麦德龙案例
物流案例：麦德龙供应链经理管理源
物流案例：xx供应链经理管理源自认清事实作为从一线成长起来的中国本土供应链经理，龚庆国现在的成绩来自于他对现实的关注和研究，以及在此基础上摸索出来的管理能力。
与龚庆国谈话，他通常都会先说明事实，然后很温和地说出自己的看法，总是让人在不经意间留下一个印象，这是一个务实且容易沟通的人。
作为中国第一代物流经理人，龚庆国最初的理想却是做研究，物流既不是他的专业，也非他最初的梦想。
但中国物流业的发展和崛起还是给了这个误撞入行的年轻人一个提升自我的平台。
凭着研究人员特有的执着和务实精神，他先是完成了由研究员向管理人员的转变，后来又在第三方物流企业和零售企业的物流和供应链管理中做出了不菲的成绩。
现在，龚庆国的职位是世界500强中的零售企业麦德龙公司的中国区供应链经理。
随着入世后中国零售业的逐步开放，外资零售企业不仅面临着中国市场的更多机遇，同时也承担着陌生且复杂的中国市场所带来的各种挑战。
而龚庆国所处的这个职位，将是麦德龙在中国节约成本和支持市场扩张的关键。
想做研究的管理人员龚庆国在学校里学的专业是食品储藏和保鲜，读完研究生后，他怀着满心做研究的梦想，对未来充满憧憬。
那是1995年，物流的概念刚刚在中国兴起。
在求职的过程中，由于专业背景，龚庆国误打误撞进了一家冷库公司，开始了与物流的第一次亲密接触。
这家名为中澳冷库仓库有限公司的企业主营冷库、仓储和运输，是当时中国市场上最为先进的冷库公司，在深圳物流界几乎无人不知。
"中澳的设备非常好，即使放在现在来看，也算一流。
"龚庆国回忆起自己的第一份工作。
那时，刚毕业就进入外资企业担任仓库经理一职，着实羡煞了很多同龄人。
但龚庆国当时一心想着做研究，对整天呆在仓库里做着几乎相同的工作并不满意。
尽管如此，龚庆国还是在日复一日的重复工作中了解到了仓库管理的各种细节，对物流的认识也开始启蒙。
"中澳的职业经历，让我迈入了物流行业，一做就做到了10年后的今天。
麦德龙 案例分析
1、有针对性地进行服务和促销，从而保持客户群体的稳定;有利
于信息的收集，供决策者参考，做出正确的决策;限制非会员的
进入，只有会员才能享受到商场内的价格和服务;商品信息的传 递更具有针对性，可以提高会员的忠诚度。
2、成立“客户顾问组”，对客户的消费结构进行分析（通过
GSM），向客户（特别是中小企业）提供特色咨询服务。同时， 与主要的客户进行沟通，向他们提出采购建议，帮助客户降低采 购成本。通过提供全方位服务，麦德龙不仅拥有了大批的稳定客 户，还及时掌握了市场需求动态，从而提高了商品管理的主动性 和灵活性。
客户管理 商品管理 供货商管理
销售计划管理
财务管理
麦德龙 “制胜” 四法宝
1、 独特的“现购自运”经营模式 2、 目标消费群体会员制 3、强大的GMS客户管理和商品查询系统 4、双赢的先进客户关系管理思想
现购自运模式
主要有两层含义： 1、在进货环节，商品由供货商送货上门，麦德 龙直接以现金的方式与供货商结算，结算时间 一般在1~2个月之间。 2、在销售环节，货品以大包装形式摆放在超市 内货架上，由顾客自由选购。货款也是以现金 进行支付，商品由顾客自己负责运输。
通过GMS商品查询系统掌 握商品进销存的全部资料
根据各连锁店的销售情况分别 确定配送计划并配送 分析历史资料数据，自动预测 销售，制定采购计划，产生订 单
连锁总部统一采购商品
双赢的先进客户关 系管理思想
一、限定客户降低成本 麦德龙认为，如果公司不 限定客户，让所有人都来， 运营成本就要增加，管理 难度也将加大。限定了客 户群，就可以分析他们的 需求，增加他们喜欢的商 品，减少他们不需要的商 品，从而优化商品的品种。 商品的质量提高，售价下 降，自然吸引顾客。
供应链管理实务案例集
供应链案例案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理 (1)案例二：麦德龙：限定目标群的供应链管理 (3)案例三：沃尔玛供应链管理的成功之道 (5)案例四：7—11：一家便利连锁店 (7)案例五：阿杰乳品公司 (8)案例六：丰田、福特、通用汽车和大众——不同的供应商合作方式 (8)案例七：惠普台式打印机供应链的构建 (10)案例八：通用电气公司照明产品分部采购案例 (11)案例九：美的的供应商管理库存 (13)案例十：台湾雀巢与家乐福的VMI 计划 (15)案例十一：应用第三方物流策略实施联合库存 (17)仅供参考 (21)案例一：从“尿布”的传奇发展看供应链管理20世纪80年代，美国家庭已广泛使用婴儿尿布。
尿布脱销给超市经营者带来了因缺货而导致顾客的抱怨、流失、营业额的波动等诸多烦恼。
基于上述情况，1980年美国密苏里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(简称P&G，即宝洁公司)，提出了希望该公司能帮助解决自动补充货架上的Pamper牌尿布问题的要求，改变以前每次都要经过订货手续再发货的老规矩，实现只要货架上尿布一卖完，新货就能立刻补充上，以保证货源充足，并且希望每月付一张货款支票进行结帐。
“尿布”系统诞生P&G非常关注下游经销商的营运情况，认识到如果能把商品的相关信息，实现共同分享与运用，这将是对双方都有利的事情。
因此，P&G公司进行了充分的市场调研，在此基础上，决心满足客户的要求，策划并推出了自动补充纸尿布的系统。
尿布自动补充系统通过信息技术，实现了两个公司之间的采购供应与销售的自动对接和混为一体，供应链系统的雏形出现了。
从此，“尿布”传奇翻开了崭新企业经营理念的一页。
“尿布”系统与沃尔玛神奇的尿布系统和企业的成长结下了不解之缘。
沃尔玛于1988年购买P&G的“尿布”系统，然后充分运用系统的特点，加强了与P&G的合作，并且将先进的经营理念扩展到其他部门，致使企业发展到今天，已经成为拥有4400家连锁店的全球最大百货零售企业。
《流通概论》基础案例分析题(四)(含答案)
《流通概论》基础案例分析题（四）（含答案）一、麦德龙在中国的竞争战略世界第二的麦德龙1．结合麦德龙案例，谈谈你对成本领先战略与集中化战略的认识？2．麦德龙低成本集聚战略的实质是什么？如何才能做到？3．你认为相对国内零售企业而言，以麦德龙为代表外资零售企业的优势何在？国内企业又有哪些优势？4．你认为麦德龙会对我国的日用品批发市场构成竞争吗？为什么？5．结合麦德龙案例，你认为我国零售企业应采取什么样的应对竞争战略？答案:成本领先战略指企业决定成为所在产业中实行低成本生产的厂家。
集中化战略又称为集中战略或重点集中战略，它是企业或战略经营单位为了满足特定消费群体的特殊需求，通过集中力量于有限的地区市场或产品的某种用途，建立竞争优势和地区市场的战略。
与成本领先战略和差异化战略不同的是，集中化战略不在于达到全行业范围内的目标，而是围绕一个特定的目标开展经营和服务。
采用集中化战略的逻辑依据是，企业能比竞争对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。
即是企业或由于更好地满足其特定目标的需要而取得产品差异，或能在为目标顾客的服务过程中降低成本，拟或两者兼而有之。
从总体市场上看，也许集中化战略并未取得成本领先或差异化优势，但它确实在较窄的市场范围内取得了上述一种或两种地位。
低成本聚焦战略根据世界著名战略学家波特的研究，企业的竞争战略主要有成本领先、差别化与集中化战略三种基本类型。
成本领先战略的核心是企业通过获取最大的市场份额，以达到单位产品成本最低，从而以较低售价赢得竞争优势。
一般而言，成本领先战略多着眼于整个市场或整个行业，从大范围谋求竞争优势。
而集中化战略则是把目标放在某个特定的、相对狭小的范围内，争取成本领先或者争取差别化，从而建立相对的竞争优势。
根据一般的理解，这两种战略是彼此独立的，是两种不同的战略类型。
而麦德龙的成功，则恰恰在于把这两种原本看起来不同的战略类型结合在了一起，形成了独具特色的“低成本聚焦战略”。
一方面．企业遵循“有限顾客论”，把目标市场确定为小型零售商，而不是覆盖整个批发与零售市场；二是在“有限顾客”的目标市场上实行低成本战略，以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，在保证自己的较低利润的同时确保顾客企业的利润，这种“有钱大家赚”的双赢理念赢得了合作与信任，获得了一大批稳定、忠实的顾客群。
标准化案例3篇【整理精品范本】
物流案例：麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙,电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单,向供货单位发出订货通知,从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善,从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节,麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定.采购预测是影响整个供应链的关键环节,预测的准确性将影响到其它各个环节效率,对成本高低产生直接影响.电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控.麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样,麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理.这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始,直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
麦德龙案例分析
2、目标客户定位 仅依靠有限的会员、依靠不确定性的消费 行为是难以支撑规模庞大的企业运营的。 而不能接受非会员终端消费者，会造成市 场定位偏移。 解决措施：向所有目标群体大力宣传麦德 龙经营理念和仓储式超市优势，是消费者 真正了解麦德龙。
小组作业
小组成员：（演讲） （PPT制作） （搜集资料） （搜集资料） （资料整合）
麦德龙股份公司
目录
1 2 3
公司简介
存在的问题及措施 总结
我们一起过儿童节
麦德龙股份公司（Metro AG）
常称作麦德龙超市，1964年由奥托· 拜斯海姆创建
德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团 世界五百强之一，分店遍布32个国家，超过2100家门店
Hale Waihona Puke 3、忽视本土化 据调查麦德龙门店85%以上是全国统一， 不到15%是当地产品。 解决措施：大量引进本地商品，加大本地 商品比例，重视本土化策略，坚持本土化 采购。
4、商品结构 丰富的品类和品牌，差异化商品，都已成 为麦德龙的核心竞争力，品牌种类过于齐 全，产品线过宽，采购成本、管理成本都 会增加。 解决措施：淘汰购买率极低的商品，分析 客户的购买品种、购买频率，优化差异化 商品。
结论：
• • • • • 1、精确定位目标市场 2、加快本土步伐 3、提升品牌竞争力 4、优化商品结构 对存在的问题加以改善，依旧保持核心竞 争力，在中国市场的发展将会取得更大优 势。
标准化案例3篇
物流案例:麦德龙标准化商品的供应链管理一动态管理在麦德龙，电脑控制系统掌握了商品进销存的全部动态，将存货控制在最合理的范围。
当商品数量低于安全库存，电脑就能自动产生订单，向供货单位发出订货通知，从而保证商品持续供应和低成本经营。
如果能随时对进销存的动态有清晰的了解，就可以及时发现问题，做出快速反应，避免损失的发生，从而能在降低库存的同时，提高顾客满意度。
麦德龙最大的优势就是从一开始就建立了信息管理系统。
早在70年代，麦德龙的最高领导层人就将信息管理的概念带进麦德龙的物流管理。
麦德龙有自己的软件开发公司（MGI），它的电脑专家专门为麦德龙开发设计了一套适合其管理体制的商品管理系统。
经过35年的不断改进和完善，从商品的选择、订货、追加订货，到收货、销售、收银每一个环节，麦德龙都有先进的电脑信息系统进行严格的控制。
当然，进行电脑控制还需要人工的监督和决策配合。
麦德龙有专门的监督人员检查整个系统，检查订货数量和交货数量是否相符。
一般的订货程序是电脑提出采购预测，管理者再结合经验做出决定。
采购预测是影响整个供应链的关键环节，预测的准确性将影响到其它各个环节效率，对成本高低产生直接影响。
电脑根据顾客的需求信息，提出采购预测，管理者根据电脑的预测并参考其它的因素，如季节的变化、促销计划、社会上的大型活动，以及整个供应链各个环节的负荷能力等，结合经验做出最后决定。
二、标准化操作中国供应链管理存在的问题就是没有对物流管理进行严格的标准化掌控。
麦德龙的经营秘诀就是所有麦德龙的分店都一个样，麦德龙将很成功的模版复制到每个商场，包括商场的外观和内部布置及操作规则，所有商场实施标准化、规则化管理。
这些规则包括购买、销售、组织等各个方面。
就像工厂的机械化操作一样，每个人都知道自己要做什么，应该怎么做，规则非常明确。
从与供应商议价开始，直到下单、接货、上架、销售、收银整个流程，都是由一系列很完善的规则控制这套动作。
三、客户分类无论做什么，都不要忘了供应链的另一端是客户，这是最重要的。
分析麦德龙商场的客户管理工作案例
分析麦德龙商场的客户管理工作案例对于企业来说，客户是很重要的一部分资源，因此，很有必要对于客户进行相应的管理工作。
本文以德国麦德龙商场为案例，分析麦德龙的客户管理经验。
麦德龙的成功很大程度上源自麦德龙的基于会员制的客户关系管理工作系统以及人与系统的协调。
德国麦德龙集团(METRO)是当今欧洲第三、世界第五的贸易和零售集团，拥有六大独立销售业态，其中，麦德龙现购自运制公司(METROCC)最具竞争力和特色，其销售额约占集团销售的50%，居全球各大现购自运制商业集团之首，拥有绝对优势。
麦德龙集团在中国投资建成的锦江麦德龙现购自运有限公司已经在中国开设了26家现购自运制商场，进入中国短短十年时间，吸纳会员300余万，并日益庞大。
麦德龙面对的消费群不是个人和家庭，而是通过会员制的形式，锁定具有批量购买能力的终端零售商和机关事业单位。
基于会员制的现购自运制成功的关键因素之一在于其强大的客户关系管理工作系统，扎实到位的数据分析技术大大领先于本土竞争对手。
GMS客户管理工作thldl 和商品查询系统与客户开发部门(CC)，乃至整个商场的高度整合很大程度上促成了麦德龙的成功。
GMS客户管理工作和商品查询系统领先同行全球所有的麦德龙现购自运商场均采用向ORACALE公司订制开发的“GMS客户管理和商品查询系统”，由计算机对客户数据和商品销售情况及库存数据进行管理工作和控制，能根据历史资料自动预测销售、制订采购计划，产生订单，功能强大，在全球零售贸易集团中仅次于沃尔玛的决策支持系统，为开展全面的客户关系管理工作提供了强有力的信息支持。
各个商场都设置了EDP电脑部门，负责对GMS系统进行日常维护。
研究报表是各级管理工作阶层主要的日常工作内容之一。
由GMS系统生成的各种年度、季度、月度、周、日销售报表，包括库存报表、各时期销售总计报表、各时期分类销售统计报表、各年同期各类商品销售对比报表、各年同期分类客户数和账单数对比报表、各时区横向和纵向销售对比报表、修正报表、商品修改列表等等，从多角度将数据整合成为有用的信息，是商场及总部预测需求、适应变化、为客户提供及时应变商品和服务的重要依据。
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项目经理 人力资源部
负责项目全面管理 负责项目 机构设置、人员招聘、
工作分解目标
把项目的主要可交付成果划分成为
更易管理的单元，确定项目范围
将所分解的工作任务落实到项目有
关部门或个人，并明确表示出他们
在组织工作的关系、责任和地位
工作流程
以项目目标体系为主导，以项目的技术系 统说明为依据，由上而下，又粗到细进行 。
项目目标
可交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑
项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务 签名：李秋华 日期： 2004年 1月
项目主要管理措施
制度管理：按“项目管理规章制度”执行。 两种意识：倡导“责任”意识和“团队”意识。 计划管理：制定项目计划，并规范计划编制、校 对、审核、监督、检查、反馈等程序。 过程控制：按ISO9001：2000质量体系进行质量管理。 计算机管理：建立项目信息管理平台和沟通渠道。 项目发展战略：目标到人、降低成本、优胜劣汰
项 经 P P P P P P P P P P P P P F
目人 力财 理 资源部 部 C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C C
务计 部 F C C C C C C C C C C C C C
划工 程 管理部 C F F F F F F F F F F F C C
项目目标
交付成果：麦德龙商场建设工程，建筑面积29000平方米。 工期目标：开工日期2004年1月1日，完工日期2005年7 月1日，总工期18.5个月。 费用目标：工程造价3400万元人民币，计划赢利300万元 人民币。 质量目标：根据ISO9000标准、国家相关标准和业主的要 求工程合格率100%，优良率90%。争创优质 工程。 安全目标：杜绝一切重大安全事故。争创西安市样板文明 工地。 环保目标：提升环保意识，倡导“绿色工程”，确保施工 防尘、降噪、不扰民。
190 项目 管理
151 室外 装修 152 室内 装修
工作分解结构图(WBS)
责任分配矩阵
为了更加明确项目组各部门在项目不同 阶段所负责的工作，明确责任，提高管理效 率，我们对各部门的责任进行了分配。
部门 工作 110施工准备 121土方开挖 122基础施工 131一层主体 132局部二层 141水暖 142机电 143消防 151内装修 152外装修 160室外工程 170货架布置 180竣工验收 190项目管理
外装修队
项目组织机构职责表
部 门 负 责 人 李秋华 王阳 培训、考核、奖惩等工作 负责项目的计划安排、WBS分解、 计划部 刘恒 责任分配矩阵 负责项目的资金筹集、费用计划安排、 财务部 综合管理部 工程管理部 董江涛 项目成本 分析 李荣 金炼 负责项目的综合管理及工程验收 负责项目进度管理 职 责
100 麦德龙商场建设工程
110 施工 准备
120 基础 工程 121 土方 开挖 122 基础 施工
130 主体 工程 131 一层 主体 132 局部 二层
140 安装 工程 141 水暖 系统 142 机电 系统 143 消防 系统
150 装修
160 室外 工程
170 货架 布置
180 竣工 验收
1 110 121 122 131 132 141 142 143 151 152 160 170 180 190 施工准备 土方开挖 基础施工 一层主体 局部二层 水暖安装 机电安装 消防安装 内装修 外装修 室外工程 货架布置 竣工验收 项目管理 2 3 4 5 2004年 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 2005年 4 5 6 7
人力资源计划 项目费用计划 项目启示
本项目资源、费用计划的原则
项目的特点
市政府的形象工程 项目时间紧
制定费用、资源计划的考虑因素
保证资金需要 保证人力、机械、设备 考虑工程风险
进度计划甘特图
WBS 任务名称 工期(月)
项目工作描述表
项目工作描述
项目名称 麦德龙商场建设工程 工期目标：开工日期 2004年 1月 1日，完工日期 2005年 7月 1日，总工期 18.5个月。 费用目标：工程造价 3400万元人民币，计划赢利 300万元人民币。 质量目标：根据 ISO9000标准、国家相关标准和业主的要求工程合格率 100%，优 良率 90%。争创优质工程。 安全目标：杜绝一切重大安全事故。争创西安市样板文明工地。 环保目标：提升环保意识，倡导 ―绿色工程 ‖，确保施工防尘、降噪、不扰民。 麦德龙商场 工程设计、建造，室内和室外装修标准 主体结构、水暖、机电、消防、装修、室外工程、货架布置和竣工验收 依据国家建设工程的有关规范 人力、材料和设备的需求 开工日期： 2004年 1月 1日 施工准备完成日期： 2004年 2月 28日 基础完成 完成日 期： 2004年 5月 31日 土建完成 完成日期： 2004年 11月 30日 机电装修 完成日期： 2005年 4月 30日 竣工验收完成时间： 2005年 7月 15日
公司组织管理结构及与项目组关系
总经理
人 力 资源部
财 务 部
计 划 部
综 合 管理部
工 程 管理部
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
职员
项目经理
项目组织管理结构
项目经理
人 力 资 源 部
财 务 部
计 划 部
综 合 管 理 部
工 程 管 理 部
结构施工队 内装修队
水暖施工队
机电施工队
消防施工队
sf0.5
计划编制的内容及方法
甘特图及网络图的编写 甘特图计划可以直观地表述工作程序的开始和结束 的时间，可以很好的检查项目执行、项目资源及费用使 用情况。 网络图可以更好地说明项目各工序之间的关系，自 由时差、总时差、总工期，关键路径，在项目过程中， 便于资源优化和工期优化。
项目进度甘特图
WBS 任务名称 工期(月)
里程碑时 间
施工准备 完成 基础完成
2004.3
2004.5
2004.7
2004.9
2004.11
2005.1
2005.3
2005.5 2005.7
2004.11.30 2004.2.28 2005.4.30
土建结构 完成 机电、装 修完成 验收完成
2004.5.31
2005.7.15
计划编制的内容及方法
1.专 家 判 断 2.类 比 估 计 3.基 于 数 量 的 估 计 4.保 留 时 间
1.工 序 历 时 估 计 2.估 计 的 基 础 3.工 序 列 表 更 新
网络计划工作关系表
序号 WBS
110 121 122 131 132 133 141 142 143 144 145 151 152 170
勇于创新，建公司名牌项目。
第二部分 组织结构与工作分解
报告人：王阳 考号：055904C017
工作内容
公司组织管理结构图 项目组织管理结构 项目组织机构职责表 工作分解表 工作分解结构图 责任分配矩阵
建立项目组织机构
一、组织机构设计原则
在项目组织结构形式的设计上，我们遵 从了组织设计的一般原则。同时反映了本项目 工程的特征。
项目经理 人力资源部 经理 计划部 财务部 经理 经理
工程师 工程师 工程师 工程师
董江涛
研究生
5
金 炼 李 荣
29 31
本 科 本 科
工程管理部 经理 综合部 经理
工程师 工程师
6
团队精神
研讨范围
鉴于本次研讨时间和规模的局限性， 本项目组仅对题目的必答部分1－4题和任 选题的第7、10题运用专业的项目管理理论 并结合项目成员各自的实践管理经验进行 研讨。
工作先后关系的确定：根据项目特点及已制定工 作分解结构和内在工序关系等，确定各工作之间的
关系。
工作持续时间的确定：依据项目合同工期及里程 碑要求,采用类比法、专家判断法等估计各工作包 持续时间。
工序历时时间估计
输入 1.工 序 列 表 2.约 束 3.假 设 4.资 源 需 求 5.资 源 能 力 6.里 程 碑 7.确 定 的 风 险 工具和技术 输出
目标一致性原则。 有效的管理层次和管理幅度原则 责任与权利对等原则 合理分工与密切协作原则 集权与分权相结合的原则 环境适应性原则
二、组织机构设计方法
在遵从了组织设计一般原则的基础上， 我们采 取了具体问题具体分析的方法， 进行了项目组 织机构的设置，重点反映了本项目工程的特征。 按照实行项目经理负责制的要求，组建 “麦德 龙商场建设工程”项目组，推行项目法施工管理。
0
17
内装修
0 17
机电安 装
0 14
18 180 0.5 18
0
18.5
Sf0.5
验收
0 18.5
关键路径：110-121-122-131-132-142-151-160-170-180 总工期:18.5个月
第四部分 项目人力资源使用计 划和费用分解计划
陈述人：董江涛
055904C026
提纲
工作分解结构表
110施工准备 120基础工程
100 麦 德 龙 商 场 建 设 工 程 130主体工程 140安装工程
150装修工程 160室外工程 170货架布置 180竣工验收 190项目管理
121土方开挖 122基础施工 131一层主体 132局部二层 141水暖 142机电 143消防 151内装修 152外装修
2 1 2 4 2 2 3 2 3 2 1 0.25 0.5 18.5