企业的核心竞争力课件
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《服务是核心竞争力》课件
《服务是核心竞争力》 PPT课件
服务在企业中的重要性和定义，以及它对企业影响和价值的讨论。
服务的核心竞争力
1
评价指标
2
介绍评价服务品质的常用指标和方法。
3
前提条件
探讨服务作为核心竞争力的前提条件和 基础。
方法和途径
提供提高服务水平的实用方法和途径。
服务创新的关键
基本原则
服务体验设计
探索创新服务的基本原则和方法。
展望未来服务行业的趋势和挑战。
介绍如何设计和管理出色的服置。
提高服务质量
服务流程管理
探讨如何管理和优化服务流程。
服务质量监控
讨论如何监控和评价服务质量并进行改进。
服务标准化
介绍服务标准化和认证对提高服务质量的重要 性。
客户投诉处理
解释有效处理客户投诉和实施服务改进的方法。
拓展服务边界
1
服务营销
介绍如何进行服务营销和提高品牌传播。
2
服务整合
探讨服务与产品的整合，以提供综合解决方案。
3
服务外包和合作
讨论服务外包和合作对企业拓展服务边界的影响。
服务文化的重要性
团队合作
讨论如何建设团队合作和强调服 务文化。
客户忠诚
介绍通过打造服务文化来提高客 户忠诚度的方法。
服务未来趋势
服务在企业中的重要性和定义，以及它对企业影响和价值的讨论。
服务的核心竞争力
1
评价指标
2
介绍评价服务品质的常用指标和方法。
3
前提条件
探讨服务作为核心竞争力的前提条件和 基础。
方法和途径
提供提高服务水平的实用方法和途径。
服务创新的关键
基本原则
服务体验设计
探索创新服务的基本原则和方法。
展望未来服务行业的趋势和挑战。
介绍如何设计和管理出色的服置。
提高服务质量
服务流程管理
探讨如何管理和优化服务流程。
服务质量监控
讨论如何监控和评价服务质量并进行改进。
服务标准化
介绍服务标准化和认证对提高服务质量的重要 性。
客户投诉处理
解释有效处理客户投诉和实施服务改进的方法。
拓展服务边界
1
服务营销
介绍如何进行服务营销和提高品牌传播。
2
服务整合
探讨服务与产品的整合，以提供综合解决方案。
3
服务外包和合作
讨论服务外包和合作对企业拓展服务边界的影响。
服务文化的重要性
团队合作
讨论如何建设团队合作和强调服 务文化。
客户忠诚
介绍通过打造服务文化来提高客 户忠诚度的方法。
服务未来趋势
超市的核心竞争力课件
品牌形象
塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
口碑传播
通过消费者口碑和社交媒体等渠道，扩大品牌影响力，吸引更多潜在消费者。
03
提升超市核心竞争力的方法
优化商品结构与供应链
商品结构
根据市场需求和消费者偏好，合理配置商品种类、数量和品质，以满足不同消费者需求。
供应链管理
优化供应商选择、采购、物流和库存管理，降低成本，提高运营效率。
01
02
03
04
文化差异
家乐福在中国市场面临文化差 异的挑战，难以满足当地消费
者的需求。
竞争激烈
中国超市行业竞争激烈，本土 企业表现强劲，家乐福难以占
据优势。
经营策略不当
家乐福在中国的经营策略不够 灵活，未能及时调整市场策略
。
经济环境变化
随着中国经济环境的变化，家 乐福在扩张和盈利方面受到压
力。
新兴业态：盒马鲜生的创新与实践
定位
超市需要根据目标客户的需求和消费习惯进行定位，以满足不同消费者的购物 需求。
02
超市的核心竞争力
商品组合与供应链管理
商品组合
提供丰富多样的商品，满足消费者不同需求，优化商品结构 ，提高商品品质。
供应链管理
建立高效、稳定的供应链，确保商品供应的及时性和稳定性 ，降低库存成本。
价格策略与促销活动
超市的起源与发展
起源
超市起源于1930年代的美国，最初 是为了满足消费者对新鲜食品的需求 而开设的。
发展
随着经济的发展和消费者需求的多样 化，超市逐渐发展成为大型零售业态 ，提供各类商品和服务。
超市的分类与定位
分类
超市可以根据经营规模、商品种类、服务方式等进行分类，如大型超市、便利 超市、会员超市等。
塑造独特的品牌形象，提升品牌知名度和美誉度。
口碑传播
通过消费者口碑和社交媒体等渠道，扩大品牌影响力，吸引更多潜在消费者。
03
提升超市核心竞争力的方法
优化商品结构与供应链
商品结构
根据市场需求和消费者偏好，合理配置商品种类、数量和品质，以满足不同消费者需求。
供应链管理
优化供应商选择、采购、物流和库存管理，降低成本，提高运营效率。
01
02
03
04
文化差异
家乐福在中国市场面临文化差 异的挑战，难以满足当地消费
者的需求。
竞争激烈
中国超市行业竞争激烈，本土 企业表现强劲，家乐福难以占
据优势。
经营策略不当
家乐福在中国的经营策略不够 灵活，未能及时调整市场策略
。
经济环境变化
随着中国经济环境的变化，家 乐福在扩张和盈利方面受到压
力。
新兴业态：盒马鲜生的创新与实践
定位
超市需要根据目标客户的需求和消费习惯进行定位，以满足不同消费者的购物 需求。
02
超市的核心竞争力
商品组合与供应链管理
商品组合
提供丰富多样的商品，满足消费者不同需求，优化商品结构 ，提高商品品质。
供应链管理
建立高效、稳定的供应链，确保商品供应的及时性和稳定性 ，降低库存成本。
价格策略与促销活动
超市的起源与发展
起源
超市起源于1930年代的美国，最初 是为了满足消费者对新鲜食品的需求 而开设的。
发展
随着经济的发展和消费者需求的多样 化，超市逐渐发展成为大型零售业态 ，提供各类商品和服务。
超市的分类与定位
分类
超市可以根据经营规模、商品种类、服务方式等进行分类，如大型超市、便利 超市、会员超市等。
企业核心竞争力理论研究课件(PPT 57张)
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力与核心产品
核心产品是核心竞争力的载体；它是一种或几 种核心竞争力的物质体现，同时也是核心竞争 力的市场体现。核心产品是最终产品的重要组 织部分，是联系核心竞争力与最终产品的纽带。
二、核心竞争力的构成与特点
核心竞争力的特点
核心竞争力使企业拥有进入各种市场的潜力， 具有价值优越性。 核心竞争力应能给最终产品用户带来效益。
一、核心竞争力的认识论
主要观点的评述
企业核心竞争力主要理论观点比较评价表 Comparison ＆ Evaluation of main enterprise core capability theory
理论观点 核心竞争力定义 各种资产技能或能力的整合协调。 优 点 不 足
整合协调观 Prahalad, Hamel(1990) Coombs(1996), Sanchez, Heene, Thomas(1996), Durand(1997),郭斌(1998) 知识载体观 Barton(1992)魏江(1999) 创新平台观 Meyer, Utterback(1993) Meyer· Lehnerd(1997) 技术能力观 Patel, Pavitt (1997) 企业资源观 Christine Oiver(1997)
竞 争
技术
控制
知识获取质量、 共享效果、知 风险控制 识安全控制 招聘人才 团队成员选拔 和组织
组织
测评
知识获取风险、 知识共享质量 成本控制 测评 产品市场需求 知识、开发平 台知识、专家 知识
优
专家讨论方案、 系统构建、功 组建研发团队、 能开发、细节 设计 分享有关开发 经验、人员培 训等
企业内部条件分析框架VRIO核心竞争力ppt课件
17
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
18
12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
13
1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
6
二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
19
(1)模仿方式：直接复制、替代
3、可模仿性问题
有价值且稀有的资源和能力，如果很容易 被他人模仿，所带来的竞争优势最多也只 能是暂时的，只有当不具备这些有价值且 稀有的资源和能力的企业在试图建立或获 取它们时，所付出的成本高于已经拥有这 些资源和能力的企业，这些资源和能力是 模仿昂贵的，才能成为持续竞争优势的来 源。
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12
1、价值问题：企业的资源和能力能使企业 对环境威胁或机会做出反应吗？
2、稀有性问题：有多少企业拥有某种有价 值的资源和能力？
3、可模仿性问题：现在不具备这种资源和 能力的企业在获取它时与已经拥有它的企 业相比是否出于成本劣势？
4、企业的组织框架能充分利用所拥有资源 和能力的竞争潜力吗？
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1、价值问题
3、分析资源的应变力。由于战略管理是个动 态的管理过程，因此一旦战略环境发生改 变，要求企业的资源对环境具有适应性。
4、对资源进行平衡分析。即企业资源的最佳 存量。
8
第二节 企业核心能力分析
一、内部分析的相关理论
1、特异能力理论：强调一个企业中总经理或创立 领导人的优劣是企业绩效的决定性因素。
2、李嘉图的经济学：传统的经济学假定生产要素 都是同质的，李嘉图则假定用于种植小麦的不 同土地肥沃程度不同。企业拥有不同的资源， 可以带来不同的竞争优势。
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二、企业资源分析
企业资源分析旨在确定企业资源状态、企业在资 源上表现出的优势或劣势，以及相对未来战略目 标存在的资源缺口等。
资源强势指的是企业所持有的能提高企业竞争力 的资源，如重要的专门技术、宝贵的人力资源等； 资源弱势指的是某种企业缺少或做的不好，使企 业在竞争中处于劣势的资源，如缺乏有重要竞争 意义的技能等。
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(1)模仿方式：直接复制、替代
《核心竞争力》课件
动态性
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
核心竞争力不是一成不变的，随着市 场环境的变化，组织需要不断地更新 和提升其核心竞争力。
核心竞争力的价值
提升组织的竞争优势
核心竞争力能够使组织在竞争中获得优势， 保持持续的竞争优势。
促进组织的可持续发展
核心竞争力能够使组织不断地适应市场变化 ，实现可持续发展。
创造长期的经济价值
核心竞争力能够为组织创造长期的经济价值 ，提升组织的盈利能力。
PART 05
总结与展望
总结企业核心竞争力的重要性
提升企业竞争优势
核心竞争力是企业区别于竞争对手的关键因素，通过提升核心竞 争力，企业能够获得更多的竞争优势，提高市场占有率。
促进企业可持续发展
核心竞争力是企业持续发展的基础，能够帮助企业在不断变化的市 场环境中保持稳定增长。
提高客户满意度
核心竞争力有助于企业提供更优质的产品和服务，从而提升客户满 意度，增加客户忠诚度。
企业应注重资源的可持续性，合理利用资源，保护环境，实现可持续发展 。
强化组织能力，提升组织要素价值
企业应加强组织文化建设，提 高员工凝聚力和归属感，激发 员工的积极性和创造力。
企业应建立高效的组织结构和 流程，提高组织效率和执行力 ，降低管理成本。
企业应注重组织学习和知识管 理，通过不断的学习和知识积 累，提高组织的综合素质和创 新能力。
苹果公司以其独特的设计语言和用户体验，创造了一系列具有影响力的产品，如 iPhone、iPad、Mac等。
生态系统
苹果构建了一个完整的生态系统，包括硬件、软件和服务，为用户提供了一站式的解决 方案，增加了用户粘性。
品牌价值
苹果公司通过强大的品牌影响力和口碑，吸引了大量忠实用户，并持续推出高附加值的 产品和服务。
企业核心竞争力-PPT版课件
何为企业核心竞争力？
2024/6/28
5
LOGO
“核心竞争力”概念的来源
核心竞争力最早由美国学者普拉哈拉德（）和 美国学者哈默尔（G.Hamel） 提出。
通常认为核心竞争力，即企业或个人相较于竞 争对手而言所具备的竞争优势与核心能力差异。
2024/6/28
6
LOGO
核心竞争力的概念
核心竞争力，又称“核心（竞争）能力”、“核 心竞争优势”。
顾客在乎什么？
吸引
SWOT 战略分析
争夺
你该做些什么？
2024/6/28
标竿比对
对手正在做什么？
8
LOGO
内部
Diagram
外部
优
劣
机
威
势
势
会
胁
LOGO
顾客到底在乎什么？
质量
三颗金鸡蛋 (相互影响)
价值
服务
2024/6/28
10
LOGO
识别顾客期望的优先顺序
顾客满意度高
超越顾客期望： 惊喜因素
2024/6/28
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
管理
技能
资源
2024/6/28
人力资源
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LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
资源 ——自身拥有并用以提供竞争力基
础的资产，包括内部资源和外部资源。
LOGO
企业核心竞争力涵盖的内容
技能
——变现为技术能力和支撑能力。技术 能力是一组具有技术特性并依附于技术型 人才的技能。支撑能力是指培育、建立、 积累、配置和保护的能力。
核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞 争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业 所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性， 并且是竞争对手难以模仿的技术或能力，指的是组 织具备的应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于 竞争对手的能力的集合。
《企业管理》课件个PPT企业战略管理
S 技术环境
T
高新技术 新专利 基础研究的突破性进 展 竞争对手在研发方面投资水平
表210 某工厂外部因素评价EFE矩阵
关键外部因素
加入WTO 税 收下降 价格 下降
权重 0 06
评分 3
经营理念
01
3
机会
假日经济促进 0 05 旅游业的发展
2
更明确的社会 0 08
3
分工 急需专
用性强的产品
相关产业政策 0 2
服务咨询 报告图件 跟踪咨询 工程咨询 技术咨询 ,建议,检 测,指导 应用
利润
内部物流
生产流程
外部物流
市场营销
服务
通常;核心竞争力可以从三个层面来评 估：
市场层面 技术层面 管理层面
2 2 2创新和核心竞争力的培育
核心竞争力来自于创新 ——技术创新对提高核心竞争力有 三大效应： 一是自我催化效应 二是低成本扩张与收益效应 三是增强整体实力效应
2 3 3战略匹配分析技术
• １ SWOT分析
从整体上看;SWOT分析可以分为两部分 第一部 分为SW 分析Strength和Weakness;主要用来分析内部 条件；第二部分为OT分析Opportunity和Threat;主要用 来分析外部环境
SWOT分析的步骤：
第一步;罗列的优势和劣势;可能的机会与威胁；
要的是它平中见奇的名字;既好记又形象地表达 了品牌的定位与产品特性—白天吃白片;不瞌睡； 晚上吃黑片;睡得香;让人听一遍就记得住 市场 调研显示;白加黑的品牌知晓率稳居同类产品榜 首
3 启发
从顾客心智的角度来说;名字本身就是第 二个定位方法 事实上;不管你花了多少钱; 起作用的只是名字而已 因此;定位论认为; 营销的核心就是打造品牌;而你最重要的 营销决策就是给产品取一个好名字
核心竞争力分析ppt课件
什么是产业核心竞争力？
产业核心竞争力是指一国某产业在特定经营 环境中所形成的整体性的、对该产业的发展具有 核心和支配地位的、具有自我完善能力的、其他 国家难以模仿的优势竞争能力。这种优势竞争能 力是该产业多方面技能、资源和要素、运行机制、 知识体系的有机融合。这种优势竞争能力可以体 现为核心技术、核心产品、核心资源和核心要素
什么是核心竞争力？Fra bibliotekC.K.Prahalad和Gary Hamel提出了一个非常形 象的“树型”理论。
他们认为，多样化的公司就像一棵大树，树干 是核心产品，分枝是业务单元，树叶、花朵和 果实是最终产品，而提供养分、维系生命、稳 固树身的根就是核心竞争力。
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
核心竞争力钻石模型
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
经济增长
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
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l 农业：一个古老而常新、传统而朝阳的产业
l 农业的转型发展成为战略选择
7
二、重新理解核心竞争力
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990 年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。 关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于 麦克·波特。
2.1 关于企业核心竞争力的含义 分歧：理论与实践
8
实践中的理解—— 在中国商业世界，“核心竞争力”几乎成了一种日常
由农业产出（Q）、价格（P）、成本（C）决定。基 本计算公式如下：
Y=Q×P-C ①
2
重点：增加产量（Q）、提高价格（P）、降低成本（C） ➢ 增加产量？产量与价格的冲突（增产不增收-内在约
束）
– 低需求弹性及其市场容量的约束 – 低进入门槛：短缺（高价格）难以持久 – 同质性：“柠檬市场”
➢ 提高价格？计划经济 / 市场竞争——农民是价格的 接受者——难以作为（外部约束）
9
理论上的差异——
罗哈德和哈默：是持续竞争优势之源
麦肯锡咨询公司的观点：核心竞争力是企业在经营过程中形成 的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力
波特运用价值链的分析方法来确定核心竞争力
鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究认为：核心能力 是企业组织资本和社会资本的集合
共同之处是：
– 与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争地位具有 决定性作用；
能力/应变与响应能力
全要素构成 论
凡企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部 要素。如市场预测、人力资源开发、市场营销、 经营决策、品牌战略、企业文化、制度创新等
资本能力—技术能力—管理能力—文化能力 阶段要素论
（企业发展初期）（发展中期） （发展后期1）2
1990年以来，大量文献提出了核心竟争力的不同因素。下表 是生成核心竟争力的要素频率表。
13
2.3 竞争力与企业目标 分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，
考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最 大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。 例如：许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是 最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代 价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。更 何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大 化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标， 这样就更会将企业引入歧途！ 因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一 个动态的概念。
产品需求 景观需求 生态需求
市场范围
需求
分工程度
生态资产与 环境保护
休闲、观光、 教化与感悟
保健性产品
观赏性、工艺性 产品
原料性产品 温饱性产品
政策与管制、组织 制度、知识与人力
资本、决策者
种子种苗、农艺、加 工技术、物流等
技术 资 其他 源
供给
农业产业深化
食物型 农业优质化
传统农业
功能与 质量型
14
麦当劳的案例就是一个Biblioteka 业成功地建立与保持核心竞 争力的典范。
➢ 降低成本？小规模分散的农户：生产成本（规模不 经济）、市场成本（交易费用）
结论：农民增收面临内在约束与外部约束
3
1.2 发展方向
改写公式①——
Y=Qi×Pi-Cj ②
即：农业的产出有i个类型，相对应的价格有i种。
情形1：假定Q为传统食用型农产品。 情形2：假定Q是食用型产品，但却是品牌型农产品、绿色与
企业的核心竞争力
“长江学者”特聘教授 “珠江学者”特聘教授
1
一、背景分析：农业发展的趋势
1.1 一个简单的公式
分析起点：农民收入
✓ 现代农业发展的目的：农业安全、农民收入 ✓ 国家的农业安全目标，依赖农民的行为响应 ✓ 保障农民收入，才能保障农业安全
关键在于提高“以农为生”农民的收入。 如何提高农民收入？以农为生农民的纯收入水平（Y）
– 企业内部能力、资源与知识的积累，是企业获得超额收益和保持企 业竞争优势的关键；
– 企业被看作是一个知识的集合体，强调从企业内在发展的观点出发 分析企业和市场；
– 一个行业中某些企业之所以能够在较长时期内获得稳定的超额收益， 而有的企业则不能，是因为前者注重核心竞争力的培养，而后者没 有。
10
2.2 关于竞争力的构成 大部分学者在研究核心竞争力时都试图自己给
用语。这个颇具专业色彩、听起来又浅显易懂的说 法，高频率地出现在正式和非正式的商务沟通中。
“渠道是我们的核心竞争力” “良好的政府关系是我们的核心竞争力” “通过树立良好的品牌形象，打造我们的核心竞争力。” “××一个人的年销售额高达两千万，他是我们销售团队
的核心竞争力”……
在诸如此类的表达中，“核心竞争力”不过把“看家 法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”之类换了一种 说法，与“核心竞争力”真实本义已相去甚远。
它重新赋予一个新的定义，而不愿意接受别 人已有的观点。这是造成目前无法统一对核 心竞争力概念界定的重要原因之一。 从罗哈德和哈默提出核心竞争力的概念起，技 术就作为一个关键的构成要素被研究者们接 受。而对核心竞争力的其他构成要素，学者 们则存在较大分歧。 关于构成要素的不同主张——
11
竞争力的要素构成：比较表
两类竞争力 硬核心竞争力(核心产品、核心技术或技能)/软
构成论
核心竞争力(经营管理等)
两维系统构成 论
能力/能力架构与层次
三要素构成 技术和体现这一技术的新产品、新服务方式/管
论
理文化氛围/新理论、新经验的学习率和传递率
五要素构成 论
研究开发能力/创新能力/将技术成果转化为现实 生产力的能力/组织各生产要素进行有效生产的
现代农业
数量型
原料型
农业原料化 •木材、药材 •油料、香料 •能源……
6
1.3 小结
农业的高级化——产品的高级化、功能的高级 化、结构的高级化
农业的非农化——农业向非农产业的扩展与延
伸——农业越来越不像农业
农业的新兴化——“好吃”的优质农业、 “好玩”的观光休闲农业、 “好价”的延伸 型农业
有机食品——市场分离、打破“柠檬市场”。 情形3：假定Q是农产品，是中间性农产品（原料型）——药
材、保健品、生物质能源原料等——打破低收入弹性。 情形4：假定Q是农业产出，但却不是一般的农产品，而是服
务型产品（物流、配送、观光、休闲）——打破低收入弹性、 突破市场容量约束。
4
农业的非农化与现代农业的发展方向：多样化与路径 5
l 农业的转型发展成为战略选择
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二、重新理解核心竞争力
核心竞争力的概念是由布罗哈德和哈默在1990 年的《哈佛商业评论》一篇论文中提出的。 关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于 麦克·波特。
2.1 关于企业核心竞争力的含义 分歧：理论与实践
8
实践中的理解—— 在中国商业世界，“核心竞争力”几乎成了一种日常
由农业产出（Q）、价格（P）、成本（C）决定。基 本计算公式如下：
Y=Q×P-C ①
2
重点：增加产量（Q）、提高价格（P）、降低成本（C） ➢ 增加产量？产量与价格的冲突（增产不增收-内在约
束）
– 低需求弹性及其市场容量的约束 – 低进入门槛：短缺（高价格）难以持久 – 同质性：“柠檬市场”
➢ 提高价格？计划经济 / 市场竞争——农民是价格的 接受者——难以作为（外部约束）
9
理论上的差异——
罗哈德和哈默：是持续竞争优势之源
麦肯锡咨询公司的观点：核心竞争力是企业在经营过程中形成 的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力
波特运用价值链的分析方法来确定核心竞争力
鲍·埃里克森和杰斯帕·米克尔森的最新研究认为：核心能力 是企业组织资本和社会资本的集合
共同之处是：
– 与企业外部条件相比，企业内部条件对于企业的市场竞争地位具有 决定性作用；
能力/应变与响应能力
全要素构成 论
凡企业特有的、足以胜过竞争对手的所有全部 要素。如市场预测、人力资源开发、市场营销、 经营决策、品牌战略、企业文化、制度创新等
资本能力—技术能力—管理能力—文化能力 阶段要素论
（企业发展初期）（发展中期） （发展后期1）2
1990年以来，大量文献提出了核心竟争力的不同因素。下表 是生成核心竟争力的要素频率表。
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2.3 竞争力与企业目标 分析企业核心竞争力，要运用以价值为焦点的思维，
考虑什么是公司的目标，以及如何将之最大化。最 大化企业的价值是一个动态的而不是静态概念。 例如：许多人认为企业的目标是最大化利润，问题是 最大化哪一年的利润呢？能否以下一年的利润为代 价最大化今年的利润呢？显然这样做是不对的。更 何况许多企业管理者实际上追求的是企业规模最大 化、企业增长速度最大化、市场份额最大化等目标， 这样就更会将企业引入歧途！ 因此企业的目标应该最大化利润的净现值，这就是一 个动态的概念。
产品需求 景观需求 生态需求
市场范围
需求
分工程度
生态资产与 环境保护
休闲、观光、 教化与感悟
保健性产品
观赏性、工艺性 产品
原料性产品 温饱性产品
政策与管制、组织 制度、知识与人力
资本、决策者
种子种苗、农艺、加 工技术、物流等
技术 资 其他 源
供给
农业产业深化
食物型 农业优质化
传统农业
功能与 质量型
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麦当劳的案例就是一个Biblioteka 业成功地建立与保持核心竞 争力的典范。
➢ 降低成本？小规模分散的农户：生产成本（规模不 经济）、市场成本（交易费用）
结论：农民增收面临内在约束与外部约束
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1.2 发展方向
改写公式①——
Y=Qi×Pi-Cj ②
即：农业的产出有i个类型，相对应的价格有i种。
情形1：假定Q为传统食用型农产品。 情形2：假定Q是食用型产品，但却是品牌型农产品、绿色与
企业的核心竞争力
“长江学者”特聘教授 “珠江学者”特聘教授
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一、背景分析：农业发展的趋势
1.1 一个简单的公式
分析起点：农民收入
✓ 现代农业发展的目的：农业安全、农民收入 ✓ 国家的农业安全目标，依赖农民的行为响应 ✓ 保障农民收入，才能保障农业安全
关键在于提高“以农为生”农民的收入。 如何提高农民收入？以农为生农民的纯收入水平（Y）
– 企业内部能力、资源与知识的积累，是企业获得超额收益和保持企 业竞争优势的关键；
– 企业被看作是一个知识的集合体，强调从企业内在发展的观点出发 分析企业和市场；
– 一个行业中某些企业之所以能够在较长时期内获得稳定的超额收益， 而有的企业则不能，是因为前者注重核心竞争力的培养，而后者没 有。
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2.2 关于竞争力的构成 大部分学者在研究核心竞争力时都试图自己给
用语。这个颇具专业色彩、听起来又浅显易懂的说 法，高频率地出现在正式和非正式的商务沟通中。
“渠道是我们的核心竞争力” “良好的政府关系是我们的核心竞争力” “通过树立良好的品牌形象，打造我们的核心竞争力。” “××一个人的年销售额高达两千万，他是我们销售团队
的核心竞争力”……
在诸如此类的表达中，“核心竞争力”不过把“看家 法宝”、“杀手锏”、“独门暗器”之类换了一种 说法，与“核心竞争力”真实本义已相去甚远。
它重新赋予一个新的定义，而不愿意接受别 人已有的观点。这是造成目前无法统一对核 心竞争力概念界定的重要原因之一。 从罗哈德和哈默提出核心竞争力的概念起，技 术就作为一个关键的构成要素被研究者们接 受。而对核心竞争力的其他构成要素，学者 们则存在较大分歧。 关于构成要素的不同主张——
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竞争力的要素构成：比较表
两类竞争力 硬核心竞争力(核心产品、核心技术或技能)/软
构成论
核心竞争力(经营管理等)
两维系统构成 论
能力/能力架构与层次
三要素构成 技术和体现这一技术的新产品、新服务方式/管
论
理文化氛围/新理论、新经验的学习率和传递率
五要素构成 论
研究开发能力/创新能力/将技术成果转化为现实 生产力的能力/组织各生产要素进行有效生产的
现代农业
数量型
原料型
农业原料化 •木材、药材 •油料、香料 •能源……
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1.3 小结
农业的高级化——产品的高级化、功能的高级 化、结构的高级化
农业的非农化——农业向非农产业的扩展与延
伸——农业越来越不像农业
农业的新兴化——“好吃”的优质农业、 “好玩”的观光休闲农业、 “好价”的延伸 型农业
有机食品——市场分离、打破“柠檬市场”。 情形3：假定Q是农产品，是中间性农产品（原料型）——药
材、保健品、生物质能源原料等——打破低收入弹性。 情形4：假定Q是农业产出，但却不是一般的农产品，而是服
务型产品（物流、配送、观光、休闲）——打破低收入弹性、 突破市场容量约束。
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农业的非农化与现代农业的发展方向：多样化与路径 5