面向智能制造的智慧供应链建设

面向智能制造的智慧供应链建设在智能制造时代，制造企业的供应链具有更多的市场要素、技术要素和服务要素。

如果没有智能化的供应链引导，智能制造仅仅是生产模式的转变，无法形成商业模式的创新与升级。

本文对我国制造企业在向智能制造转型升级的过程中，供应链方面存在的八大问题进行了剖析，并着重介绍了制造企业建设智慧供应链的步骤、策略与技术手段。

一智慧供应链新解首先需要了解的是，在智能制造时代，制造企业的供应链管理被赋予了哪些新的含义？供应链是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。

制造企业的供应链管理与分销企业、第三方物流企业具有完全不一样的逻辑，前者具有明确的市场定位、产品研发、预测、生产计划、物流计划、采购计划、成品发运计划、客户订单管理、库存与物流信息控制等功能环节，如果可以的话，我们可以通俗地称之为“全供应链”；而后者更多的是其中的某一个环节或功能。

相对于传统供应链，在智能制造时代，制造企业的供应链具有更多的市场要素、技术要素和服务要素。

具体而言有以下特点：1、以点带面，强调全局性。

未来的供应链运营不再是“头痛医头，脚痛医脚”式的救火模式，更多强调系统优化与全供应链的绩效，而不是局部优化的部门绩效，强调“牵一发而动全身”，完全协同性。

2、更加看重相对于客户服务满意度的精准性、有效性。

制造企业更加具有时代感和存在感，不再是躲在代理商后面或者企业销售部门后面被动“提供”产品，而是主动分析、主动服务。

他们将会更多地邀请客户进行体验式的开发、测试客户要求，进行符合客户个性化的产品和服务模式整合，以保证该产品或服务对于客户的“黏性”，从而反过来促进产品和服务的迭代升级。

供应链也就能进行自我反馈、自我补偿，从而智能化迭代升级。

3、更加看重供应链过程的增值要求。

传统的精益生产理论强调只有制造才是增值的，那是产品时代的思维；在智能供应链时代，需要明确的是：只有客户买单的才是增值的！于是有了如下逻辑：不仅仅生产才是增值的（物流、研发当然也是）、不是所有的生产都是增值的（过量生产就是浪费）。

这将引发制造企业供应链的价值导向颠覆。

4、更加重视基于全价值链的精益制造。

从精益生产开始，拉动精益物流、精益采购、精益配送……全过程都必须是精益精准的，并且是在运营标准的基础上联动展开，达到量化管理，并在管理过程中不断减少甚至消灭“标准-计划-执行”之间的差异，形成一体化控制体系。

5、更加强调以制造企业为切入点的平台功能，只不过这个平台功能不再是单一维度，而是具有立体性，涉及到产品生命周期、市场、供应商、工厂建筑、流程、信息等，如图1所示。

智能制造工厂规划涉及的供应链维度和基本要素从图1可以看出，所谓的智能制造企业供应链，不再是以某个单一功能实现为目标的暂时性项目，而是打造制造企业服务能力的综合系统，使企业具有“聚核”功能，从而提升核心竞争能力。

该平台不但需要有良好的智能供应链基础，更需要良好的智能化信息平台。

6、不再是站在企业内部来考虑如何满足客户或者销售部门的“订单要求”，而是站在客户端思考“客户需要什么样的服务”。

此时或许没有了销售部门或者代理商，而是直面客户甚或是潜在客户。

总之，在智能供应链上，不再是企业的某人或者某个部门在思考，而是整条供应链在思考。

二建设智慧供应链的意义接下来需要认清的是，建设智慧供应链对实现智能制造将产生怎样的影响？其实，无论是德国的工业4.0，还是中国制造2025，其精髓都是聚焦于智能化，但在推动过程中企业对于智能制造的理解一度有过误区——认为智能制造就是设施设备的自动化、智能化。

如，D企业号称要打造行业内具有引领性的智能工厂，于是花重金向全球顶尖设施设备供应商采购该工厂需要的所有装备。

每个设备都非常优秀，但等到该工厂开始制造产品时却发现一个问题：每个设备都很好，就是匹配不到一块儿去，因为它们不在一个逻辑上！D企业是分段、分模块购买设备的，尽管购买的都是最佳产品，却不是D企业需要的，因为它们不代表D 企业的供应链逻辑。

简言之，缺乏智慧供应链灵魂将这些智能制造元素有机联动起来，最后结果“很尴尬”。

在工厂启动伊始，D 企业并没有意识到这个问题，于是，在一次客户参观时，客户质疑起来了。

客户：“这个工厂根据什么原理和逻辑设计配置的？”D总：“工业4.0，智能制造。

你看，只要物料/零部件一上线，设备就能够智能制造出优质产品！”客户：“那么，物料是如何上线的？”D总：“那个外包给供应商处理了！我们没有匹配那么多人。

”客户：“供应商能够代表贵公司的水平吗？能够匹配这个高端产线的要求吗？”D 总：“不一定。

但是，我们采用拉动机制，如果他们不能满足，我们有考核体系，实在不行就罚款！”客户：“如果罚款还不能搞定呢？”D 总：“那就换一家！”由于没有智慧供应链的联动思维，企业花了钱，购买了高端设备，最终难以达到智能制造的效果。

按照《中国制造2025》的战略布局，其实有了很好的答案，如图2。

如果没有良好的智慧供应链基础，那么制造智能化基础也就变得零碎，不成系统，再好的智能产品也都可能变成“僵尸机器人”；而失去动态供应链全过程适时智能化监控的智能制造，也仅仅是解决了看得见的智能化，没有解决逻辑的智能化，于是供应链还是无法思考（对于过程中数据差异的自反馈、自补偿、自优化）；如果没有智能化的供应链引导，智能制造仅仅是生产模式的转变，无法形成商业模式的创新和升级。

三转型过程中制造企业供应链管理存在的短板纵观正在或者准备做智能制造转型升级的企业，总觉得少了点什么。

分析下来，主要有以下几个方面值得深思：1、忘记了制造企业和供应链的使命和本质。

供应链的本质是快速响应客户要求，提供合格的产品和服务，获得客户满意度；而制造工厂当然需要精确准时地生产合理合格的产品，消耗合理的成本。

很多时候，面对各种新概念、新技术、新浪潮、新需求等等，我们通常失去了冷静，给制造冠以很多好听的新名词，结果“所有的说法都有了，就是忘记了制造本身”。

智能制造是企业经营过程中的一个关键环节，它也需要一个相对稳定、合理、有效的“生存环境“，这个经营环境就是供应链的智能化。

2、智能化战略缺失。

大部分企业都是“听到风就是雨”，准备了很多资金和资源在智能制造上大干一把，却不知道为何要搞智能制造，更不知道要搞成什么样子，至于从哪里入手就更加无从谈起，于是发现努力了半天，却不知道究竟为什么。

没有智能化的供应链战略，就没有价值导向，也就无法形成智能工厂的概念设计，那么就无法理清楚智能化的技术原理和数据、参数（含KPI指标）设定的逻辑关系，至于设备配置，由于更加成了具体化的细节，导致无所适从。

没有智慧供应链的战略设计，也就无法探寻达成智能制造的迭代升级的路径，容易产生一蹴而就的激进投资的想法，或者久拖不决的尴尬。

3、组织导向和绩效设定不符合战略要求。

绝大部分制造企业都并没有因应智慧供应链战略来设计供应链管理组织，更不知道该供应链管理组织的责权利是什么，以及如何界定。

于是，绝大多数供应链上的成员并不知道他们的做法是否符合供应链智能化升级的要求，甚至认为供应链智能化、制造智能化与他并没有关系。

例如，建筑设计院并没有认为其规划的工厂可能会需要建设一个全自动立体库，从而引起地面、楼层、进出货、开门的特殊要求；采购部门并没有意识到一味降低供应商价格，可能导致供应链信息过程的断裂和不同频道；软件部门很少尊重和遵守业务部门的业务要求和规则，更多的是用软件规则来引导员工执行；计划与物流部门并没有想象中那么专业和强势，他们的领导很多时候并不知道自己的使命是什么，甚至无法证明自己部门存在的价值……如此一来，即使有了供应链信息平台，也无法形成自组织、自管理、自反馈、自升级的智能化要求。

4、预测与需求管理不到位。

很多人都在质疑：“智能制造时代还需要预测和计划吗？”持这种认知的专家们显然不了解制造业的实际运营。

现在的问题是绝大多数企业都没有专业的预测和需求管理部门与方略，比如，谁在做预测？他们是什么专业背景？他们是否懂得数理运用、概率论、线性回归、时间序列、指数平滑、季节参数等方法与工具？在我们对3000多家企业的调查中，95%以上都是没有！那么他们的预测数据从何而来？预测准确度是多少？答曰：历史数据。

这真的不靠谱！如果没有靠谱的预测方法和预测数据，资源匹配方式就不靠谱，那么计划也就多变，最终得到的历史数据很可能是一个谁也说不清楚的“骗局”！有一句关于预测的话很有意思：“所有的预测都是错误的，但是如果不做预测，是最大的错误！”而不专业的预测可能两者都算。

需要警醒的是：在今天的制造业、零售业、物流业，预测和需求管理专业几乎都是空白！当然，也有人说了，大数据可以帮助预测。

笔者认为，只能通过结果数据来看待行业和产业发展情况，对于具体的某个企业或者产品而言，恐怕还是需要下苦功在企业战略引导、执行、客户分析、预测专业度上面。

5、做不到计划协同与达成评价。

“凡事预则立，不预则废。

”对于一家制造企业而言，预测和计划是“牛鼻子工程”，所有的制造资源的准备、协调等都是通过这个脉络来展开的。

短板在于我们没有专业的计划制定逻辑、方法、标准和人员，很多时候，认为通过一套ERP软件就能够保证。

但问题在于，没有基础的物流参数做为保证、计划运营也没有关键参数，导致产能与生产计划通常无法有效界定：你的产能数据是设计产能，还是计划产能，还是实际产能？现实中，绝大部分计划的依据都是实际产能，于是出现了一个悖论：用现有的实际产能来作为未来的计划依据，而这个实际产能又可能是综合了各种变数和差异导致的最终结果。

也就是说，这个产能数据可能是体系提供的一个“谎言”——相当于先射箭到白板上，再以箭头落脚点为圆心画一个园，于是永远是十环！所以评价体系也被歪曲了。

因此，当我们不知道产能和生产计划的数据的逻辑关系时，我们容易“用现状覆盖未来”，计划悖论：用现状覆盖未来另一方面，由于我国制造计划（当然包含制造的物流计划）专业的边缘化（预测也是），导致企业缺乏计划制定的标准和运营机制保障，在制造企业内部有一个通俗的说法：“计划与执行两张皮”，“计划赶不上变化”。

原因是没有一个对于计划稳定性和刚性的掌控模式。

在组织影响力中有一个有意思的问题：计划应该归属于哪个部门？到底是谁说了算？计划听生产的还是生产听计划的？计划听物流的还是物流听计划的？每家企业都不一样，甚至同一家企业都不一样。

于是计划的专业度和权威性就逐渐丧失了，与此同时，计划人员的成就感没有了，当然，计划部门的组织凝聚力也没有了。

一个细节可以具体表现出来，就是计划岗位先后两个人做的计划方法、工具、理念、手法都不一样；或者说，一个人离岗，另一个人另搞一套，给企业带来资源利用的巨大的不稳定性。