宝洁和纳爱斯终端争夺战
纳爱斯渠道问题分析及对策研究文档
内容摘要销售渠道，就是指连接消费者与厂商之间最直接的通道，是商品从生产者到消费者的转移方式、途径及路线。
现代社会的市场营销，谁掌握了这条通道，谁就能把握市场的命脉。
谁掌控了渠道，谁就拥有了市场。
建立广泛、清晰、可控性强的营销渠道，是企业需要认真对待的首要事情。
纳爱斯(NICE)的销售渠道在渠道基本的条件外，还有自己的特点，而且随着二、三线市场的日趋饱和，纳爱斯人也在不断的努力，尽量的开辟一线市场，以及对现有渠道市场进行细分，精耕细作，不断的从市场的尽头找到新的销售区域。
本文就对纳爱斯在开辟一线市场，以及对自己去到市场细分进行分析，通过营销学的方法对其进行研究，发现问题，并对发现的问题进行深度分析，找多原因并解决问题，提出比较适合的策略以及解决方案。
关键字：营销、渠道细分、价格策略NICE channels problem Analysis and Countermeasures researhs Author:sun fugang Tutor:wang linAbstractSales channels, in the marketing ,means connecting consumers and manufacturers the most direct channel, is from producers to consumers of goods transfer, means and routes.The marketingof modern society, who mastered this channel, who will be able to grasp the lifeline of the market. Who control of the channel, the market has advanced. Establishment of a broad, clear, strong control of the marketing channels, enterprises need to take seriously is the primary thing. NICE channels of distribution channels in the basic conditions, also has its own characteristics, but also with the second and third lines of the increasingly saturated market, NICE people also continued efforts, as the first line opened up the market, as well as the existing Channel market segmentation, precision farming, and continuously from the end of the market to find new sales region. NICE paper on the frontline in opening up the market, and market segmentation to its own analysis, through marketing methods to study, identify problems and the problems identified depth analysis, and find more reasons to solve the problem , A more appropriate pricing strategies andsolutions.Keyword: marketing, channel breakdown, pricing strategy目录内容摘要、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1 Abstract、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、1 目录、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、3一、前言、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、4二、公司介绍、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、5三、纳爱斯渠道的分析、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、53、1 纳爱斯的营销渠道、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、63、2 纳爱斯的市场细分、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、7四、纳爱斯渠道细分遇到的问题及原因、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、84、1 流通渠道的管理不是很完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、84、2 纳爱斯零售终端的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、94、3 纳爱斯在特殊通路中的问题、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、94、4 纳爱斯传统渠道与现代渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、104、5 渠道管理面临超市管理的新挑战、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、10五、对纳爱斯渠道问题的对策研究、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、105、1 纳爱斯对流通渠道的完善、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、105、2 纳爱斯对零售终端问题的对策、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、115、3 对纳爱斯特殊渠道的建议、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、125、4 纳爱斯应该妥善处理新旧渠道的矛盾、、、、、、、、、、、、、、、、、、125、5 纳爱斯对超市这个终端的策略、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、12六、结束语、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13致谢、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、13参考文献、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、、14一、前言菲利普·科特勒认为：营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。
纳爱斯市场策划全程
纳爱斯市场策划全程现在，没有人再敢小看雕牌了，火箭般的上升速度和实实在在的销量，已经足以让它笑傲江湖。
这个奇迹般崛起的后起之秀，以强劲的势头继续一路高歌。
日化行业的惊涛骇浪，由于雕牌的加入显得更加惊心动魄，一方面，它有力的狙击了外资品牌在中国的地位，以物美价廉的实惠，让老百姓“只选对的，不买贵的”，另一方面，雕牌的价格狂潮已经有效的肃清了一些让正规企业无比头疼的“杂牌军”。
雕牌让消费者欢迎，让经销商追捧，却让竞争对手的心里涌起一股无法言表的苦涩。
随着雕牌放出洗衣粉百万吨销量的豪言，日化行业更是一石击起千层浪。
盛名之下，流言四起。
一个用着最原始销售方法操作的企业，竟然取得惊人战绩，雕牌如何能让竞争对手心服口服？一个算下来根本没有多少利润（洗衣粉）的企业，又怎么能持续稳定地发展？雕牌，究竟是在哗众取宠，以搏短暂威名，还是暗藏玄机，有着更远大的目标？这一切，都像谜一样萦绕在行业每个人的心头。
面对这一切，雕牌熟视无睹，而是继续它“价格屠夫”和“广告杀手”的本色，血洗日化战场，并高喊出民族工业代言人的口号。
雕牌显然是孤独的，既要面对外资品牌的反弹进攻，还有自家门口众多兄弟的威胁。
每一个对手都虎视眈眈，雕牌的民族大旗扛得有力而单薄。
雕牌是快乐的，因为这几年的发展已经让它当之无愧的成为中国洗涤行业的龙头老大；雕牌也是痛苦的，特立独行让它的路走的异常艰辛……一、快乐的独行侠这是一份被广大媒体采用以证明纳爱斯成功的数据：2000年，销售收入25亿元，实现利税总额5亿元。
洗衣皂一枝独秀，洗衣粉更是只用了一年时间就登上第一的宝座，连续三年销量全国第一的奇强，也不得不换掉洗衣粉包装袋上这一自豪的广告。
雕牌的快乐与亢奋就在2001年达到了极致：“在20世纪的最后一年，我们的确腾飞了”，庄启传，浙江纳爱斯集团董事长兼总经理在2001年集团的职工代表大会上自豪的说。
是的，除了洗衣皂遥遥领先，洗衣粉突飞猛进，新鲜出炉的雕牌牙膏销量也有望超过1亿支。
敢在中国洗发水市场亮剑
代表 品牌 ：清扬 剑之特性： 主动进攻 ，目标 明确 ，剑剑伤 人。
２０ 年 ２ ２ ０７ 月 ８日，清扬在全 国震撼上市 。联合利华此番亮剑 ，剑尖直 指海飞丝。清扬宣称 产品突破 在于 “ 他矿物群 ”去屑 ，拥有全球专利及 临床 测试验证 ，同时为 “ 他矿物群 ”进行 了商标 注册 （ Ｈ） Ｔ 。产品宣传 “ 深入去
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发产品的市 场销售额 达到 ２ ０ ２ 亿元左右 ， 并呈现出高度集中垄断的特 点 ， 如
面才得 到控制。 然而 ， 这个 曾经勇猛非凡的 “ 角 斗 士”在宝 洁公 司为首 的洋 品牌军 团 的打压 下， 再也找不 回原来的感觉 了。 今年 ２ 初 ， 月 市
剑说法 ，我们可 以生动地 阐述 ２ ０ 年 中国洗发 水市 场的竞争状况 。 ０７
场上传 出 “ 牵手德国拜尔斯道夫 ” 丝宝 的重大
消息： 丝宝与妮维雅正在恋爱—— 丝宝试 图通 过股权置换的方式推 动其股票 上市 。 不久 的将 来 ， 们应该会看到 丝宝 “ 我 日月 剑”再度 闪露 锋 芒的景象。
公司展 开终端大 战。 凭借全新的营销主张和终 端销售 ， 丝宝集 团挤进 中国洗
１ ０ 多万 巨资请李连杰代言 “ ０ ０ 现代汉方 ”防
脱 。索芙特 与霸王展 开防脱 “ 龙虎大战 ” ，用
发市场前三强。 然而， 庞大的销售队伍和高昂的终端销售费用， 加上管理的
不到位 ， 最终使 丝宝 消沉 下去 ， 直到其推 出 “ 小麦蛋 白” 的新舒蕾 ， 下滑局
达 １ ０ 元／ ／ ，另外再加 ３ ０ 人 ／ 的奖励 。据说清扬在 中国市场的 ８０ 人 月 ０ 元／ 月 推广费用为几亿 元 ，看来 其大有志在必得 的雄心 与壮志 。
拿什么pk宝洁？
第 一剑 ，蜻蜓 点水 。 以消费 者需求为核心 ， 洁６ 在宝 月出现 “ 汰 渍” 危机后 ～周内 ， 过新闻传播 通
０ ５年央 国 内一 批 老 品牌 元气 大 伤 ，一 蹶 个是 具有传奇色彩 的中国名牌。 誓 图一 统 江湖 。尤其 是 ２ ０
最终 ，纳爱斯利 用宝浩 的危机及 视 招标 会上 ， 浩 凭惜 ３８亿 的天 不振。残酷的竞争在淘汰弱者的 宝
时 发 起 了 一 轮 强 大 的事 件 公 关 攻 价， 一举拿下中央 电视台 ” 标王” 同时 也 在 造就 强 者。 浙 江 的 纳 爱 。
法 日渐成熟 与犀利 ，这使很 多对 射雕行动致使纳爱斯长达一年之久 洁 Ｉ ｔ得不可开交 ，焦头烂额。
手都感 到 不安 ，尤其是 长期 身居 存 活 于 重 剑 剑 气 之 下 ，饱 受 压 高手 对 决 ，胜 败 一 念 之 问 ，
行业 霸 主地 位 的宝 洁 。２ ０ ０ ３年 抑 ，很 大 程 度 上 抑 制 了 它 的 发 最 忌暴 露 自己的弱 点。宝 洁的大
门抽检 不合格 ，被 消费 者告上 法
致认 为当宝洁产品在消费者 中出
面 对宝洁 的公然挑衅与攻击 ， 庭： ５月 “ 洁士”牙贴被媒体 现信任危机时 ， 到 佳 既使最 忠诚 的顾客
纳爱斯雕牌没有被动地坐 以待毙 ， 曝出外包装中英 文标签内容不一致 也会产生购买犹豫 ， 这时谁 能抢先 而是主动迎战、 主动 出击 ， 手中 丑闻： ６月初汰渍 洗衣粉 在中国 顺势推荐 自己的产品为他们的最佳 将 到 快剑 的价格利刃变得锋利 ， 先后在 洗涤用品协会质量检查中被查出质 替代品 ， 谁就将掌握着整个市场的
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锋 趑Ｉ 冬
商 场 如 战场 ，表 面 上 看 似 波 世 界 ５ ０ 宝 洁作 为 行业 领 袖 ． ０强 长 ２ 、奇 强 、立 白、纳 爱斯 、雕 牌 等 ８ 澜 不 惊 ， 际 却暗 流 涌动 ， 实 甚至 暗 期把持着 日 化行业半壁江山．戚
“射雕”恩仇录
在逆境中，既没有任何背景可以依 手 ，民族企业苦苦开拓得来的洗涤用品
０ 浙 日 商 叼＾９ ｅ２９ ＾ａ ０３ ａ南 ０
纳爱斯
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宝 洁 —■—一
品的纳爱斯益阳有限公司在湖南益阳正 式投产之后 ，纳爱斯迅速加快在全国生
产基地 的建 设脚步 ，实施 销地 产的布
中 、低端产品市场 的竞争优势 。在死守 中低端市场阵地之后 ，面对 宝洁 向中低 端市场俯冲 ，纳爱斯 以攻代守 向高端产 品突破 ，并走 向国际市场 。 爱斯 攻 占洗衣粉 高端 市场 的标志 性产
的纳爱 斯 ，也 打价格 战 了，这似乎是 “ 以其人之道还治其人之身”，这下有
数年前与宝洁的那场硬战，纳爱斯 抛在其后 ，坐上了全 国洗衣粉市场第一 ０２ 噬 战越 勇 。在 与世界ｓ ｏｉ 业的博弈 把交椅 。２０ 年 ，纳爱斯 的雕牌洗衣粉 ｏ￣企
中，纳爱斯的成长之道越发清晰 。 销售逾百万吨 ，是在华国际公司销售总
纳爱斯在赢得 了市场 的同时，也赢
英 名品牌大部分销 声匿迹 。外资贝 在 知 ｑ 卢 国市场势如破竹 ，长驱直入 ，几乎 占 页 了大半江山 ，也塑造 了外资强大得不 ｉ 丁 一世的神话 。中国洗涤用 品行业几乎 壬 谈虎色变 、风声鹤唳 。 萑 ，也不拥有任何资源的一批民营企业 然崛起 ，纳爱斯便是其 中之一 。纳爱 开 瞅准了外资在二三线城市 的软肋，在 毛 衣粉市场发起进攻 ，靠质优价廉 ，规
直铺超市 。 代价会更大 。”
产 ；２ ， １月 年产２万吨洗涤剂的纳爱斯 ０
正定有限公司在河北正定县正式投产 ； ２０ 年 １月 ，纳爱斯乌鲁木齐有限公司 ０６ ｏ
建成投产 。 由此 ，纳爱斯在华东地区一一浙江 丽水市 、华南地 区一一湖 南省益阳市 、
宝洁联合利华中国区市场份额缩减
宝洁联合利华中国区市场份额缩减宝洁正在丢掉市场份额。
今年7月，宝洁新财年刚开始6天，中国区客户生意发展部的一位高管向其部门全体员工发送了一封邮件，列数了过去一个财年几大指标的达成情况。
在增长份额的一栏中，这位高管写到：“大家的努力使得销售量占比提高了1％，但是市场份额占比降低了0.4％，对我们的挑战非常大。
”不止宝洁，同为中国日化行业巨头的联合利华也在不断地丢失市场份额。
单以外资品牌主导的牙膏品类为例，欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率从20.8％下降到19.7％。
联合利华在中国牙膏市场的份额已从12％下降到9.9％。
而在洗衣粉和肥皂的品类中，广州立白和纳爱斯集团两家本土公司的产品份额已达到27.6％，而宝洁的份额为7.6％，联合利华为6.6％。
是什么使得曾经在中国日化行业创造过神话的巨头们在商战中节节退败，转攻为守？渠道融合是原因之一。
外资品牌和本土品牌已在某些领域展开直接竞争。
而在此之前，即便同属一个品类，两者通常也处于不同的细分市场。
外资品牌一般瞄准高端消费者，专注于现代通路和一二线城市，而本土品牌则迎合低端或大众消费者，并通过传统渠道发展了强大的销售网络。
现在，外资品牌开始渐渐走出高端市场，向三至五线城市扩张直接挑战本土企业。
本土品牌亦是雄心勃勃，开始进入高端市场。
“目前立白集团销售已经进入大城市，开始拓展全方位渠道。
”立白集团副总裁徐晓东告诉《环球企业家》。
贝恩咨询全球合伙人布鲁诺也向《环球企业家》指出，“渠道的融合使得各个品牌厂商之间的竞争会比以前任何时候都更加激烈，谁能胜出取决于谁的技巧和能力更胜一筹。
”操作上更为灵活。
然而，随着日化市场的日益饱和，品牌带来的忠诚度正在日益减少。
贝恩与Kantar Worldpanel近期联合发布的一份购物者研究报告中指出，在大多数快速消费品品类中，消费者是“三心二意”的，他们通常在购物时倾向于尝试更多品牌，呈现出“多品牌偏好”行为，而这恰恰和一些品牌营销人员的想法相左。
宝洁4P分析
3、广告策略 宝洁的每一个新产品上市，都会依靠广告提升品 牌知名度，带动消费热潮。此后，将广告维持在 一个合理的水平，起到品牌提示作用。宝洁的每 种产品都有不同的品牌，但这并没有影响他们各 自的销售，原因就在于宝洁对各品牌的广告策略 各不相同。以洗发水为例，海飞丝宣扬的是去屑 “去屑当然海飞丝”，飘柔突出的”飘逸柔顺”， 潘婷强调”营养头发，更健康更亮泽“，为消费 者提供的利益点各不相同，满足了不同消费者的 需求。
渠道分析
1、合理分工 宝洁和其他渠道成员之间，根据各自的长处来确定职能合 理的分工，这样可以避免因职能上的重复而造成的资源浪 费，降低渠道成本。渠道成员之间，以各自核心能力的差 异性或者说互补性为基础，来营造一种协作关系，使得各 方合作更具有价值。 2、一体化营销 一体化营销改造计划是指宝洁帮助经销商进行宝洁式的改 造，改造后，与营销有关的职能部门拥有与宝洁相似的组 织机构和运作方式。这样宝洁与经销商很容易对面临的问 题达成共识，即便发生冲突，双方也容易沟通、解决。这 样，通过渠道成员之间部分职能跨组织的合作，经过互动 式的调整，大大降低了渠道成员之间的冲突，不但节约了 各渠道成员的单个成本，而且降低了渠道系统的总成本， 提高了渠道系统的效率。
3、零售商教育政策 宝洁在各个销售区域雇用当地人作为促销员，负责定期拜 访零售商，利用宝洁的促销品向零售商宣传宝洁产品特点， 传授销售和产品陈列技巧，并向零售商搜集宝洁产品的消 费信息。为渠道系统节约了大量的成本，同时收集了大量 的有关消费者的信息。这些信息增强了渠道系统对市场的 判断和反应能力，从而降低渠道系统的储存成本，以及市 场需求变化带来的风险。 4、共享信息 宝洁营销渠道的合作方式，倾向于渠道成员之间的信息共 享。宝洁对其零售商实施教育策略，一方面有利于获得有 关消费者的资料；另一方面，通过与零售商保持密切的联 系，从而共同分享信息。如：为加强与沃玛特的信息沟通， 宝洁通过一个复杂的电子数据交换系统与沃玛特连接，通 过数据传送，宝洁将收到来自众多独立的沃玛特商场中各 种不同规格产品的即时销量、需求数量， 并自动传送订 单、整个交易循环使用的发票和电子货币。这种信息联动 策略，使得宝洁公司能及时、快速了解市场信息，对市场 需求变化反应和调整及时准确，大大降低了宝洁和经销商 的储存成本，并能根据市场信息及时进行订货决策。
宝洁案例分析
洞察市场
一、本土化的推进困难重重
二、竞争对手的崛起
宝洁作为全球业务架构非常庞大的一家企业，信奉的 一、“本土化”的推进困难重重 是“全球化，大品牌”策略。公司不会愿意单纯为了中国 或者其他任何一个市场的新需求来做开发并推出量身定制 的本土化产品，这也造成了宝洁对一些市场的新需求存在 无意疏忽或有意放弃，没有对中国市场需求有效评估自然 对中国市场定制化产品的缺失，一直被认为是宝洁的最大短板。 也就无法最大程度的开发市场的潜力。
• 宝洁在其高端产品的定价方面对中国消费者购买力的估
计不足，随着中国购买力的提升，使原来只能购买
OLAY品牌的消费者转向雅诗兰黛、兰蔻这些中高端品
牌了。消费者的选择更加多元化，在中国女性购买力大
幅提升的背景下，中高端价位的产品反而会越来越好销 售。“而OLAY产品线价位整体偏低，大趋势变化下其 获益的部分相对较少。
为不同区域量身定做产品。
交付价值
设计与管理整合营销渠道
营销渠道和价值网络
渠道发展 了解消费者的需要
渠道管理决策
培训渠道成员
渠道发展
• 选择最好的渠道可能不是问题，问题是如何说服 现有中间商为公司服务。宝洁在与经销商合作时 曾出现过问题。“国内经销商反水的另一个诱因 是，宝洁此前曾有劣迹。在一个地区布局完成后 ，宝洁就抛弃原有经销商直接向沃尔玛等大型商 超供货。拓展初期，靠经销商来快速打开市场， 一旦成功后就拿掉经销商。所以经销商对宝洁的 不满情绪一直都比较大。”该人士指出，“这也 是宝洁在下沉渠道容易造成的矛盾，至今这个问 题都还在困扰着宝洁。”
市场细分及目标市场
• 按消费者特点对市场细分，为企业挖掘新的市场机会和开拓市 场很重要。近几年，宝洁没有与时俱进进行有效地市场细分， 在市场上缺乏竞争优势。
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宝洁和纳爱斯终端争夺战
慧聪网 2006年3月31日8时33分信息来源：第一财经日报
一个有纳爱斯特色的营销网络已经悄然成型。
这个已经深入中国腹地和边疆的庞大的分支机构背后是纳爱斯对于终端的极度渴望，希望能将宝洁已经攻克的连锁超市同样揽至旗下。
“宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利
一个是“城市包围农村”，一个是“农村包围城市”。
但是最后，城里的人想出去，村里的人想进城。
这就是宝洁和纳爱斯现在所遇到的问题。
原本定位不同的宝洁和纳爱斯都已经不满于之前划分的势力范围。
在这场利益分割战中：宝洁的弱项在于二、三线城市的渠道分销；而纳爱斯的软肋则在于一线城市超市连锁的终端销售。
这种优劣势的对比使得两者的关系必然从“宝洁射雕”发展到双方贴身肉搏。
在纳爱斯，把直接经销的超市称为终端，而通过经销商分销给各个零售店等则被称为渠道。
一场游走于渠道和终端之间的争夺战在2005年体现得格外明显。
“终端办”内藏玄机
一个有纳爱斯特色的营销网络已经悄然成型。
这个已经深入中国腹地和边疆的庞大的分支机构背后是纳爱斯对于终端的极度渴望。
希望能将宝洁已经攻克的连锁超市同样揽至旗下。
从两年前全国40多家分公司(办事处)发展至现在的100多家，并明确了其23个省市的机构和负责人。
这一举措让偏居浙江丽水的纳爱斯基本完成了组织架构的完善。
在这些办事机构中，纳爱斯集团在全国拥有30个左右“终端办”，主要集中在每个省份的省会或是发达地区。
“‘终端办’的主要职责是负责和一些连锁超市的交涉。
”纳爱斯集团北京终端办的相关负责人对本报记者解释说，在纳爱斯的版图中，“终端办”扮演的角色主要是在主要城市打通家乐福、沃尔玛等大型连锁超市的销售网络。
知情人士对本报记者解释说：这些“终端办”接受双重领导，既听令于当地的分公司或是办事处，同时又接受集团总“终端办”的领导。
与之形成配合的，是同属一个区域分公司领导的“郊区办事处”，这个部门负责和代理商交涉，打通与代理商以及经销商的关系，以保证纳爱斯在城市郊区以及乡镇的铺货。
这也是纳爱斯的最大优势。
纳爱斯集团内部员工表示：“对于之前几年都精耕于渠道的纳爱斯来说，‘终端办’正是其实现‘直营’的重要一步，因为直接掌控终端超市起码可以起到两点作用：建设品牌；完善渠道。
”
纳爱斯显然想通过“终端办”解决某些问题。
按照广州宝洁有限公司市场部副总监蒋卫强日前对本报记者的表述：现在汰渍洗衣粉在华东区的超市销售中占1/3的市场份额。
而宝洁在4~5年内还欲将汰渍的销量再度翻番。
而事实上，据纳爱斯内部人士透露：在某些区域宝洁的洗衣粉更是在超市中几乎达到垄断的地位。
记者通过纳爱斯内部人士了解到：在北京，纳爱斯的终端(超市)销售占到销售总量的40%，但是在其他一些地区，终端(超市)销售只能占到这一品牌销售总量的10%。
一个非常简单的例证：在中国北方的一个大型超市，宝洁旗下的洗衣粉几乎垄断了超市洗衣粉销售量的2/3，而雕牌的命运却是和包括立白、奥妙等品牌分食其余的1/3。
由此可见，在超市这一销售环节雕牌可能提升的市场空间十分广阔。
但是，要和宝洁分享超市终端无异于虎口夺食。
例如在家乐福，知情人士对本报记者透露说：“家乐福在宝洁的渠道中扮演着一个经销商，甚至代理商的角色。
就是在现有的宝洁价格体系中，家乐福的售价可能比普通的市场价更低。
”由此可以看出要攻克这些宝洁垄断的阵地并非易事。
而这一重任可能都要通过纳爱斯布局全国的“终端办”来完成。
一场城市和农村之间的争夺
纳爱斯一位员工将宝洁和雕牌此轮的争夺归纳为“点面之争”。
城市以超市卖场为主的“点”为主；二、三线城市和乡镇则以渠道为王的“面”为主。
两者在各取所需。
对于纳爱斯来说，其制胜法宝是掌握了一个范围广阔而又高效的渠道网络。
这是一个可以直接辐射到农村集贸市场的渠道。
因为目前除了北京、上海、广州等大城市之外，纳爱斯在全国各地的主要流通渠道仍然是批发市场。
其对渠道的建设已经基于完善，但是对于“点”的铺设则稍有欠缺。
而宝洁之类的跨国公司，熟知城市市场的运作技巧，但是在对更为广大和分散的农村市场的理解上，却明显不如本地企业来得透彻。
宝洁的行为惯例是“以点带面”，之前雕牌的奋起，也是抓住宝洁在中国市场主打高端产品留下的渠道空白，最终“农村包围城市”。
在认清了各自的利弊之后，显然双方都在2005年力图有新的起色，占领之前不“善舞”的市场。
在这种前提之下，纳爱斯集团的营销网络显然是遵循了“星星之火”的原则。
纳爱斯石家庄分公司的相关人士表示：大面积组建办事处和分公司可以加强市场控制力，而且反应灵活，可以更加快速地达到自建渠道的目的。
营销网络广泛铺设的一个潜在理由是：广大和分散的农村市场潜力巨大，效率很高，产品可以迅速铺到角角落落，但是也很难管理。
所以纳爱斯难免需要耗费高成本来灵活处理很多销售事宜。
同时期，纳爱斯分据各地的“终端办”随之在艰难之中开展工作。
这种扁平式的营销策略正是为了能够走出代理商“港口”，从而不断抢滩超市、便利店等大小卖场，欲达到直掌终端市场命脉的目的。
在记者采访中，纳爱斯的一些工作人员对于终端的抢夺呈乐观态度。
但事实上，很多大型超市并不认纳爱斯的账。
近几年来最难攻克的堡垒便是拓展农村市场。
这个跨国公司的“分区而治”十分利于其拥有成熟的终端销售体系，并和很多大超市也建立了稳固的关系。
为此，宝洁陆续推广“乡镇终端网络建设”和“乡镇菜市场展示计划”。
宝洁希望在各个地方找到潜在的顾客群。
但是其集团高层对本报记者坦陈：二、三线城市的渠道建设并不完美。
显然宝洁在讨好分销商这一环节上似乎也障碍重重。
究竟是什么原因，让双方在冲出“围城”的时候都显得少许力不从心？
最终的利益角逐
“通过大量投入，来了解消费者最细微的需求，然后用产品去满足。
我觉得这是宝洁最大的优势。
”纳爱斯一位员工坦言。
但是，渠道所能获取的利润微薄，导致分销商们对宝洁始终爱恨相杂。
例如新飘柔，要抢夺低端市场，达到其打压本土品牌的最终目的，必须要得到经销商的支持，但是就从去年底的情况来看，分销商对这一品牌依然不甚热情。
一位宝洁经销商对本报记者称：“产品单纯的降价根本无济于抢占市场。
因为相比之下，本土品牌的销售利润高一些，分销中分销商最终可得的利润是其判断是否全力销售该产品的标准。
”
“纳爱斯的庄启传曾坦承每袋300克的洗衣粉，厂家可以获取的利润不及1毛。
但是在洗衣粉流入流通渠道之后，代理商获取的利润可能会是厂家利润的几倍。
这个情形在宝洁的产品中恰巧是相反的。
宝洁的产品价格基本贴着纳爱斯走，甚至有时候低于纳爱斯，但是流通渠道方面可以获取的返点却非常低。
”一位熟知宝洁运作方式的人士对本报记者分析说。
“宝洁系”的产品留给渠道的利润空间都不大，经销商如果想求利，就只得将销量做大从而获得厂家返利。
但二、三线市场的经销商不可能在“量”上有很大的突破。
记者了解到：纳爱斯几年前在全国的分销商就达到3000家之多。
而现在，仅一个河北省便有几十个分销商，即使在一个城市也可能要同时对付几个分销商。
由此看来，每个分销商销售的量并不可能取得很大的突破。
还有一个潜在的原因是：要获得经销商支持，就要擅长与经销商关系的沟通和处理，在这个方面，宝洁的规范操作与本土企业灵活的笼络手段相比处于下风。
如果要对付那些乱要费用的小商家，宝洁更显得比较乏术。
2005年宝洁进行了“专销户”的尝试，就是拉拢一些经销商单一运作宝洁的产品。
这种做法很明显要从纳爱斯口中抢食。
在“二选一”的抉择中，宝洁并没有达到预期的效果。
原因还是在于“利润”。
但是宝洁的成熟规范的操作方式却是一些比较成熟的连锁超市所青睐的。
许多全国连锁的大超市既可以达到销量的突破，又可以因为销售宝洁的产品从而获得一个较规范的市场运作环境。
因而钟情宝洁。
所以当分销商对雕牌投入了无比的热情之时，大牌超市却对雕牌相对轻视。
因为销售体制的原因，这种尴尬局面一时间很难改变。
由此看来，“点”和“面”原本就是两种完全不同的操作模式。
要纳爱斯几年内达到宝洁的成熟规范管理并非易事；要宝洁短期内练就“经营农村”的七十二般武艺也不现
实。
所以现在，二虎争斗只能在短兵相接中僵持不下，只有当其中一方有了经营策略的本质改变时才会产生最终结果。
作者：郝倩。