麦德龙案例分析
麦德龙供应链案例分析
公认的首选批发商
不断注重客户的要求和 满意程度
遵循道德价值观
公开交流、开诚布公
事无巨细、不断创新
致力于客户服务，物超 所值
与供应商双赢合作
我们的雇员是我们的重 要财富
形成符合本地市场需求 的模式
股东价值持续增长
努力提高依赖度和透明 度
高效率低成本的运作
麦德龙在中国的发展
➢ 1996年来到中国。 ➢ 走自己的路：不服务终端消费者，而专为专业
思考
结合案例，谈谈中国零售企业该如 何从麦德龙的成功经验中获得启示。
➢ 2007年麦德龙现购自运销售额达到317亿欧元， 50%的集团销售额来自麦德龙现购自运。
➢ 麦德龙现购自运是麦德龙集团发展的重要推动 力，目前已在 29 个国家开业，销售区域呈现 出高度国际化。
➢ 2007年麦德龙在全世界拥有超过600家商场。
麦德龙现购自运的特点
➢ 针对专业顾客 （餐饮业、酒店业、食品 和非食品贸易服务商以及机构采购）
客户服务。 ➢ 重点发展企业与企业间的贸易。 ➢ 与中国中小企业的共同成功。
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙在中国的优势
麦德龙仓储式超市的基本特点
营业场所选址 超市建筑设计 商品定位
麦德龙的仓储式超市营销策略
有限的目标顾客 直邮广告促销 企业套餐服务 特色化的商品营销 销售模式
➢ 世界500强之一。 ➢ 集团由奥托-拜斯海姆创建，总部位于杜塞尔多
夫。 ➢ 集团分店分布31个国家，拥有员工大约
280,000名。 ➢ 2007年麦德龙集团的销售额达643亿欧元。
麦德龙的组织框架
麦德龙现购自运国际公司概况
➢ 麦德龙集团是全球批发市场的领头羊，在麦德 龙和万客隆（仅限欧洲）品牌旗下拥有多家麦 德龙现购自运商场。
案例分析：麦德龙的竞争战略
麦德龙在中国的竞争战略麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。
目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。
现拥有麦德龙现购自运制商场450家、Real超大型超市281家、Extra超市486家、Media Market/Saturn 电器店401家、Praktiker 家居店342家、Kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。
麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。
麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。
经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。
这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。
据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占92.5%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。
麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。
如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
《库存管理 第2版》案例分析u9
【案例分析】麦德龙的库存管理德国麦德龙集团（Metro）在全球零售业中排名第三，欧洲第二，2001年世界财富500强第75位。
其营业额达433.71亿美元，在全世界21个国家（地区）拥有2 000多家现购自运配销制商场、大型百货商场、超大型超市、折扣连锁店和专卖店。
麦德龙的库存管理是以其现购自运配销制为基础，在供应链管理的过程中，对库存进行管理。
麦德龙首创并成功应用的现购自运配销制，使该集团短时间内在德国及欧洲等其他21个国家（地区）迅速成长并活跃于全世界。
现购自运的主要特征是：进货价位低，现金结算，勤进快出，自备运输工具，降低流通成本，缩短流通时间。
顾客用现金购物，企业用现金接受工厂供货，企业与工厂结算时间在10至30天，守信誉、不拖欠、保证资金及时回笼，与供货方保持良好的关系。
商品由工厂送货上门，客户自己来车选购，麦德龙免费提供停车场地。
现购自运制堪称营销创新的典范，它彻底改变了传统的商业分工方式，使顾客分摊了一部分传统上应由商业企业来负责的工作——商品的配送，而麦德龙将可以以较低价格供应优质的产品和服务，因而大幅度降低了其运营成本，具体体现在：（1）降低资金占用。
商品在供应商、麦德龙、买方之间能以最低的运营成本和最少的资金占用时间完成流通（9～12天的周转时间大大低于一般的标准），减少经营风险。
（2）降低采购价格。
现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络销售商品对于供应商来说是一种极大的便利，一则货出款到，利于厂家回笼资金。
二则依托麦德龙广泛的营销体系，便于寻求生产的均衡点。
三则利于节约进一步拓展市场的各种成本。
四则利于企业提高知名度。
因此，供应商愿以较低的出厂价提供商品。
（3）降低商场的运输成本和服务成本。
企业不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。
总之，麦德龙提供给买方和供应商的这种“分工、合产”安排，让后者看待价值的方式也有了新的角度：买方成了供应商（提供时间、劳力、信息和运输等），供应商也是顾客（享受了麦德龙的技术和业务服务等），而麦德龙本身成为了一个拥有服务、管理、支援、设计甚至娱乐的价值星系组合中最耀眼的一颗关键之星。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
麦德龙仓储式超市客户俱乐部案例
案例13：麦德龙仓储式超市的客户管理一、背景情况二十世纪九十年代，仓储式超市经营模式的创始者，总部设在德国的麦德龙（METRO）将仓储式超市——这种影响世界商业发展的新型业态带入中国，其所特有的新战略、新思路和新理念，对国内零售业的发展有很好的借鉴作用。
麦德龙集团成立于1964年，位于当今世界500强的前50位，在国际商业企业中排名第三，也是世界上最大的现付自运制的商业连锁公司。
1995年麦德龙集团旗下的荷兰公司与上海锦江集团合资成立上海锦江麦德龙集团，并于1996年在上海开设了第一家大型仓储式会员制连锁店，截至2001年上海锦江麦德龙集团已开设了15家连锁超市，其中仅上海地区就开设了4家，各卖场拥有的会员数均超过11万，营业额排名位于全国连锁业百强第九位，销售额达49.4亿元。
二、麦德龙仓储式超市的客户管理仓储式超市实际上就是以零售的方式来从事批发业务。
超市既是服务中心又是配送批发中心。
这种差异化的市场定位使麦德龙成为了专业客户的超级仓库。
（一）有限的目标顾客户绝大多数普通超市的目标消费群是无差异性的，即服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。
而仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位，且不收取会员管理费用。
因此，麦德龙仓储式超市直接为企事业单位、中小零售商、宾馆、餐厅、部队、工厂、学校等法人团体服务。
经过三十多年的经营发展，麦德龙自创了一套适合C&C体制的商品信息管理系统和会员信息管理系统，使内部管理成功实现了信息化。
最初，麦德龙的服务人员将会员填写的《客户登记卡》的资料输入微机，创建顾客的初始资料。
会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，使麦德龙能对顾客需求变化迅速做出反应，及时调整商品结构和经营策略，最大程度地满足顾客需求。
分析麦德龙商场的客户管理工作案例
分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。
本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。
麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
麦德龙案例分析
3.中上部和顶部用于相对 格子墙陈列 应商品的存放，起到了
3.无明显的促销区
库存的作用
1.商品齐全，日常消费品 1.商品齐全，日常消费 1.商品专业化
比重高
品比重高
商品 2.特色产品、进口产品、 2.进口产品、独家产品 2.单价高
管理 独家产品
的比例较小ຫໍສະໝຸດ 3.批量式包装，部分价格 3.零售包装，单价低 较沃尔玛高
百货商场
遍布全球的服务性公司
A
3
1.1.1麦德龙使命及战略
麦德龙是为专业客户和商业客户服务的现购自运 批发商。 麦德龙以尽可能低的价格为专业客户提供高质量 的商品和商业解决方案。
A
4
1.1.2麦德龙客户定位
餐饮专业客户
例如： - 宾馆 - 餐馆 - 伙食团 - 小餐馆/酒吧
贸易商
例如： - 小零售商 - 综合客户 - 专业客户
4
案例启示
A
21
4.1仓储式超市运作设施特点
选址 营业环境 店面设计 商品结构 目标顾客
城乡结合部的交通要道
营业面积大，一般为1万平方米以上，仓内地面与屋 顶距离较高
库架合一，装饰简单，节约成本
商品的广度宽，指商品的种类要多
以中小零售商、餐饮业、集团购买和有交通工具的消 费者为主
A
22
4.2 运作设施规划启示
A
18
3.2 选址比较分析
麦德龙
沃尔玛
3C
1.中心城市的城乡结合部的主 1.市区或郊区人口较 1.在居民区和商业街内的
干道或高速公路附近 ，远离 稠密的黄金地段 黄金地段
闹市区。
选址 2.拥有自有产权的店面
特点 3.店铺设计量身定制
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2、目标客户定位 仅依靠有限的会员、依靠不确定性的消费 行为是难以支撑规模庞大的企业运营的。 而不能接受非会员终端消费者，会造成市 场定位偏移。 解决措施：向所有目标群体大力宣传麦德 龙经营理念和仓储式超市优势，是消费者 真正了解麦德龙。
小组作业
小组成员：（演讲） （PPT制作） （搜集资料） （搜集资料） （资料整合）
麦德龙股份公司
目录
1 2 3
公司简介
存在的问题及措施 总结
我们一起过儿童节
麦德龙股份公司（Metro AG）
常称作麦德龙超市，1964年由奥托· 拜斯海姆创建
德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团 世界五百强之一，分店遍布32个国家，超过2100家门店
Hale Waihona Puke 3、忽视本土化 据调查麦德龙门店85%以上是全国统一， 不到15%是当地产品。 解决措施：大量引进本地商品，加大本地 商品比例，重视本土化策略，坚持本土化 采购。
4、商品结构 丰富的品类和品牌，差异化商品，都已成 为麦德龙的核心竞争力，品牌种类过于齐 全，产品线过宽，采购成本、管理成本都 会增加。 解决措施：淘汰购买率极低的商品，分析 客户的购买品种、购买频率，优化差异化 商品。
结论：
• • • • • 1、精确定位目标市场 2、加快本土步伐 3、提升品牌竞争力 4、优化商品结构 对存在的问题加以改善，依旧保持核心竞 争力，在中国市场的发展将会取得更大优 势。
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世界第一的现购自运制商业集团
营销策略：
选址策略:
大城市的城乡结合部，靠近高速公路或者主干道， 辐射圈大
产品策略：
食品与非食品3万到6万种，产品包装多样化。 不单纯以价格低廉吸引顾客，而是从商品入手，以 独家商品、特色商品及自有品牌商品吸引顾客。
价格策略：
基于批量购买定价，商品价格稳定，很少大面积打折。 价格由上海总部采购制定，价格的制定有严格的规定： 一是所有的商品不能出现负毛利。第二，整个麦德龙 大连店的商品销售必须达到一定的毛利。第三，麦德 龙大连店的所有商品都严格注明了含税价和不含税价
• 促销策略：
• • • • • • • 直邮广告促销 会员制度 产品主题展示 节日团购 网站促销 优惠券 周四定期打折
经营中的特色方式：
• 1、会员制（有限的目标客户） • 2、现购自运制 • 3、拥有自有产权的店面
• 4、禁止1.2米以下的儿童进入卖场 • 5、“透明”收银单
三、存在的问题