队得成功，只有各个团队中的每个队员相互团结，相互帮助，相互信任，才能共同完成团队的目标。
在本次拓展的过程中，每个队的队员之间最关心的都是如何组织、协调及配合好，而不是只要自己做好了就可以了，队员对团队的关注已远远超过了其自身！团队合作得精神更是发挥得淋漓尽致。
在此次拓展活动中，每个项目都体现了团队智慧和力量，不仅乐趣横生、增进了我们的信心和勇气，更让我们对如何摆正个人与团体之间关系有了深刻的思考与启迪，我的心灵也受到了前所未有的强烈撞击和震撼。
从设计团队的队名、口号、队徽、队歌开始，就预示了此次活动的整个过程就是集体智慧和力量的一次体现。
在所有的训练中，给我印象最深的就是“翻越毕业墙”这个项目。
毕业墙高4.2米。
严格的教官告诉我们：“没有任何保险措施，什么道具都不能用。
全队学员必须在不违反规则情况下，在规定的时间内全部翻越毕业墙才算成功。
你们的拓展训练才算毕业。
”怎么办？只有靠自己，靠每一位队员的智慧，靠团队的力量。
最后大家协商的结果是用搭人梯的方法，第一排左边、中间、右边各站一人，踩着他们的肩膀上去，先爬上去的人再用手拉下面的人上去。
每一位队员心中都暗暗鼓励自己要勇敢，踩上队员肩膀的时候，身后有几十双大而有力的手顶住背部及臀部，一股力量在支持我们向上攀越，一种从未有过的安全感油然而生，也充满了勇气。
最后，当所有人出色的翻越过毕业墙后，大家高声欢呼，辛勤的汗水、成功的泪水交融在一起。
没有完美的个人,只有完美的团队
没有完美的个人，只有完美的团队-------李莺堰成功源于接纳包容，因为你不可能变得十全十美，只要你还活着。
因此你也不能要求别人是完美无瘕的。
很多人的痛苦源于对人对己对环境的苛求。
你真正可以做到的是融入团队，让团队成员因互补而彼此更加完美，或者说因此而让团队更有效率、更有活力。
欣赏学习别人的长处，包容体谅别人的不足是你惟一可以做到的事情。
先贤圣哲早就说过，见贤思齐，见不贤而内自省也，诚哉斯言！团队永远比个体更完美，所以智者善用他人之智，贤者善取他人之贤，能者善用他人之能。
你无力独撑天下，屈己从人就变得不同凡响了，团队因你粘合得更紧密，催化得更茁壮，你也因此而成长，而彰显智慧。
所以说，不能融入团队的人，心灵永远是孤独的，他永远也见不到完美。
团队的力量是无穷的。
一群蜜蜂，一群蚂蚁，为什么能在生存残酷的地球上繁衍生存数亿年仍生生不息？想想看，一群小小的蚂蚁，它们团结的力量多大？个体与团队就是鱼和水的关系。
在个人与团队的利益发生冲突的时候，我们要懂得舍小我、成大我。
一个家庭、一个企业、一个团队、一个国家出现危机难保其身的时候，个人的存在又有何价值呢？不难看出，整个项目的每一个环节就如一个个单列的珍珠，是相互间的协作把每一个环节整体的串联在一起，最后形成一个完美的“珍珠项链”。
而大家的协作是以相互间的信任为前提。
就是人与人之间的这种相信，使得最下面的队员甘做人梯；中间的队员敢于伸出救助之手；上面的队员勇于伸出援助之手。
而这“梯”与“手”之间，“手”与“手”之间的接触与连接所体现的正是一种协作。
也正是有赖于这种协作，使得整个项目圆满完成。
工作中的协作更无处不在，上级与下级之间；同级之间；平行部门之间。
当上级不援力、下级不得力、同级不借力、平行部门使反力，试问团队还有任何凝聚力可言吗？可以说，协作的品质是影响团队凝聚力的绝对指标。
在整个项目的进程中，坚定不移的共有二个信念，其中一个就是“团队登顶”，另一个则是“决不放弃任何一个人”。
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完美的团队Company number：【0089WT-8898YT-W8CCB-BUUT-202108】完美的团队作者：胡绪东2008-3-22 16:50:421 案例自以为智慧无比地创建了项目管理平台，结果却出乎所料，效率非常低，费用却高得出奇……我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进书房。
书台上还是那几本既经典又现代的所谓管理名着。
《什么是CEO》、《精益思想》、《Z理论》、《一分钟经理人》、《基业长青》、《谁说大象不会跳舞》、《大败局》、《领导力》、《执行力》、《细节决定成败》……这些书对我来说只有两个作用：一来是随时翻翻，长个记性；二是当作催眠神曲。
真的，我每每翻开它们不到几页，上眼皮就使劲往下靠，几分钟后，准进入梦乡。
我坐下来，习惯性地点了支双喜，继续思考这段时间一直让我头痛的问题。
项目小团队我是一家新兴企业的主管。
我们公司主要为国外的中小型公司提供“全球解决方案”。
五年前，一名英国“国际友人”找到我们现任股东魏先生，要求代理加工一些简单的金属零部件，魏先生无意接手，却碍于两个人在生意上素有来往，于是在搁置几年之后，于一个明媚的午后，敲定合作成立了一个新的公司，也就是现在我所处的企业。
而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB 板，再到简单的组装、测试，最后是成品的生产组装。
经过近一年的努力，英国方面终于关闭了其在英国的工厂，将生产全部转移到中国。
我们也在此基础上接触到国际上其他一些企业。
他们中的大部分希望将生产基地转移到中国，一些希望代购零部件，一些希望在中国设计新产品，一些希望在中国销售他们国外的产品。
于是，我们相应地为对方提供设计、采购、生产组装和销售等服务。
公司在组织架构上分为项目组和运作组，项目组主要负责市场，找新客户，谈新项目；运作组则负责已成熟的可批量生产产品的计划、采购、生产、质量等，就像传统意义上的加工厂。
我的手下都是些项目人，他们的工作就是针对客户跟踪管理不同的服务项目，令客户满意。
拿装配生产来说，我的某个项目人就要从客户的原始需求开始，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量生产，一直跟进到移交给生产部门为止，当然了，还包括后续支持。
可想而知，我的这些项目人的工作压力。
在公司成立初期，由于客户不多，项目也屈指可数，主要项目都是我自己在跟进。
除我之外，还有几个项目人。
那时候，对于项目进展的问题，我们都是集体开会讨论，共同解决问题，相当于一个小团队管理了所有项目。
因为，我们的每一个项目进展得都很好，早期的几个项目人也在这种氛围中充分领会了跟进项目的方法和技巧。
比如报价，我们可以在很短的时间内集中小团队的智慧与经验，在一两天估出合理价格，赢得先机。
这就使得公司业务得以迅速发展。
短短两年多，项目就增加到十几个。
在公司快速成长期间，我思考的主要问题之一就是项目团队的架构。
十几个项目，我再也不可能每个都参与讨论并跟进，就单单听项目人汇报也占用了我大部分的时间，何况公司的发展速度还在加快，我也需要更多的时间来思考公司的发展问题。
白水河的启发一个偶然的机会，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友在那儿当主管，他叫刘星。
刘星陪了我一整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。
刘星说，这地方，不来后悔，可来一次就嫌多了，原因嘛，等你有机会去一次就全明白了。
白水河很美，一潭接一湾，一湾接一瀑，又现一潭，泛得整条河水都是白花花的，刚要清澈一下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。
我问刘星：“你应该很忙吧，为什么有时间陪我一整天”他点点头，说：“理应很忙。
但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着手机应急就可以了。
”“牛啊！”我心存羡慕。
刘星接着讲，他们部门是一个接待游客的平台，就像一面镜子，后面是其他各部门的支持与配合。
白水哗哗地流淌着，徘徊了好长一段距离之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气势如虹。
我被震惊了。
我也需要建设我的项目平台。
项目平台我随即回到广州，开始设计和实施我的平台计划。
我先将客户分类，在客户之下又将项目分类，对一些关键项目，再分细类。
然后以满足这些分类项目为目标，逐一填上我的项目人的名字，当然我考虑了这些项目人的专业、特长、个性等等，以便更好的配合项目分类。
在项目人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、生产、工程技术和出货等。
从架构图上看，项目人的左边是客户/项目分类，右边则是一支坚强的后盾。
在这个基础之上，根据公司的规划，我们还有一些可见的潜在的项目，把这些项目再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需项目人。
就这样，我把整个组织架构设计得很完美。
我的项目人分几个档次，有高级经理兼项目人，负责重大项目；然后是项目经理，除了管理项目外还管理一些项目人；之后是普通的项目工程师，主要是管理和实施项目计划；最后是项目助理/文员，她们跟进供应商报价、样品进度，协助其他项目人跟进项目计划等。
与此同时，我也设计了一套系统性的控制流程，把我们以前小团队管理整个项目的流程固化下来。
包括：①项目可行性评估；②启动会议、项目计划、问题清单、供应商搜寻、供应商价格评估、报价；③零件样品、工程样品；④生产线、小批试产；⑤大批量生产；⑥移交。
每个步骤都规定了项目人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。
为此，我还专门请了一个助理，她叫Amy，很是负责。
她的主要工作就是监督项目进度，有问题及时向我报告。
流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而快乐的项目运作场面的出现。
程序执行不到一周，项目人王杰就来找我，“胡总，DPP项目(项目的缩写，下同)的零件基本找齐了，还差两个，可是采购部说没办法了，也没有时间再找，事情不能就这样搁浅，你看怎么办”，没过两天，小杜也找我发牢骚：“IQC的速度确实不能恭维，一个塑料零件十几天都没出结果，客户还等着用这些零件确认模具呢！”小杜是一般的项目工程师，他显得很无奈。
小杜前脚刚走出我的办公室，资深项目人老谭就冲了进来：“这财务怎么搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款还没付出去，叫我如何保证项目进度啊！”没过几天，李工也来找我：“胡总，FAN项目的第一次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，现在看来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。
”可想而知，这是项目人直接找我的问题，还有Amy每天跟进的问题，这些问题堆起来，何止如山当然，由于我亲自协调处理，好多问题也就比较顺利的解决了。
就这样，我们忙忙碌碌地过了一年，充实，也愉快。
期间，为了解决搜寻新零件/材料供应商的速度问题，我还专门设置了搜寻部，配合项目人进行广泛而有深度的搜寻，并且找到了一些以前认为在中国尚未生产的零件/材料，如特种变压器，特殊用途玻璃等。
董事会预定周四的董事会就要召开了，我着手准备各种报告，其中一份就是项目总结。
这份报告的内容大致如下：◎客户数同比增长：100%◎项目数同比增长：130%◎已完成移交项目比例：50%◎营业额同比增长：38%应该说不是很理想，但也不差，表明我的项目平台搭建得还比较成功，我沾沾自喜。
开董事会的时候，我兴高采烈地报告了上述内容，等待大家提问。
如我所愿，大部分人都称赞我们取得的业绩。
这时，有人不经意的问了一个之后让我忙了大半年的问题：“请问，项目人员数量和费用同比增长多少”我非常诧异，意识到这可能是个问题。
我也并不是没考虑过这个问题，只是每次都没有往深里想。
看来我得好好算算这笔账才行。
开完会，我开始统计，结果如下：◎项目人员数量同比增长：80%◎项目人员费用同比增长：120%换句话说，我的项目平台的效率非常低，费用却很高。
我必须找出原因。
于是我开始调查。
我找到高级经理老谭：“你一天的时间分配大概是怎样的”老谭算了算，回复我：“四分之一的时间打电话，四分之一的时间看图，四分之一的时间计算报价，其余时间用来协调、内部沟通、拜访客户……”我又召开了一次会议，逐一了解各项目人的时间分配。
高级经理：时间表就像老谭一样；项目经理：10%看厂，20%电话沟通，20%开会，20%内部跟进，10%报价，剩余时间协调；项目工程师：30%电话跟进项目计划，30%报价整理，10%开会，其余时间内部跟进；项目助理/文员：30%电话跟进项目计划，30%资料整理，其余时间内部跟进。
由此看来，项目人花了太多的工夫在内部跟进上，而且更重要的是，项目工程师和项目文员/助理的工作内容都差不多，项目经理的协调功能并不大。
问题摆在我的面前，我必须尽快解决。
再游黄果树我故地重游，再次来到黄果树。
这次，刘星出国考察学习国外的旅游管理去了，只有我自己。
我也不是去旅游，而是去那种环境思考，因为我当时的项目平台就是在白水河得以启蒙，但是，忽略了效率和费用问题。
刘星和我讲他的平台的时候，没有提醒我，他们有足够的门票收入，可以搭建完善的服务平台。
我在瀑布下方的观瀑点找了一棚斑竹坐下来。
望着飞流直下的白水、透过白水潭里升起的薄薄的一层雾，以及太阳光照下的七色彩虹，我还在想着我的项目团队。
我想，效率是首要问题。
也就是在保证现有项目进度的前提下，如何减少项目人的数量和费用。
现阶段的项目进度，大家还是共同认可的，只是费用太高了。
我回想到各项目人的时间分配表，好像项目助理/文员从某种程度上可以替代项目工程师，而项目经理的工作似乎也可分解为项目工程师的工作和高级经理的协调工作。
白水河在瀑布处集中倾泄，然后又在天星桥地段分大小不等的几绺细条，看似缓慢，实则包容着不小的能量。
“完美”的团队我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进我的书房。
书台上仍旧扔着那几本既经典又现代的所谓管理名着。
于是出现了文章开头中的那一幕。
我从头到尾整理了我思路，我决定重新设计我的团队模式。
我把项目人的功能分列出来，包括：联系客户、计划制订、计划管理/跟进、搜寻、供应商联络、内部联络、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交、文档管理等。
我将这些功能归为两大类：管理类需要用到智慧、经验、技术和协调能力。
包括：联系客户、计划制订、搜寻、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交等。
实施类需要责任心、细心、勤奋等能力(技巧)。
包括：计划管理/跟进、供应商联络、内部联络、文档管理等。
这样一来，我只要适当补充高级经理，配与足够的项目助理，取消项目经理和项目工程师的角色，将项目经理的管理协调功能上交至高级经理，并将其项目跟进功能下移到项目工程师。
而项目工程师的专业化职能将转交一部分给高级经理，实施职能转交给项目文员/助理，自己承担剩下的一块。
客户也分为大类，交给不同的高级经理，具体的项目实施交给高级经理管辖的项目助理/文员。
我估计这样会减少费用，项目效果也不会太受影响，但能如愿。
可是，谁又能知道呢。