对企业核心竞争力的认识和分析
企业核心竞争力分析
企业核心竞争力分析今天，企业核心竞争力对于企业发展至关重要。
企业不仅要保持正常的发展和运作，而且还要针对环境赋予新的内涵，以适应市场的变化。
核心竞争力分析旨在帮助企业识别并满足其核心需求，从而提高其在同行业的竞争力。
因此，本文将重点介绍企业核心竞争力的重要性，以及如何分析企业的核心竞争力，以期达到更佳的竞争优势。
第二段：企业核心竞争力的重要性不可忽视。
在这个快节奏的商业环境中，只有获得核心竞争力的企业才能真正地获得成功。
核心竞争力可以帮助企业提高其在行业中的表现，从而实现长期的成功。
另外，核心竞争力不仅仅是一个企业的短期成果，而是一种长期的投资，可以为企业提供持久的竞争力。
第三段：企业核心竞争力的分析是一项复杂的过程，需要从宏观到微观多个层面进行分析。
首先，要分析企业所处的行业特征，以及行业竞争环境。
其次，要分析企业的内外部环境，如企业规模、结构、财务机构和内部管理等方面，以及其对市场的影响。
最后，要结合前面分析的结果，识企业的核心竞争力，如市场份额、技术优势、渠道优势等，并制定出相应的策略，以提高企业的核心竞争力。
第四段：建立企业核心竞争力的过程要求企业具有良好的管理体系，能够对企业的技术、营销、服务等方面的细节进行统一的管理。
此外，建立企业核心竞争力需要进行人才培养，不仅要注重培养高素质的管理者，而且要建立一支能够满足企业发展要求的技术团队。
另外，企业还需要获得资源，如融资、技术认证、市场营销等等，以及对市场有效的回应，才能真正建立起自身的核心竞争力。
第五段：企业核心竞争力的分析和建立是企业发展的重要组成部分，既可以给企业带来持久的优势，加快企业发展的步伐，也能有效避免无效的竞争，避免企业在行业中掉队。
从而保证企业在行业中一直处于优势地位，实现持续的发展。
企业核心竞争力分析
企业核心竞争力分析企业的核心竞争力是指企业在市场竞争中凭借自身独特的资源、能力和优势所具备的能够长期占据市场优势的竞争力。
企业的核心竞争力是企业长期发展和竞争优势的基石，对企业的业务运营和市场竞争具有重要的影响。
在全球化和市场竞争加剧的背景下，企业核心竞争力的分析显得尤为重要。
一、核心资源和能力的分析企业的核心竞争力来自于资源和能力的结合，而其中最重要的是核心资源和能力的分析和评估。
核心资源是指企业在经过长期积累和发展得到的能够为企业创造竞争优势的资源，可以包括资金、人力资源、技术、品牌、渠道等。
核心能力是指企业通过对资源的整合和利用所形成的一种能够为企业创造竞争优势的能力，可以包括技术研发能力、产品创新能力、供应链管理能力等。
通过对核心资源和能力的分析，企业可以找到自身的优势和劣势，并确定进一步发展的方向和策略。
二、市场定位和差异化竞争在市场竞争中，企业的核心竞争力体现在其在市场中的定位和与竞争对手的差异化竞争能力上。
企业需要通过分析市场需求和竞争对手的竞争态势，确定自身在市场中的定位，并通过差异化的产品、服务和营销策略来实现市场竞争优势。
通过树立独特的品牌形象、提供独特的产品和服务、建立独特的渠道和合作伙伴关系，企业可以建立起与竞争对手的差异化竞争优势，并获得市场份额和利润的增长。
三、创新能力和技术领先在科技进步和知识经济时代，企业的核心竞争力离不开创新能力和技术领先。
创新能力是指企业不断研发和引进新产品、新技术、新业务模式等能够满足市场需求的创新能力，通过不断创新提升产品质量、降低成本、增加市场份额。
同时，企业需要具备技术领先的能力，通过掌握核心技术和专利，引领市场和行业的发展方向。
通过持续创新和技术领先，企业可以保持竞争优势，抵御市场竞争的冲击。
四、供应链管理和成本优势企业的供应链管理和成本控制能力对企业的核心竞争力也有着重要的影响。
供应链管理能力是指企业通过合理的供应链布局、优化的供应链流程和高效的供应链协同管理，实现成本降低和效率提升。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析企业核心竞争力是指企业在市场竞争中占据优势的能力，其本质是企业优势的表现。
企业核心竞争力以企业的业务特长、技术、管理、品牌影响力等方面为依托，构成企业竞争的基础。
企业通过核心竞争力的发挥，可以在市场上取得持续的、稳定的优势，获得更多的利润。
因此，企业核心竞争力的研究对企业的发展至关重要。
企业核心竞争力理论主要有资源驱动理论和能力驱动理论。
资源驱动理论认为企业的核心竞争力来源于企业所拥有的资源，包括硬资源和软资源。
硬资源主要指企业的物资资源，如资金、设备、土地等；软资源主要指企业的非物质资源，如技术、知识、文化等。
企业优化资源配置，提高资源的使用效率，则可以形成稳定有竞争力的优势。
能力驱动理论则认为企业的竞争力来自于企业核心能力的形成。
企业的核心能力指的是企业所掌握的特定技术、管理、市场营销、品牌等方面的知识和经验。
企业通过不断学习和积累，建立起相应的组织和管理制度，培养出符合企业价值观和组织文化的核心能力，从而在市场竞争中取得优势。
企业的核心竞争力是根据企业的战略定位来确定的。
企业在确定自身战略定位时，需要结合企业自身的实际情况，考虑企业的优势和劣势，把握市场机遇和竞争状况，从而形成适合企业自身的战略定位。
企业战略定位的基础是企业核心能力的培育和优化资源的配置。
企业核心竞争力的发挥需要依靠创新能力。
创新能力是企业持续发展的重要保障。
企业要不断探索新的商业模式、产品和服务，满足市场和客户不断变化的需求。
创新能力的提升需要有全面的企业文化和组织文化的营造，并注重人才培养和激励机制的构建。
同时，企业需要加强与外部合作伙伴的合作，利用外部资源和优势，扩大创新能力的范围和深度。
企业竞争力报告：核心竞争力与战略优势分析
企业竞争力报告：核心竞争力与战略优势分析一、引言企业竞争力是一个企业在市场竞争中获胜的能力，是企业实现可持续发展的关键因素。
核心竞争力和战略优势是企业获得竞争优势的核心要素，对企业的发展具有重要意义。
本报告将通过分析企业的核心竞争力和战略优势，探讨其对企业竞争力的影响以及如何提升竞争力。
二、核心竞争力的定义及其重要性1. 定义核心竞争力核心竞争力是指企业在市场竞争中凭借独特的资源、能力和优势所展现的相对优势地位。
这些资源、能力和优势能够帮助企业与竞争对手形成明显的差异化，从而取得市场份额的增长和利润的提升。
2. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场竞争中获得长期竞争优势的基础。
拥有强大的核心竞争力可以占据市场高地，增强企业的市场地位，进而实现可持续的发展。
三、分析企业的核心竞争力1. 资源分析通过对企业的资源进行分析，如技术、人才、品牌等，了解企业在市场竞争中的优势和独特之处，确定企业的核心竞争力。
2. 能力分析企业的能力包括市场开拓能力、研发能力、生产能力、供应链管理能力等。
通过对企业能力的分析，评估企业在市场竞争中的表现以及潜在的竞争优势。
3. 优势分析通过对企业资源和能力的分析，确定企业在市场竞争中的优势，如低成本优势、差异化优势等。
四、战略优势的定义及其重要性1. 定义战略优势战略优势是企业在市场竞争中，通过策略选择所形成的相对优势地位。
战略优势是企业在战略层面上的竞争优势，与核心竞争力相辅相成，共同促进企业的竞争力提升。
2. 战略优势的重要性企业通过战略优势可以有效地应对市场竞争的挑战，占据市场份额，提高企业的利润水平。
战略优势对企业发展的战略选择和决策具有重要的指导作用。
五、分析企业的战略优势1. 分析行业环境了解行业的发展趋势、竞争格局和市场需求，并将行业环境纳入企业战略规划中，找到企业的战略定位。
2. 竞争对手分析分析竞争对手的战略、资源和能力，找到竞争对手的优势和劣势，并通过对比分析，确定企业的战略优势。
企业核心竞争力
企业核心竞争力企业核心竞争力是指企业在特定市场条件下，通过其独特的资源、优势和能力，相对于竞争对手表现出的优势。
核心竞争力是企业长期成功的基础和竞争优势的源泉。
本文将围绕企业核心竞争力展开讨论，探讨企业如何构建和提升核心竞争力。
一、核心竞争力的定义和重要性企业核心竞争力是指企业在市场竞争中相对其他竞争对手表现出的优势。
它是基于企业独特的资源、优势和能力所形成的，并且具有持续性。
企业的核心竞争力包含了诸多因素，如技术研发能力、品牌影响力、供应链管理、人力资源等。
核心竞争力对企业的重要性不言而喻。
首先，核心竞争力是企业在市场竞争中生存和发展的基础。
只有具备独特的优势，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
其次，核心竞争力是企业实现持续发展和盈利能力的关键。
没有核心竞争力的企业难以在市场上长久存在，更难以持续创造经济效益。
二、构建企业核心竞争力的要素1. 独特的资源和优势企业必须依靠独特的资源和优势来构建核心竞争力。
这些资源和优势可以包括专利技术、独特的产品或服务、品牌声誉、渠道资源等。
通过差异化的产品或服务，企业能够吸引客户和保持竞争优势。
2. 先进的技术和研发能力技术研发是企业核心竞争力的重要方面。
企业要不断投入研发，并保持技术的领先地位。
只有拥有先进的技术和研发能力，企业才能不断创新、提高产品质量和生产效率，满足市场需求。
3. 有效的供应链管理优秀的供应链管理能够提高企业的核心竞争力。
通过建立稳定的供应商关系、优化物流和仓储管理，企业能够降低成本、提高产品质量和交货速度，从而赢得市场竞争优势。
4. 人力资源管理人力资源是企业最重要的资产之一。
企业要构建核心竞争力，需要吸引和培养具有核心竞争力的人才。
通过建立科学的人力资源管理体系，打造高效的团队，企业能够充分发挥人才的潜力，从而提升企业的竞争力。
三、提升企业核心竞争力的策略1. 创新驱动创新是达到核心竞争力的重要途径。
企业要通过不断的研发和创新，提高产品或服务的独特性。
企业战略管理的核心竞争力分析
企业战略管理的核心竞争力分析在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要制定和执行有效的战略来保持竞争优势。
核心竞争力是企业战略管理的重要组成部分，它能帮助企业获得市场份额、提高盈利能力并实现可持续发展。
本文将讨论企业战略管理的核心竞争力分析，详细解释核心竞争力的意义、组成因素以及如何评估和提升核心竞争力。
首先，核心竞争力是指企业相对于竞争对手所具备的独特优势。
这种优势可以表现在产品、技术、品牌、供应链、人才等方面。
核心竞争力不仅仅是企业的资源和能力，更是企业能够为顾客创造独特价值的能力。
企业的核心竞争力由多个组成因素构成。
首先，公司的资源和能力是核心竞争力的基础。
这包括物资、技术、品牌知名度、供应链和人力资源等。
其次，企业的战略定位和市场定位也是核心竞争力的关键因素。
企业需要精确定义自己所追求的市场细分和目标客户，并通过不同的战略手段来满足客户需求。
此外，企业的创新能力和持续改进也是核心竞争力的重要组成部分。
企业需要不断推出新产品、服务和流程来满足市场变化和顾客需求。
为了评估企业的核心竞争力，可以采用SWOT分析、价值链分析和竞争优势分析等方法。
SWOT分析将企业的优势、劣势、机会和威胁分类，帮助企业了解自身的情况并制定相应策略。
价值链分析通过分解企业的主要活动来确定其价值创造和成本优势。
竞争优势分析则关注企业与竞争对手的差异化，尤其是在关键领域的差异化。
当企业了解自身的核心竞争力并确定了优势领域后，就可以采取措施来提升核心竞争力。
首先，企业需要投资于关键资源和能力的开发，从而保持行业领先地位。
其次，建立和维护有竞争优势的供应链和合作伙伴关系也是提升核心竞争力的关键。
通过与供应商、分销商和合作伙伴的紧密合作，企业可以更好地满足顾客需求并提供更高质量的产品和服务。
此外，企业还应不断进行创新和持续改进，以保持与市场需求的一致性，并提供更优越的产品和服务。
然而，在提升核心竞争力的过程中，企业也面临着一些挑战。
企业核心竞争力分析
企业核心竞争力分析
随着全球化的加速发展，各行业的竞争日趋激烈，企业的核心竞争力变得越来越重要，比传统竞争力更加强大。
因此，企业的可持续发展也依赖于分析其核心竞争力。
首先，我们必须明确企业核心竞争力的定义。
核心竞争力可以被定义为企业拥有的、其他竞争者无法复制或替代的竞争力。
这种竞争力来源于企业内部的资源和能力，其中包括人力资源、技术、技能、产品知识等。
这些资源和能力通常使企业获得持续、独特的竞争优势，并带来长期、可持续的经济回报。
其次，为了更好地分析企业的核心竞争力，我们需要探索它的来源。
核心竞争力可以从企业的绩效、品牌、基础设施、社会责任、技术创新、人力资源以及其他方面衡量。
每一个这些来源都提供了可供企业利用的核心竞争力，只要它们得到合理利用，就可以使企业获得更多的成功。
此外，企业的核心竞争力也可以从它在市场关系、组织文化、战略合作等方面获取。
组织文化是组织的共同价值、信念和行为的综合体，它可以让员工在努力奋斗的环境中更好地工作，也可以激发企业的员工，使其能够有效地达成企业的目标。
市场关系指的是企业与其他企业之间的一种战略协作关系，它可以让企业在市场中获得更多的竞争优势。
最后，企业应采取措施提高其核心竞争力。
企业需要分析其所拥有的核心竞争力，采取有效的策略以提高其竞争力。
企业可以从促进
内部技能和知识的更新和改善、建立客户忠诚度、加强组织文化、加强技术投资、构建更强大的品牌形象等方面增强其核心竞争力。
总之，企业核心竞争力分析是企业可持续发展至关重要的一环。
企业应该分析其所拥有的核心竞争力，采取有效的措施增强其核心竞争力，从而获得长期经济回报。
企业核心竞争力理论分析
企业核心竞争力理论分析企业核心竞争力是指企业在竞争中所具有的独特、可持续的优势，是企业长期发展和稳定经营的基础。
企业核心竞争力理论针对企业面临的市场环境、资源条件和竞争对手等方面进行分析研究，以发掘企业优势和缺陷，并探讨如何构建和提升企业核心竞争力。
1.资源优势理论资源优势理论强调企业内部资源的特殊性和稀缺性对于企业核心竞争力的作用。
企业应该注重开发、利用和整合内部资源，使其居于市场竞争的优势地位。
资源优势理论主张企业依靠自身优势资源，实现差异化的产品和服务。
资源可以包括自主研发的技术、品牌声誉、人力资本等，这些资源都是难以被复制的，是企业长久立足的基础。
2.产业链理论产业链理论强调企业应该将自身定位于产业链中的合适位置，并优化其在该位置上的协同关系和竞争优势。
不同的企业在产业链的不同阶段，具有不同的资源和能力，因此应该实行不同的竞争策略。
企业应该在核心环节形成自己的竞争优势，从而带动其他环节的发展，形成整个产业链的竞争优势。
3.价值链理论价值链理论认为企业的价值创造主要是通过企业内部的各项活动实现的。
这些活动可以分为支持性活动和主要活动两类，企业应该注重在主要活动上实现核心竞争力。
企业通过优化各项活动和协同配合实现差异化的产品和优质的服务，从而赢得市场和竞争优势。
4.能力理论能力理论认为企业的核心竞争力是企业所具备的核心能力。
核心能力可以表现在多个方面，如技术创新能力、市场运营能力、供应链管理能力等。
企业应该通过不断的学习和总结经验，建立自己的核心能力系统，并持续完善和提高其核心能力，从而保持企业的竞争优势。
总之，企业核心竞争力理论的核心在于发掘企业的内在优势和外部市场机会，并在其基础上形成可持续的差异化竞争优势。
企业应该不断地优化其内部资源、调整产业链战略、优化价值链活动、拓展核心能力，实现长期的稳定发展和竞争优势。
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对企业核心竞争力的认识和分析摘要：随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。
核心竞争力就是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术。
关键词：核心竞争力一. 核心竞争力概述文章《企业的核心竞争力》写作背景是在20世纪80年代末当时的情形是美国和欧洲的大型跨国公司相继在多个过去占有优势的经营领域中败给日本的公司。
通过比较研究，普拉哈拉德和哈默尔发现了日本企业获取长期竞争优势的战略途径；建立在核心竞争力基础上的战略意图。
NEC公司的管理层就清楚地阐明了把计算机与通信技术相融合的战略意图，这一战略成功与否关键在于能否获得必要的核心竞争力，尤其是在半导体领域的核心竞争力。
该公司的管理层采纳了一个合适的战略架构，然后将其意图传达给了整个组织以及外界人士。
NEC还打破了各项业务的利益界限，建立了一些协调小组和协调委员会。
按照其战略架构，NEC把大量的资源调配到元件和中央处理器项目上，以加强公司在该领域的地位。
它通过相互协作方式使得公司的内部资源成倍增长，借此积累起了多方面的核心竞争力。
最终NEC的高层领导决定把半导体列为公司最重要的“核心产品”。
它随后与很多公司结成了战略联盟，目的就是为了以低成本快速构建企业的核心竞争力。
在半导体元件领域，几乎所有的合作项目都是以获取技术为目的。
在结盟时，NEC的运营经理对合作动机和目的非常明确：吸收和消化合作伙伴的技能。
而GTE似乎并没有如此明确的战略意图和战略架构。
虽然公司做了大量工作来确认关键技术，但高层业务经理依然我行我素，仿佛他们经营的业务单元与别的单元毫不相干。
权力分散导致公司无法集中发展核心竞争力。
那么什么是企业的核心竞争力呢？我们可以把核心竞争力视为组织内的集体学习能力，尤其是关于如何协调不同的生产技能和整合多种技术的能力。
核心竞争力不仅仅是整合各种技术，同时它还意味着对工作进行组织和提供价值核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。
它涉及所有职能部门和很多级别的员工。
培育核心竟争力并不意味着比竞争对手更多的研发投资，也不意味着垂直整合。
??? 核心竞争力的独特之处在于，越是使用，越是分享，它就越得到增强。
核心竞争力不仅是把已有的业务抱成一团的粘结剂，而且还是新业务开发的引擎。
像佳能公司一系列不同产品背后是几个共享的核心竞争力。
各种各样的业务从表面看似乎风马牛不相及，但是，往深处的核心竞争力看，不同的业务恰恰是脉络分明的。
一比如，正是佳能在光学、成像技术和微处理器控制方面的核心竞争力使它得以在复印机、激光打印机、相机和扫描仪这些看起来不同的市场上占据重要地位二. 核心竞争力的重要性多元化经营和进军新市场或许也要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。
如果一家公司在核心产品市场占据了主导地位，它就有能力影响相关应用领域与最终产品的发展。
三. 核心竞争力的来源NEC和GTE两家公司的差别在于，前者把自己看成是一些能力的组合，而后者则把自己视为一些业务的组合。
从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力，这些核心竞争力将为公司催生出意想不到的产品。
管理层有能力把整个公司的技术和生产技能整合成核心竞争力，使各项业务能够及时把握不断变化的机遇，这才是优势的真正所在。
多元化公司就好比一棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属于最终产品。
为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。
如果你只通过看最终产品来评价竞争对手的实力，你就会看走眼，好比你只看树叶来判断树的强壮程度一样。
四.公司的战略架构在一家多元化公司中，如果信息系统、沟通模式、职业发展道路、管理层报酬以及战略制定流程都受制于战略事业部的组织界限，那么其核心竞争力就必然是支离破碎的。
因此，我们认为，高层管理人员应该把大量时间放在制定公司战略架构上，从而确定打造核心竞争力的目标。
战略架构是未来的路线图，它指明需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。
战略架构可以激励组织不断从联盟关系中学习新的知识和技能，并且帮助组织确定内部开发的重点，因此公司为获得未来市场领先地位所需要的投资就可以大幅节省。
设计什么样的战略架构这个问题。
公司是围绕核心产品而最终是围绕核心竞争力来组织战略架构为产品和市场的多元化提供了理由。
战略架构必须把资源分配的优先顺序清清楚楚地摆在整个组织的面前。
战略架构并不只是对某种具体产品或者具体技术的预测，而是一种更宏观的规划，它揭示了客户对功能的要求、潜在技术与核心竞争力这三者之间不断发展的关系。
隐含的一个假设是，我们不可能对产品和系统的未来进行明确的界定，然而，要想在开发新市场方面先发制人，竞争者必须及早建设核心竞争力。
正是由于资源分配的一致性和与之相应的管理体系的建立，战略架构才变得具有活力，并且能创造出良好的管理文化、团队合作精神、变革能力，形成资源共享、专有技能受保护和长远思考的氛围。
这也就是为什么特定的战略架构不可能轻易被竞争对手模仿的原因。
战略架构同样也是公司与客户、与其他外部利益相关者沟通的工具。
它在揭示大方向的同时，指明了具体的行动步骤。
五.如何构建企业的核心竞争力如果企业试图依靠别人的竞争力来获得市场份额，而不愿意把力气花在核心竞争力和核心产品的开发上，那么就好比踩在危险的流沙上。
核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。
任何员工都不为某一个业务部门所独自占有。
核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配。
任何员工都不为某一个业务部门所独自占有如果公司的奖酬体系仅仅以产品线的业绩为依据，或者职业发展的道路仅仅局限在事业部内部，那么各事业部经理的行为模式就会朝着破坏性竞争的方向发展。
战略事业部经理的积极贡献应当在公司内部广为宣传。
有合作态度的事业部经理应该得到表扬，要肯定他们的团队精神。
只要优先顺序是明晰的，人才的调动就不会被人们视为只是出于个人喜好或者政治考虑。
公司必须把这种为了打造核心竞争力而进行的人员调动记录存档，并予以肯定和重视。
所有具备核心竞争力的员工都应当定期聚集在一起，分享彼此的心得和体会。
核心竞争力是新业务开发的源泉。
它们应当构成公司总部的战略重点。
公司高管人员应当通过阐明战略架构来创造增加值，而战略架构将为公司谋求竞争力提供指导。
我们相信，热衷于核心竞争力的建设，将是20世纪90年代全球竞争胜利者的一个重要特点，重新思考公司的概念刻不容缓。
建立核心竞争力则要事先规划，然后才会衍生出业务单位。
培养核心竞争力并不是说必须在研发投入上超过对手。
1. 确定企业的核心竞争力如果一家公司尚未决定在哪个方面打造核心竞争力，它就不可能制定出明智的联盟或者采购战略。
首先，核心竞争力能够为公司进入多个市场提供方便。
第二，核心竞争力应当对最终产品为客户带来的可感知价值有重大贡献。
最后一点，核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的。
2. 活的核心竞争力可以通过签订许可协议和建立联盟来获得核心竞争力中缺少的组成部分，这会使成本大大降低。
3.2.1 企业从高层管理者到基层的每一个员工都应该认知企业核心竞争力战略在市场竞争特别是国际竞争中的作用，重视和关心企业核心竞争力的培养。
3.2.2要集中公司资源，从事某一领域的专业化经营在这一过程中逐步形成自己在经营管理、技术、产品、销售、服务等诸多方面与同行的差异。
在发展自己与他人上述诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以提高消费者特殊效用的技术、方式、方法等，而这些能构成今后公司核心竞争力的重要要素。
3.2.3 加强技术创新这是打造企业核心竞争力的关键，现代企业制度体现的是企业资源配置的高效性，而这种高效率能否充分发挥，主要依靠核心技术和技术创新。
一个企业要形成和提高自己的核心竞争力，必须有自己的核心技术。
可以说核心技术是核心竞争力的核心，可以对现有技术进行分解和整合，也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合，弄清哪些是一般技术哪些是通用技术，哪些是专有技术，哪些是关键技术。
然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。
3.2.4 在企业管理方面，要尽快引入现代企业制度，为企业核心竞争力的打造提供制度保证。
核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的。
企业必须按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度要求，改造和改革现有和现存的企业制度，使之更科学、更合理、更规范、更现代化，为核心竞争力的培育和提升提供制度保证。
六.企业在创建核心竞争力时应避免的问题1. 核心竞争力和核心产品的开发投入不足。
2. 资源受到禁锢。
随着战略事业部的发展，它会逐渐积累起自己独特的能力。
这些能力的员工会被看做该事业部独有的资产。
事业部的经理们不仅不愿意把怀揣独特能力的人才外借出去，核心竞争力与货币一样，其效用的大小不仅取决于公司有多少存量，还取决于其流通速度。
3. 一旦能力被禁锢，掌握着关键能力的员工就无法参加充满机遇的项目，而他们的技能也就逐渐退化和萎缩。
我们看到公司的高层领导往往倾注大量的精力做资本预算，但是对于分配人力资源似乎漠不关心，然而后者才是核心竞争力的真正体现。
4. 创新受到限制。
在没有找出核心竞争力的情况下，各战略事业部只会追求手边的创新机会，从核心竞争力的角度对企业进行思考，能够拓宽创新的领域。