海尔企业文化建设三步曲

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海尔制度文化三部曲

海尔制度文化三部曲

• :典型事件大地瓜洗衣机事件
• 一位海尔的客户突发奇想:“洗衣机既然能洗衣服,为什么 不能洗地瓜呢”,于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜 还真的洗干净了,但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修 人员把洗衣机修好后,回到办事处把事情当成笑话讲。办事 处主任却因此受到启发:“为什么不能开发既能洗衣服,又 能洗地瓜的洗衣机?”他把这一市场信号和自己的想法尽快 向本部汇报。本部经研究,马上决定:“三天之内设计出图 纸,半个月之内投放市场。”半月后,“海尔大地瓜洗衣机” 闪亮登场,马上形成了抢购热潮。
质量管理三步曲3
张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题 却非常集中: 1、我这个岗位有质量隐患吗? 2、我的工作会对质量造成什么影响? 3、我的工作会影响谁? 4、谁的工作会影响我? 5、从我做起,从现在做起,应该如何提高质 量?
质量管理三步曲4
保证体系:SST体系:索赔、索酬、跳闸
在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”。 流水线上下来的产品,一般都有一些纸条,在海尔被称为 “缺陷条”。这是在产品经过各个工序时,工人检查出来的 上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务,就是负责把这些 缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作 为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。 同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合 格率越高,奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制,这个 特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前, 这一机制有了更加系统、更加科学的形式,这就是在海尔称 为市场链机制的“SST”,即:索赔、索酬、跳闸。
营销创新三步曲3
是抱怨客户素质差,还是基于客户的情况重新 设计说明书?张瑞敏发动技术人员、销售人员、 售后服务人员进行深入讨论,大家对“客户永 远是对的”有了更深的理解,于是,他们选择 了后者。 挑选最优秀的技术人员,在最短的时间内,编 写出初中文化程度就能看懂的产品说明书,投 放市场后,客户投诉现象马上消失了。

海尔企业文化建设手册

海尔企业文化建设手册

海尔企业文化手册1 海尔企业文化手册?海尔集团(概述)发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA2.管理提示5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素:5W3H1S 2.4 6S理念篇1、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念4.4营销理念4.5竞争理念4.6市场理念4.7售后服务理念4.8出口理念4.9资本运营理念4.10海尔技术改造理念4.11技术创新理念4.12职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1源头论6.2资源论整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下,企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。

1999年,集团国内外营业额实现268亿元,其中工业销售收入212亿元。

目前集团有职工两万多人,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,海尔实现国际市场拓展,现海外经销网点已达3.6万个,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区,1999年,海尔产品出口创汇1.38亿美元,同比增长了一倍。

海尔企业文化和企业理念

海尔企业文化和企业理念

海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观,这个价值观的核心是创新。

它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标,伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强,从中国走向世界,海尔文化本身也在不断创新、发展。

员工的普遍认同,主动参与是海尔文化的最大特色。

当前,海尔的目标是创中国的世界名牌,为民族争光。

这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起,每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中,充分实现个人的价值与追求。

海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价,还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化分三个层次:物质文化制度行为文化精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应马上行动案例:17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映,说普通冷柜太深了,取东西很不方便。

在2001年“全球海尔经理人年会”上,迈克突发奇想,能否设计一种上层为普通卧式冷柜,下面为带抽屉的冷柜,二者合一不就解决这一难题了吗?冷柜产品本部在得知迈克的设想后,四名科研人员采用同步工程,连夜奋战,仅用17个小时完成了样机。

不但如此,他们还超出用户的想象,又做出了第二代产品。

在当晚的答谢宴会上,当这些样机披着红绸出现在会场上时,引来一片惊叹声,接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。

冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶,并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。

海尔的形象用语形象用语:真诚到永远各类产品形象用语:海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居给我一个毛坯房,还您一个温馨的家海尔发展历程海尔发展战略创新的三个阶段海尔管理发展的三个阶段●TQM(全面质量管理): 名牌战略阶段●OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段发展主题:速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是:速度、创新、SBU。

海尔企业文化手册

海尔企业文化手册

海尔企业文化手册目录海尔集团(概述)发展篇1、海尔战略发展的三个阶段2、海尔发展的历程3、三个方向的转移管理篇1、海尔管理发展的四个阶段2、海尔管理理念3、海尔管理模式1. OEC管理法2. 1一个核心3. 2三个基本原则4. 3 PDCA2.管理提示5. 1 80/20原则2.2问题解决三步法2.3九个控制要素:5W3H1S2.4 6S理念篇1、我们的企业文化2、我们的海尔精神3、我们的海尔作风4、我们的海尔理念4.1生存理念4.2用人理念4.3质量理念4.4营销理念4.5竞争理念4.6市场理念4.7售后服务理念4.8出口理念4.9资本运营理念4.10海尔技术改造理念4.11技术创新理念4.12职能工作服务理念5、我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”6、我们的创新观念6.1源头论6.2资源论·整合力6.3市场链6.4 SST6.5零距离销售6.6美誉度6.7吃“休克鱼”7、我们的形象用语7.1形象用语7.2标准字体7.3各类产品形象用语7.4海尔中英文标准字体8、我们的形象识别标志9、我们的吉祥物10、时刻提醒11、问题警示录12、思想警示录13、我们的个人修养14、我们的思想政治原则15、我们的思路16、我们的运行模式我们的海尔集团海尔是中国首批公布的十大驰名商标中唯一的家电名牌。

海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下,企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,产品包括58大门类9200多个品种,企业销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长。

1999年,集团国内外营业额实现268亿元,其中工业销售收入212亿元。

目前集团有职工两万多人,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品市场占有率均居全国首位。

以“先难后易”战略,坚持打海尔品牌出口,海尔实现国际市场拓展,现海外经销网点已达3.6万个,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区,1999年,海尔产品出口创汇1.38亿美元,同比增长了一倍。

最新整理企业文化建设三步曲.docx

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最新整理企业文化建设三步曲统表现为“创造需求,引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”……每一个理念都有相应的典型事件与之对应。

所以,海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了,避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

三、企业文化的强化与培训首先,对全体员工进行企业文化培训。

培训的方式首先是培训讲故事者。

可以是企业领导、故事的当事人,也可以是宣传者或者专家,但是,不管是谁,必须按照事先的策划讲,要把故事中想表达的理念讲深刻、讲生动,使每一个员工,都记住、理解、并主动向新员工讲解这些理念和故事。

这样,故事流传起来了,企业文化、理念、精神就活了;其次,树立和培养典型人物。

在提炼和设计出企业文化并进行宣传培训之后,有一部分人能够直接认同并接受下来,并用理念做指导,做出具体的行动。

这就是企业的骨干。

这时,企业把这部分骨干树立为典型,充分利用其示范效应,使理念形象化,从而使更多的人理解并认同理念。

具体方式是,每个月,要求每个部门都要在本部门本月发生的案例中,寻找一个最符合企业核心精神或本系统理念的案例,写成书面材料,上报企业文化中心;由文化中心在所有部门上报的案例中,选出一个最符合企业核心精神的案例,作为企业的典型案例;年底,在12个典型案例中,再选择一至两个最能代表企业核心理念的案例,作为全年的典型。

这样,随着生产经营活动的进行,企业积累的文化典型逐渐增多,员工对理念的理解也逐渐加深;更重要的是,各部门为了寻找出更加合适的案例,会主动按照理念的要求处理遇到的具体事件,用企业的核心理念指导自己的各项工作,从而使企业文化理念对行为的影响作用真正发挥出来。

把企业文化建设与生产经营活动结合为一体。

再次,以企业文化理念与价值观为导向,制定管理制度。

通过制度的强制,使员工发生符合企业理念与价值观的行为,在执行制度的过程中,企业理念与价值观不断得到内化。

最终变成员工自己的理念与价值观。

通过“文化建设三步曲”的实施,企业就形成了“管理制度与企业文化紧密结合”的管理环境。

海尔企业文化建设三步曲

海尔企业文化建设三步曲

2、海尔管理三步曲的实践1)质量管理体系;2)市场创新体系;3)营销创新体系;4)现场管理体系;5)人力资源管理体系;6)战略管理体系;7)企业文化体系。

1)质量管理三步曲11、理念:“零缺陷,精细化”、“有缺陷的产品就是废品”……海尔在转产电冰箱时,面临的市场形式是严峻的:自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下,靠什么在市场上挣得一席之地?只能靠质量。

于是,张瑞敏提出了自己的“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……1)质量管理三步曲22、案例:“砸冰箱”之后……当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后,内心受到的震动是可想而知的,人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆,对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。

但是,张瑞敏并没有就此而止,也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上,他要充分利用这一事件,将管理理念渗透到每一位员工的心里,再将理念外化为制度,构造成机制。

1)质量管理三步曲3张瑞敏发动和主持了一个又一个会议,讨论的主题却非常集中:1、我这个岗位有质量隐患吗?2、我的工作会对质量造成什么影响?3、我的工作会影响谁?4、谁的工作会影响我?5、从我做起,从现在做起,应该如何提高质量?1)质量管理三步曲43、保证体系:SST体系:索赔、索酬、跳闸在海尔每一条流水线的最终端,都有一个“特殊工人”。

流水线上下来的产品,一般都有一些纸条,在海尔被称为“缺陷条”。

这是在产品经过各个工序时,工人检查出来的上工序留下的缺陷。

这位特殊工人的任务,就是负责把这些缺陷维修好。

他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来,作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。

他的工资就是索赔所得。

同时,当产品合格率超过规定标准时,他还有一份奖金,合格率越高,奖金越高。

这就是著名的“零缺陷”机制,这个特殊工人的存在,使零缺陷有了机制与制度上的保证。

海尔集团三步曲战略案例

海尔集团三步曲战略案例

海尔集团的三部曲战略青岛海尔集团使我国家电行业中规模最大、产品品种最多、规格最齐全的领航企业。

从1984年两家濒临破产的集体小厂合并成立青岛冰箱总厂算起,海尔的成长用集团董事局主席张瑞敏的话来总结,是执行了三部曲战略,即由品牌战略到多样化战略到国际化经营战略。

一、1984--- 1991年:名牌战略阶段1984年青岛冰箱总厂成立时,国内冰箱厂生产企业林立,国外产品蜂拥而入。

张瑞敏经过仔细分析市场后,毅然提出"创名牌、高起点"的战略,在收集和比较国外30多家企业的技术资料基础上,决定引进德国利勃海尔公司的先进技术和设备。

为了培育职工严格的质量意识,张瑞敏到厂不久,究责令将厂里生产的76台不合格的冰箱砸毁,并宣布从他到所有的管理人员全部受罚。

从此,"质量是企业的生命"、"质量高于利润"、"只有一等品,没有二等品、三等品",就成了海尔人贯彻品牌战略的经营理念。

经过严格健全的质量管理制度,1985年,以”青岛----利勃海尔”命名的电冰箱正式投放市场,很快就以高质量、高技术赢得广大消费者的信任。

1987年,海尔被全国48家大型商场联合推荐为最受消费者欢迎产品冰箱类第一名,名牌战略初战告捷。

1989年,在其他冰箱因滞销而纷纷降价之际,海尔却给自己的冰箱提价12%,其销量反而上升。

此后,海尔的冰箱以及其他家电产品一直突出高速质量、优服务,从不低价促销。

二、1991----1998年:多样化战略阶段在创出名牌、实力壮大之后,张瑞敏认为必须扩大企业规模,在市场竞争中,如果有名牌而无规模,名牌将无法保持和发展。

于是,海尔逐步采用兼并收购的办法执行多样化战略。

1991年12月,海尔兼并了青岛电冰柜总厂和空调器厂;1995年7月,海尔兼并了青岛红星电器厂,进入洗衣机领域;1995年12月,收购武汉希宝实业60%的股权,成立武汉海尔公司,实现首次跨地域扩张;1997年3月,海尔出资60%与广东爱德集团合资组建顺得海尔公司;同年八月,合资成立莱阳海尔公司,进军小家电(比如电熨斗)市场。

海尔企业文化三部曲

海尔企业文化三部曲

海尔企业文化三部曲许多到海尔参观的人反映:“海尔的许多口号我们都提过,很多制度我们也有,为什么在我们企业没有效果,在海尔却这么有效呢?”很多人认为:“海尔让人参观的都是“公开部分”,还有许多管理的秘密是不公开的”。

其实,这是天大的误解。

海尔成功的秘密就是没有秘密。

它不是靠一两个管理秘诀搞管理,而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。

这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观;推出代表理念与价值观的典型人物与事件;在理念与价值观指导下,制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。

正是最后形成的制度与机制,保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。

笔者把这一运行模式称为“海尔管理三步曲”。

这一规律,在海尔管理的每一个方面几乎都有体现,对海尔的成功起到了至关重要的作用。

其中所包含的深层次规律,更值得从理论上进行总结。

一、海尔管理三步曲“三步曲”现象在海尔管理的每一个方面都有所体现。

本文拟选择质量管理、市场创新、营销创新几个方面进行分析。

1、质量管理三步曲第一步:提出质量理念:有缺陷的产品就是废品海尔在转产电冰箱时,面临的市场形式是严峻的:自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下,靠什么在市场上挣得一席之地?只能靠质量。

于是,张瑞敏提出了自己的“质量理念”:“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷,精细化”管理,努力做到用户使用的“零抱怨零起诉”……理念的提出是容易的,但是,让员工接受、认同,最后变成自己的理念,则是一个过程。

一开始。

许多职工并不能真正理解,更难自觉接受。

所以,产品质量不稳定,客户投诉不断。

1986年,有一次投产的1000台电冰箱,就检查出76台不合格。

面对这些不合格品,许多人提出,便宜一点,卖给职工……张瑞敏强烈意识到,企业提出的质量理念,大部分员工还远远没有树立起来,而理念问题解决不了,只靠事后检验,是不可能提高质量的。

于是,张瑞敏果断迈出了——第二步:推出“砸冰箱”事件许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件,但是对“砸冰箱”之后发生的事,却知之甚少。

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