组织结构设计
组织结构设计的程序
组织结构设计的程序一、组织结构设计的目的和意义1.实现协同合作：组织结构设计可以帮助不同部门之间更好地协作和合作，减少信息传递和决策协调的时间和成本，提升工作效率和质量。
2.清晰职责分工：通过合理的组织结构设计，每个部门或岗位都能明确自己的职责和目标，避免职责不明确、权责不对等问题的发生。
3.简化管理层次：结构设计可以减少组织内部的管理层次，提升决策和指导的效率，使组织更加灵活和敏捷。
4.优化资源配置：合理的组织结构可以通过资源整合和配置的优化，提升资源利用效率，实现成本控制和资源最大化利用的目标。
二、组织结构设计的程序和步骤1.分析组织环境：了解组织所处的外部环境和内部条件，包括产业市场、竞争对手、组织文化和员工特点等，确保结构设计与环境相匹配。
2.确定组织目标：明确组织的使命和目标，确定组织发展的方向和重点，为结构设计提供明确的目标和导向。
3.制定组织结构原则：根据组织目标和环境分析的结果，制定相应的组织结构原则，如分工合理、职权明确、决策权层次合理等。
4.设计组织结构框架：根据分工明确和职权划分等原则，设计组织结构的框架，包括部门设置、职位等级和层级关系等。
5.制定职责和权限：明确各个部门和岗位的职责和权限，并形成组织职责和权限的统一标准，确保职责分工的合理性和权力的合法性。
6.确定关系和沟通途径：确定各个部门和岗位之间的关系和沟通途径，建立顺畅的沟通渠道，促进信息的共享和协作交流。
7.优化调整组织结构：根据实际运行情况和反馈意见，不断优化和调整组织结构，使之适应环境变化和组织发展的需要。
三、组织结构设计的注意事项1.确保适应环境：结构设计要与组织所处的环境相匹配，能够适应行业竞争和市场需求的变化。
2.合理分工：分工要合理，避免职务重叠或职责模糊，每个部门和岗位都要有明确的职责和目标。
3.平衡权责：权责的分配要公平合理，不要过于集中或过于分散，避免权责不对等的问题。
4.注重沟通和协调：组织结构要注重沟通和协调，建立良好的沟通渠道和协作机制，促进信息流动和问题解决。
组织结构设计
组织结构设计组织结构设计是企业成功的基石。
一个合理和有效的组织结构可以帮助企业实现目标，提高工作效率，促进团队协作，并确保所有部门和岗位都能够协调运作。
本文将从几个方面探讨组织结构设计的重要性以及实施组织结构设计的基本原则。
一、组织结构设计的重要性1. 提高工作效率：一个合理的组织结构可以将工作分配给具有相应能力和技能的员工，使得每个员工能够专注于自己的领域，提高工作效率。
同时，组织结构也可以通过优化工作流程和减少冗余来提高工作效率。
2. 促进团队协作：一个有效的组织结构可以促进团队成员之间的沟通和协作。
通过明确各个部门和岗位之间的职责和关系，团队成员可以更好地理解彼此的工作，并协调合作以实现共同的目标。
3. 简化决策过程：一个清晰的组织结构可以明确决策的层级和流程，简化决策过程。
这样可以加快决策的速度，减少决策的延误和纠纷，使企业能够更迅速地应对市场变化和竞争环境。
4. 优化资源配置：一个合理的组织结构可以更好地优化资源的配置。
通过合理分配人力、财务和物质资源，使得资源得到最大程度的利用，提高企业的整体效益。
二、组织结构设计的基本原则1. 清晰的职责和权限：一个有效的组织结构应该明确每个部门和岗位的职责和权限。
这样可以避免职责不清、责任不明的情况发生，同时也能够让每个员工明确自己的工作内容和目标。
2. 合理的层级和流程：一个合理的组织结构应该具有适当的层级和流程。
层级过多会导致决策缓慢和信息传递不畅，而层级过少会导致管理失控和工作职责混乱。
在设计组织结构时，应该根据企业规模和业务需求来确定合适的层级和流程。
3. 弹性和灵活性：一个好的组织结构应该具有一定的弹性和灵活性。
随着市场的变化和业务的发展，企业需要不断调整和优化组织结构，以适应新的需求和变化。
4. 共享信息和知识：一个有效的组织结构应该鼓励员工之间共享信息和知识。
通过建立良好的沟通渠道和知识共享机制，可以促进团队成员之间的学习和交流，提高整个团队的绩效。
组织结构设计的定义
组织结构设计的定义组织结构设计是指为了实现组织的目标和使命而构建的组织架构和人员配置的过程。
它是组织运营的基础，决定了组织的效率、灵活性和适应能力。
一个合理的组织结构设计可以提高组织的竞争力，实现战略目标。
组织结构设计的目标是在适应外部环境的前提下，实现组织内部资源的优化配置，使组织能够高效地运作。
在进行组织结构设计时，需要考虑以下几个方面：1. 目标和使命：组织结构设计应该围绕组织的目标和使命展开，确保各部门和岗位的职责明确，协同配合，以实现组织的整体目标。
2. 分工与协作：合理的分工是组织结构设计的基础。
各个部门和岗位应该根据自身的特点和职能进行合理的分工，同时要注重协作与沟通，避免信息孤岛和工作重复。
3. 职权与责任：组织结构设计应该明确各级管理者的职权和责任，确保权责对等，避免权力过度集中或分散导致的问题。
4. 管理层级：组织结构设计要考虑管理层级的合理性。
过多的管理层级会导致信息传递和决策层级过多，影响组织的灵活性和决策效率。
5. 控制与监督：组织结构设计应该明确控制和监督机制，确保各级管理者和员工的行为符合组织的规范和要求，避免权力滥用和腐败现象。
6. 适应性与灵活性：组织结构设计应该具备一定的适应性和灵活性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整需求。
在设计过程中，应该考虑到组织的成长和发展，避免设计过于僵化和死板。
7. 人员配置与培养：组织结构设计不仅要考虑岗位设置，还要考虑人员的配置和培养。
合理的人员配置可以提高组织的效率和绩效，而培养和发展人才则是组织长期发展的关键。
8. 绩效评估与激励机制：组织结构设计应该建立合理的绩效评估和激励机制，激励员工的工作动力和创造性，提高组织的整体绩效。
组织结构设计是一个复杂而细致的过程，需要综合考虑组织的内外环境、战略目标和人力资源等因素。
在实施过程中，需要与各级管理者和员工进行有效的沟通和协商，确保设计的可行性和可接受性。
最后，组织结构设计需要不断优化和调整，以适应组织的发展和变化。
如何进行组织结构设计
如何进行组织结构设计标题：如何进行组织结构设计引言概述：组织结构设计是指根据组织的战略目标和业务需求，确定组织内部各个部门、岗位和职责的分工和协作关系，以实现高效的工作流程和良好的组织运转。
本文将从目标设定、分工协作、权责界定、沟通流程和适应性调整等五个方面，详细阐述如何进行组织结构设计。
一、目标设定：1.1 确定组织的战略目标和核心价值观：明确组织的长期发展目标，以及组织所追求的核心价值观，如创新、客户导向、团队合作等。
1.2 分析组织的业务需求：全面了解组织的业务模式、业务流程和业务规模，明确组织在市场竞争中所面临的挑战和机遇。
1.3 设定组织结构设计的目标：基于战略目标和业务需求，设定组织结构设计的具体目标，如提高工作效率、优化资源配置、增强创新能力等。
二、分工协作：2.1 确定部门和岗位：根据业务需求和工作流程，确定各个部门和岗位的数量和职责范围，确保各个部门和岗位之间的分工合理。
2.2 设计组织层级：确定组织的层级结构，包括主管层、中层管理层和基层员工，确保信息传递和决策流程的畅通。
2.3 促进跨部门协作：建立跨部门的沟通和协作机制，促进不同部门之间的信息共享和资源协同，提高工作效率和团队合作能力。
三、权责界定：3.1 明确职责和权限：明确各个岗位的职责和权限范围，确保每一个员工都清晰自己的工作职责和决策权限，避免职责不清和责任不明的问题。
3.2 建立绩效评估机制：建立科学的绩效评估体系，根据员工的工作表现和业绩，对其进行激励和奖惩，提高员工的工作动力和责任心。
3.3 培养领导力：培养和选拔具有领导才干的人材，确保组织内部的领导力能够适应组织的发展和变革。
四、沟通流程：4.1 建立有效的沟通渠道：建立各级管理层之间和部门之间的沟通渠道，确保信息的快速传递和沟通的高效性。
4.2 促进沟通的透明度：建立开放的沟通氛围，鼓励员工提出意见和建议，及时解决问题和处理冲突。
4.3 制定沟通规范：制定明确的沟通规范和流程，确保沟通的准确性和一致性，避免信息传递的偏差和误解。
组织结构设计的概念
组织结构设计的概念
组织结构设计是指确定和建立一个组织中的各个部门、职责、职位和工作流程等方面的安排和规划。
它考虑组织的目标、战略和需求，以确定适当的组织结构，并确保组织能够高效地实现其目标。
组织结构设计的概念包括以下几个要点：
1. 分工：分工是指将工作任务分配给不同的部门和人员，使其按照各自的职责和专长进行工作。
通过合理的分工可以提高工作效率和质量，并确保组织各个部门之间的协调和配合。
2. 权责清晰：组织结构设计要确保各个职位和部门的权责清晰明确，使每个人员都知道自己的职责范围和权限，从而能够更好地完成工作任务。
3. 层级关系：组织结构设计考虑到不同职位之间的层级关系，即上下级关系。
通过明确的层级关系，可以实现工作任务的下发和完成的监督管理，确保组织能够有序运转。
4. 组织沟通：组织结构设计考虑到不同部门和人员之间的沟通渠道和方式。
有效的组织沟通可以促进信息流动、知识共享和决策协调，提高组织的创造力和适应能力。
5. 灵活性：组织结构设计要具备一定的灵活性，能够适应外部环境和市场需求的变化。
灵活的组织结构可以帮助组织更好地应对挑战和机会，并做出相应的调整和改进。
总之，组织结构设计是为了构建一个能够高效运转、适应变化的组织体系，使组织能够实现其目标并具备竞争优势。
组织结构设计相关知识简介
对组织的有效控制在组织设计时：应注意命令统一、权责对等；制定规范可行的政策、制度；职能部门加强计划、预算、核查等工作，业务部门加强事前的协调、事中的过程控制、事后的经验总结。
●有效控制原则
公司发展不能脱离外部市场，公司总是在与外部市场（产品、人才、客户、技术、原材料等市场）互动中，不断的适应、调整、拓展新的发展空间；因此，组织应采取相应的措施，配置相应的人员对外部信息进行采集与整理，以利于公司决策之用，提高组织对环境变化的应对能力。
●职务的设立原则
第四十一条 管理职务设立的依据是对职能和业务流程的合理分工，并以实现组织目标所必须从事的一项经常性工作为基础。职务的范围应设计的足够大，以强化责任、减少协调和提高任职的挑战性与成就感。 设立职务的权限应集中。对设立职务的目的、工作范围、隶属关系、职责和职权，以及任职资格应作出明确规定。
影响组织生存的要素
●共同的愿景、目标●组织成员合作的意愿●成员之间相互交流的机会
影响组织结构设计的因素
公司文化
战略目标
公司规模
人力资源
内外环境
技术创新
组织设计的内容
●表明部门的划分和各岗位职务的专业化●企业运作的直线指挥系统与职能参谋系统的相互关系●组织的管理跨度与管理层级的建立●组织成员之间的相互影响、协调和控制的机制●优化的业务流程和有效的信息流以及与之相配套的管理 支持系统，如工作标准、管理表格、规章制度等。
组织结构设计的原则
组织是实现组织目标的有机载体，组织的结构、体系、过程、文化等均是为完成组织目标服务的；达成目标是组织设计的最终目标。通过企业组织结构的完善，使每个人在实现企业目标的过程中做出更大的贡献 。
●目标原则
组织结构设计应综合考虑公司的内外部环境，组织的理念与文化价值观，组织的当前以及未来的发展战略，组织使用的技术等以适应组织的现实状况；并且，随着组织的成长与发展，组织结构应有一定的拓展空间。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型引言概述：组织结构是指组织内部各个部门之间的关系、权力分配和工作流程的安排。
一个良好的组织结构设计可以提高组织的效率和协作能力，从而推动组织的发展和创新。
本文将从四个方面介绍组织结构的设计与类型，包括功能型组织结构、分工型组织结构、矩阵型组织结构和网络型组织结构。
一、功能型组织结构：1.1 部门划分明确：功能型组织结构按照不同的职能将组织划分为各个部门，如人力资源、市场营销、财务等。
每一个部门负责特定的职能，使得工作分工明确。
1.2 管理层次清晰：功能型组织结构中，每一个部门都有明确的上下级关系，管理层次分明。
这有助于信息的传递和决策的执行。
1.3 专业化发展：功能型组织结构使得各个部门能够专注于自己的领域，提高专业化水平。
例如，市场部门可以专注于市场调研和推广，财务部门可以专注于财务管理和资金运作。
二、分工型组织结构：2.1 任务分解明确：分工型组织结构将工作任务按照不同的职能和工作流程进行划分，使得每一个员工都有明确的工作职责和任务。
2.2 协作效率高：分工型组织结构中，每一个员工专注于自己的工作领域，减少了工作冲突和重复劳动，提高了协作效率。
2.3 灵便性有限：由于分工型组织结构中各个部门之间的职能划分明确，因此在应对变化时可能会存在一定的灵便性限制。
三、矩阵型组织结构：3.1 跨部门协作：矩阵型组织结构将不同职能的员工组成项目组，实现跨部门的协作。
这有助于提高创新能力和解决复杂问题。
3.2 灵便性强：矩阵型组织结构中，员工可以同时属于多个项目组，灵便调配资源，适应快速变化的市场需求。
3.3 沟通协调难度高：由于矩阵型组织结构中存在多重领导和工作关系，沟通和协调的难度可能增加，需要更加有效的沟通机制和协调能力。
四、网络型组织结构：4.1 去中心化决策：网络型组织结构中，权力和决策权分散在各个节点上，实现去中心化的决策。
这有助于提高创新和灵便性。
4.2 知识共享：网络型组织结构通过信息技术和沟通工具，促进知识的共享和交流，提高组织的学习能力和创新能力。
组织结构设计标准
司可加大年夜操纵。
（7）所辖地区：地区近可多管，地区远则少管。
二、专业化：在可能的范畴内由各单位人员担负单一或专业分工的
营业活动，将可加强企业面对多变竞争情形的适应才能造设计标准
序码
一、治理跨距（操纵界线）：受单位主管直截了当有效地批示、监督部属的才能限制。
1、最恰当的治理跨距设计，一样是3~15人。
（1）高阶层治理跨距约3~6人。
（2）中阶层治理跨距约5~9人。
（3）低阶层治理跨距约7~15人。
2、设定治理跨距的要素：
（1）人员本质：主管或部属才能强、学历高、体会丰富者，能够
加大年夜操纵。
（2）沟通渠道：公司目标、决定打算轨制、敕令可灵敏而有效的传达
者，主管可加大年夜操纵。
（3）职务内容：工作性质纯真、标准化者，可加大年夜操纵层面。
（4）幕僚应用：应用幕僚机构作为沟通调和者，可扩大年夜操纵层
面。
（5）追踪操纵：设有优胜、完全、客不雅追踪履行对象、机构或人
员者，则可扩大年夜操纵层。
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审计管理规范
根据业务流程， 主要设计工作程 序权责、工作标 准和工作方法， 完善公司的组织
管理体系
工作分析
根据岗位工作内 容，确定岗位的 任职资格，需要 的能力模型和素 质模型，形成岗
位说明书
配备人员
根据各岗位的任 职资格，确定人 员配备的方式方
法。
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五、组织设计途径及原则
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二、组织结构原则
（一）穆尼（Mooney）＆雷利（Reiley）： 1.机能原则：分部化 2.幕僚原则：区分实做、幕僚部门 3.协调原则：沟通网络 4.阶梯原则：组织层级节制明确 （二）费尧（Fayol）：「OSCAR」 1.O：目标 2.S：专业 3.C：协调 4.A：权威 5.R：
（六）Konntz孔兹：
1.组织结构目的：（1）控制幅度 （2）效率原则 （3）目标一致原则
2.组织结构本身：「权力、责任、机能、指挥」
3.组织结构建立过程：（1）弹性 （2）促进管 理 （3）平衡原则
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三、垂直分化
（一）垂直分化的意义： 垂直分化是以层级节制体系为代表，依据组织的垂
4.汉弥顿：高阶3人、低阶6人
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三、垂直分化
（四）权变观点的控制幅度
1.纽曼（Newman）认为控制幅度应考虑：管理者、部属、工作本身三方面、 2反4正
（1）监督工作所花费的时间（反比） （2）监督工作的复杂性与重要性言 （反比）
（3）工作的反复性（正比）
（4）部属的能力（正比）
（4）缺点：不利政策一致、地域观念、与 地方势力结合
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五、组织设计途径及原则
组织设计
结构本身设计
➢职能设计 ➢框架设计 ➢协调设计
运行制度设计
➢规范化设计 ➢人员设计 ➢激励设计
管理目标——获得企业在实现发展战略过程中的组织保障
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组织结构设计的步骤
组织结构诊断
态）
（五）垂直分化应注意 1.垂直分化结果，使得所有组织成员开始「手
段目的连锁」的过程
2.不同层级须有不同角色条件
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三、垂直分化
（六）控制幅度
一）意义：指一个主管，直接所能指挥监督的部属数目
二）控制幅度原则：控制幅度并非一成不变，而是视各种条件予以决 定（权变观点）
三）传统学者对控制幅度的看法：主受1933年Graicunas的影响
职位说明书
2.正式法规、运作政策、工作程序、控制过程、报酬安排及 其它引导成员行为的设计
（二）作用： 1.为五大次级系统之一，可由组织图表达机构组织结构 2.组织结构仅能表现机构组织静态面，对组织动态运作了解
作用不大
3.Kast「组织结构是机构组织最重要一部份」 （三）基本类型： 1.正式组织结构：经正式设计、有意设立的各部门关系模式 2.非正式组织结构：未经正式规划，组织成员间活动关系型
3.Gulick：在由下而上地建立机构组织时，组织将面临一个问 题反同类原则的问题
4P原则「Purpose、Person、Place、Process」
（二）意义：
1.是机构水平扩张的过程
2.依工作性质将活动归类到各单位的过程
3.各部门均是水平而有明确职权划分
4.为求取组织利益及工作效率
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三、权变组织理论模型设计
（一）提出者：Lawrence & Lorsch
（二）意义：
1.组织设计需考虑内外环境因素、运用分化 整合之概念、将组织理论导入适当时空架构
2.分化：组织分割为数次级系统，目的在于 指出达成组织目标过程中业务及结构的划分
3.整合：组织为完成既定目标，对各次级系 统一种协调整合过程
3、组织结构设计原理
一、组织结构概述 二、组织结构原则 三、垂直分化（层级节制体系、层级化） 四、水平分化 五、组织设计途径及原则 六、组织设计的权变因素 七、正式及非正式组织 八、组织结构类型
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一、组织结构概述
（一）意义： 1.正式关系及职责的一种模式，包含组织图、工作说明书、
二、组织结构设计途径
（一）传统设计途径：首重效率、效能
（二）政治途径：1.首重表达、响应
2.Rosenbloom论此途径有三假设：
（1）公共组织与私人组织不同
（2）公共组织须有代表性
（3）强调权力行使
（三）法律途径：首重公平裁决、化解冲突、委 员会组织方式
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五、组织设计途径及原则
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四、水平分化
（三）分部化原因：自古立克及尤伟克(L. Urwick)首创以来， 促成分部化的主要原因如下：
1.由于机构庞大、工作复杂 2.为求行政效率的提高 3.管理幅度的适度 4. 工作专业化的利益 （四）考虑因素：Newman 1.节省开支避免浪费 2.专业化优点 3.促进控制 4.获得充分注意重视 5.易于协调沟通 6.因地制宜 （五）分部化原则： 1.单位不宜过多 2.幕僚与实做单位配合 3.职责固定 4.
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五、组织设计途径及原则
（三）模式设计的分类
1.高度分化环境对低度整合需求
（1）环境：高度不稳定、分化程度高
（2）组织：弹性、适应力、有机组织
（3）特性：宽广控幅、层级节制少
少权威关系及法令规章
2.高度分化环境对高度整合需求
（1）环境：高度不稳定、整合需求迫切
（2）组织：计划管理、项目组织
（5）权责划分的程度（正比）
（6）幕僚的协助（正比）
2.Koontz认为应考虑：管理、部属、工作及组织因素（1反5正）
（1）传达指示技术 （2）组织活力与气候
（3）计划程度性质 （4）目标标准（反比）
（5）授权程度、性质（6）部属教育训练
3.综合观点：
（1）组织特性：组织变迁率、地理位置、内部协调沟通、决策权集中
者差异小
（2）组织：生产取向、机械结构、严密监督
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五、组织设计途径及原则
四、全像图的组织设计原理： （一）学者：Morgan （二）基本概念：类似DNA的概念、将整体植入
个体、个体不因其它个体死亡而影响作业
（三）全像图组织设计原则： 1.整体植入所有部分 2.创造连结与重复→重视单位间关连、彼此功能替
一、组织设计基本原则（※与组织结构原则之区别） （一）确认组织发展策略：高层决策人员为组织
完成「定位工作」
（二）建立组织运作模式：建立垂直（层级节制） 及水平（部门划分方式）
（三）确立人力整合途径： 1.指派人员 2.工作训练 3.工作丰富化
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五、组织设计途径及原则
做更进一步层分化 （3）优点：合乎逻辑、易于协调、可达专业
化效果、事权划一 （4）缺点：权责集中易僵化、协调复杂、部
门本位主义、不易培养管理通才
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四、水平分化
2. 按程序或设备分部化：Process （1）按工作程序或设备的不同为基础
或对象而设置部门或单位
（2）基于经济及技术方面的考虑，多 用于生产及操作阶层
根据公司的战略 和业务特点，对 公司的组织结构 和组织管理进行 全面管理诊断
优化业务流程
确定业务管理模 式，以价值链为 出发点，逐级分 解业务/工作流
程
确定部门职责
根据业务流程， 确定部门职责， 设计管理幅度、 管理层次及其责
任、权力等
确定岗位职责
根据业务流程确 定岗位职责，进 行管理控制、信 息交流、分工协 作、综合协调等
（3）优点：专业分工、规模经济、利 于成本分析、单位间技术合作
（4）缺点：忽略高层次目标、忽略他 人协调困难、专业人才傲气
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四、水平分化
3.按人(顾客)或物分部化：Person （1）根据所服务的人群或管辖和处理
的事务和物材为基础来设置的部门或单位 （2）以实用化目的为依归 （3）优点：建立良好公众关系、符合
（2）管理方式：监督、考核、计划、授权
（3）成员特性：主管、部属因素
（4）科技应用：计算机情报决策、ERP
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四、水平分化
（一）定义：
1.Haiman：将各式各样活动归类到个别单位的过程，各单位 在分配范围内皆有管辖权利与负责义务
2.McFarland：将组织按功能、活动、工作建立许多部门或单 位的过程，亦即机构水平扩张过程
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一、组织结构概述
（五）组织结构功能： 1.效率 2.沟通 3.工作满足 4.齐一组织 （六）组织结构整合途径： 1.一般方式：（1）协调 （2）领导 （3）
沟通 （4）监督 2.Mintzberg：「 （1）工作标准化 （2）产品标准化 （3）技
术标准化
（5）相互调适 （6）直接监督
顾客需要、减少交通往返不便 （4）缺点：牺牲技术专业化、压力团
体控制、各自为政易生冲突
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四、水平分化
4.按地区分部化：Place （1）机构或组织按地区或处所为基础而设
置的单位
（2）此种方式考虑：a.市场b.原料c.交通d. 小区的服务e.政治制度的变迁
（3）优点：便于区域协调控制、因地制宜、 培养主管能力
直面向(Vertical Dimensions)进行分化。 （二）分化标准：垂直分化是依各人工作的宽广
度而产生，愈高的职位就具有愈大的宽广度 1.个人对组织活动所具权力的大小 2.对组织活动所具责任的程度 3.以及他所监督或管辖的部属数目等