企业如何构建自己的商业模式
企业如何设计商业模式
企业如何设计商业模式设计和完善商业模式是企业经营过程中的必修课，那么，企业如何设计商业模式呢第一步：界定和把握利润源——顾客企业利润是指购买企业商品或服务的顾客群，他们是企业利润的唯一源泉。
企业利润源及其需求界定，决定了企业为谁创造价值，企业顾客群分为主要顾客群、辅助顾客群和潜在顾客群。
好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够的顾客群规模企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有比较深的认识和了解。
设计商业模式的时候，首先需要分析顾客需求，目的就是要为产品寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。
一般来说，企业赢利的难度并非在技术与产品端，而主要还是在顾客端。
有时纵然是把握好企业顾客的一点点需求，也可能产生巨大的顾客价值。
在复印机行业，施乐公司的利润源主要是大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以失去开发桌上型复印机的先机。
佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取异化策略，重点对企业个人客户这一利润源进行了系统分析和研究，根据个人客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上复印机的创新构想，佳能在1976年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极为有限，不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件，专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室即可满足影印需求。
如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无法创造利润的潜在风险。
例如，JVC与SONY在上世纪60年代投入录放机新事业开发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行测试，直到70年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发出VHS与BETA规格的产品。
如何建立完整的商业体系
如何建立完整的商业体系随着市场竞争日益激烈，企业越来越意识到建立完整的商业体系对企业长期发展的重要性。
商业体系是一个包含多个各自独立又相互依存的环节的系统，主要包括公司战略、市场推广、供应链管理、流通渠道以及人力资源等方面。
下面从不同的角度来谈谈如何建立完整的商业体系。
一、制定公司战略制定公司战略是构建商业体系的核心。
公司战略需要考虑企业充分利用自身优势资源来开拓市场的长远战略目标，同时也需要考虑市场竞争和客户需求等因素。
一旦确定了战略方向，企业就可以为后续的商业体系建设奠定基础。
二、营销推广营销推广是构建商业体系的关键环节之一。
企业需要全面了解市场、消费者和竞争对手等因素，制定营销策略并提供高品质的产品或服务。
选择适合商业模式的电子商务平台，广告等营销手段，能够帮助企业更好地宣传自己和产品，并吸引更多的消费者和合作伙伴。
三、供应链管理供应链是构建商业体系的重要环节之一。
企业需要将生产、采购、物流和加工等环节互相配合，制定合理的物流策略，依托有效的供应链管理来降低成本，提高效率和质量。
通过采取全面的物流管理策略，企业可以不断提高客户服务质量，使自身在竞争中更具竞争力。
四、流通渠道流通渠道是构建商业体系的重要环节之一。
企业需要根据产品的特性选择合适的经销商渠道，使产品能够覆盖到更多的市场群体。
通过建立自有渠道、加强与分销商的联系、销售策略的制定和推广等方法来建立完整的流通渠道，进而使自身的产品和服务得到更广泛的认可。
五、人力资源人力资源是构建商业体系的重要环节之一。
企业需要以实际情况为基础，明确组织结构和职责划分，并进行充分的用人考核和培训，做到人尽其能，才能充分发挥人员的专业知识和能力，提高企业的整体竞争力。
综上所述，建立完整的商业体系需要全面考虑公司战略，市场推广、供应链管理、流通渠道、人力资源等因素的相互配合与有机结合。
在实施过程中，企业应当不断总结经验，优化商业体系，不断提升企业的服务水平和经济效益，为企业带来更多的商业机会和市场回报。
企业如何构建自己的商业模式
企业如何构建自己的商业模式
1. 定义价值主张：企业需要明确自己的产品或服务能够为客户带来哪些价值，以及为什么客户选择自己的产品或服务。
2. 确定客户群体：企业需要深入了解自己的目标客户，包括他们的需求、偏好和行为，以便更好地满足他们的需求。
3. 设计收益来源：企业需要确定自己的收入来源，包括销售产品、提供服务、订阅模式等。
4. 确定成本结构：企业需要明确自己的成本结构，包括生产成本、营销成本、人力成本等，以便控制成本并优化利润。
5. 确定关键资源和合作伙伴：企业需要确定自己的关键资源，包括人力、技术、品牌等，以及与其他企业合作的伙伴。
6. 确定关键活动：企业需要确定自己的关键活动，包括生产、营销、客户服务等，以便提供优质的产品和服务。
7. 确定渠道：企业需要确定自己的销售渠道，包括直销、经销商、在线销售等，以便更好地接触和服务客户。
8. 确定客户关系：企业需要确定自己与客户的关系，包括客户服务、客户反馈等，以便提供更好的客户体验。
商业模式的设计方法
商业模式的设计方法一、引言商业模式是指一个公司或组织如何为其产品或服务创造价值，并将其转化为收入和利润的方式和途径。
设计一个有效的商业模式对于企业的成功至关重要。
本文将介绍商业模式的设计方法，帮助企业理清思路，优化商业模式。
二、市场分析商业模式的设计首先要进行市场分析，了解目标市场的特点、竞争情况和潜在需求。
可以通过市场调研、竞争对手分析等方式获取相关信息。
在市场分析的基础上，确定目标市场和定位，明确企业的竞争优势和差异化点。
三、价值主张价值主张是商业模式的核心，是企业为客户创造价值的关键。
通过分析客户需求和痛点，确定企业的产品或服务在市场上的独特价值。
可以通过创新、个性化定制、差异化等方式提供独特的价值主张，满足客户的需求。
四、收入来源商业模式的设计需要明确收入来源，即企业如何从产品或服务中获得收入。
可以通过销售产品、提供服务、订阅模式、广告收入等方式实现收入来源。
在确定收入来源时，需要考虑客户付费意愿、市场竞争情况和可持续性。
五、成本结构商业模式的设计还需要考虑成本结构，即企业为提供产品或服务所需的成本和费用。
可以通过成本控制、效率提升、资源整合等方式降低成本，提高利润。
同时，要注意平衡成本和价值，确保企业的盈利能力。
六、关键合作伙伴商业模式的设计需要考虑关键合作伙伴，即与企业密切合作的供应商、合作伙伴和渠道等。
通过与关键合作伙伴的合作，可以共同创造价值、降低成本、拓展市场。
选择合适的合作伙伴需要考虑其专业能力、信誉和互补性。
七、客户关系商业模式的设计也需要考虑客户关系，即与客户之间的互动和沟通方式。
可以通过提供优质的客户服务、建立客户社区、定期沟通等方式与客户建立良好的关系，增强客户的忠诚度和满意度。
八、渠道通路商业模式的设计还需要考虑产品或服务的销售和分发渠道。
可以通过直销、代理商、电子商务平台等方式实现产品或服务的销售和分发。
选择合适的渠道通路需要考虑成本、效率和市场覆盖等因素。
九、关键资源商业模式的设计需要明确关键资源，即企业为提供产品或服务所需的物质和非物质资源。
如何打造成功的商业模式
如何打造成功的商业模式商业模式是一个企业成功的关键之一。
一个优秀的商业模式不仅能够为企业带来稳定的利润，还能够因而吸引更多的投资和客户，进而实现企业的发展。
那么，如何打造成功的商业模式呢?一、针对消费者需求和行为制定商业模式一个好的商业模式首先需要针对客户的需求和行为制定。
如果我们对客户的需求和行为缺乏了解，就无法提供他们想要的产品或服务。
了解客户需求和行为的最好方法是进行市场研究。
据研究显示，现在很多企业的商业模式都是基于客户需求和行为而制定的。
二、掌握核心竞争优势掌握核心竞争优势是打造成功商业模式的另一个关键因素。
竞争优势包括产品的特点、服务的品质、创新能力、市场份额等等。
了解了核心竞争优势后，企业要以此为基础推出产品或服务，进而吸引更多客户。
例如，去年大热的共享汽车，是否可以被看做是针对交通拥堵等需求而推出的业务呢? 其核心优势是使用方便、砍价便宜、交通效率快速等等，得到了广泛的客户好评。
三、重视数据分析数据分析是商业模式效果的关键。
通过数据分析，企业不仅可以更好地理解客户，提高客户忠诚度，还可以全面了解产品的销售情况和运营效益。
例如，华为公司在推出新产品时会根据市场数据进行分析，进而制定自己的计划。
通过数据分析，华为公司开发出了1.99美元的应用市场付费模式，从而提高了产品收益。
四、拓展新市场和业务成功的企业往往能够通过拓展新市场和业务，扩大其商业模式。
在新的市场中，企业可能会面临新的挑战，例如拓展国外市场可能会面临语言、文化、政策等等方面的障碍。
但是，只有拓展新的市场和业务，企业才能扩大其规模，增加利润，打造出更成功的商业模式。
综上所述，打造成功的商业模式是一个复杂而又困难的过程。
企业需要提前做好市场调研，了解客户需求和行为，掌握核心竞争优势，重视数据分析，拓展新市场和业务。
通过这些努力，企业可以不断进步，实现更好的发展。
商业模式的设计思路和方法
商业模式的设计思路和方法商业模式是指企业为了实现商业目标而采取的一系列商业活动和商业策略的组合。
商业模式的设计是企业成功的关键之一，因为它决定了企业如何赚钱、如何与客户互动、如何与供应商合作等方面。
本文将介绍商业模式的设计思路和方法。
一、商业模式的设计思路1. 确定商业目标商业模式的设计必须从商业目标出发，即企业想要实现什么样的商业目标。
商业目标可以是盈利、市场份额、品牌知名度等。
只有明确商业目标，才能确定商业模式的设计方向。
2. 确定目标客户商业模式的设计必须从目标客户出发，即企业想要服务的客户群体。
目标客户可以是特定的人群、特定的行业、特定的地区等。
只有明确目标客户，才能确定商业模式的服务内容和服务方式。
3. 确定价值主张商业模式的设计必须从价值主张出发，即企业想要为客户提供什么样的价值。
价值主张可以是产品的性能、服务的质量、价格的优惠等。
只有明确价值主张，才能确定商业模式的核心竞争力。
4. 确定收益来源商业模式的设计必须从收益来源出发，即企业想要从哪些方面获得收益。
收益来源可以是产品销售、服务收费、广告收入等。
只有明确收益来源，才能确定商业模式的盈利模式。
5. 确定资源配置商业模式的设计必须从资源配置出发，即企业想要如何配置资源来实现商业目标。
资源可以是人力、物力、财力等。
只有明确资源配置，才能确定商业模式的运营方式和成本控制。
二、商业模式的设计方法1. SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的商业模式设计方法，它通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁，确定商业模式的设计方向。
具体步骤如下：（1）分析企业的优势，包括产品的特点、品牌的知名度、客户的口碑等。
（2）分析企业的劣势，包括产品的缺陷、品牌的不足、客户的不满意等。
（3）分析市场的机会，包括市场的需求、竞争的状况、政策的支持等。
（4）分析市场的威胁，包括市场的变化、竞争的加剧、政策的限制等。
（5）根据SWOT分析的结果，确定商业模式的设计方向，包括产品的改进、品牌的提升、市场的拓展等。
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式
企业经典的六大商业模式是什么如何设计一个成功的商业模式1.直销模式：该模式是指企业通过建立自己的销售团队，直接面向终端用户销售产品。
它能够通过绕过传统的分销渠道，降低成本，并直接接触消费者，了解他们的需求和意见。
成功的直销模式需要合理的产品定价、高效的销售和分销流程以及优质的售后服务。
2.在线市场模式：该模式是指企业通过在线平台搭建市场，让卖家和买家能够自由交易。
企业通过提供平台、增值服务和保障服务来获得盈利。
成功的在线市场模式需要具备强大的技术支持、广泛的用户群体、高效的物流系统和可持续的用户体验。
3.广告销售模式：该模式是指企业通过出售广告位、推广链接等方式盈利。
广告销售模式需要有庞大的用户群体、精准的用户画像和广告定位能力以及与广告主的合作关系。
4.订阅模式：该模式是指企业通过提供定期付费的服务或产品，持续为用户提供价值和优质的体验，实现长期稳定的收益。
成功的订阅模式需要有具有高度忠诚度的用户群体、独特的产品或服务、稳定的付费渠道以及持续的创新能力。
5.代理模式：该模式是指企业通过与生产商或供应商合作，作为中间商销售其产品或服务，并从中获取利润。
代理模式需要建立稳定的供应链关系、有效的销售和分销渠道以及高效的售后服务体系。
6.开放式商业模式：该模式是指企业通过开放自己的平台或技术，与其他企业进行合作和创新，实现共赢。
开放式商业模式需要具备先进的技术能力、强大的生态系统和可持续的创新能力。
设计一个成功的商业模式需要经过以下步骤：1.确定价值定位：商业模式的核心是提供价值给客户，因此首先需要明确产品或服务的独特卖点，确定价值定位，即企业为何存在、为谁提供什么价值。
3.建立关键合作伙伴关系：商业模式的成功离不开合作伙伴的支持。
需要找到与自身定位和核心竞争力相符的合作伙伴，共同推动业务发展。
4.设计核心运作流程：确定商业模式的核心运作流程，包括产品开发、供应链管理、销售流程、售后服务等。
需要借助技术和流程优化，确保高效运作。
商业模式的设计思路和方法
商业模式的设计思路和方法商业模式是指一个企业或组织在进行商业活动时所采用的经营方式和盈利模式。
一个好的商业模式能够帮助企业在竞争激烈的市场上脱颖而出，实现盈利增长。
在设计商业模式时，需要考虑多方面因素，包括产品或服务的定位、市场需求、竞争环境等。
本文将介绍商业模式的设计思路和常用方法，帮助读者更好地设计自己的商业模式。
商业模式设计的思路1.明确价值主张：商业模式的核心是要提供有价值的产品或服务。
在设计商业模式前，需要明确产品或服务的独特卖点以及目标客户群体的需求。
通过分析市场调研数据、竞争对手的优势和劣势等，确定自己的产品或服务的核心竞争力。
2.考虑盈利模式：商业模式需要明确盈利的方式，即如何从产品或服务中获取收入。
盈利模式可以包括直接销售、订阅收费、广告收入等多种方式。
在设计商业模式时，需要考虑如何保持收入的稳定性和增长性，并且要考虑到成本、价格、市场需求等因素。
3.构建价值链：价值链是指从原材料采购到最终产品或服务交付的全过程。
在设计商业模式时，需要将整个价值链各个环节进行拆解，并确定自己企业在其中所扮演的角色和所提供的价值。
通过分析价值链的各个环节，找出优化和创新的空间，提高企业的竞争力。
4.确定资源配置：商业模式设计需要明确所需的资源和对资源的配置。
资源可以包括人力资源、物质资源、技术资源等。
在设计商业模式时，需要考虑如何合理配置自己的资源，以达到最大化效益的目标。
5.考虑合作伙伴：商业模式设计过程中，合作伙伴的选择和合作关系的构建非常重要。
通过与合作伙伴的合作，可以共同拓展市场、互补优势、降低成本等。
在设计商业模式时，需要明确合作伙伴的角色和权益，并建立起良好的合作关系。
商业模式设计的方法1.SWOT分析：SWOT分析是商业模式设计中常用的方法之一，可以帮助企业了解自身的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，可以帮助企业明确自身的核心竞争力和市场环境，为商业模式的设计提供参考和指导。
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企业如何构建自己商业模式市场竞争随着市场成熟、发育，越来越激烈。
几乎每一个产业领域都有许许多多企业在共同分食着市场份额。
于是，企业就开始追求差异化。
差异化表现在很多方面，而差异化核心就是构建不同商业模式。
不同规模企业，不同状态企业，不同行业企业，不同类型企业有着不一样商业模式，但又遵守着许多共同商业规律。
因而，商业模式也永远是共性中有个性，个性又符合于共性。
按企业状态来看，有创业型企业，有成长型企业，有成熟型企业，有扩张型企业。
创业型企业最重要是在创业前一定先设计好商业模式。
这是中国创业者们最容易忽略一关。
由于创业冲动，许多创业者只考虑投资创业两大要素：钱和事。
要么是拿钱找事，要么是拿事找钱。
至于有了钱又有了事怎么能够成功地赚来更多钱，往往讨论不够，分析不够。
经常导致血本无归。
即使很多后来成功企业，也是在稀里糊涂成功以后，才来认真琢磨商业模式。
企业创业者必须从以下几个方面去分析商业模式，并不是简单地做可行性分析报告。
首先看要投资或创业企业是制造业、流通业，还是服务业。
如制造业基本商业模式是“供应——生产——销售”，服务业基本模式是“采购——销售”。
其次要研究市场：即你生产、服务产品市场有多大，在哪里，你市场是为哪个层面客户提供服务。
即产品定位。
第三要研究竞争对手：即在你地区、你市场、你产品（服务）、你客户群体内，有哪些竞争对手，这些竞争对手有什么优势，有什么劣势。
第四才是根据外在分析，设计创业商业模式。
创业并不都是由小到大。
有是小打小闹开始，有却是高举高打。
小，可以小到不用投资；大可以几十亿、百亿、千亿。
国内著名白酒品牌“金六福”商业模式就非常独特。
新华联集团在投资白酒业时候，中国白酒市场已经非常成熟，群雄纷争，分食着中国全国性和地方白酒市场。
一些著名品牌长盛不衰，假冒伪劣也打不倒。
新创品牌此起彼伏。
如果用传统商业模式，投资建窖地，做配方、发酵、酿酒、出售、占领市场、打出品牌，会有很大风险，投资量大、投资周期长、又不擅白酒生产、经营、管理。
于是，他们采用“借鸡生蛋”商业模式，踩着巨人肩膀，与中国白酒第一品牌五粮液合作。
自创品牌又不生产一瓶酒，连一个酒盖都不生产，并在营销上下功夫，建立了庞大销售体系，获得巨大成功。
固定资产连一家小酒厂规模都没有，却拥有年20亿销售额。
金六福商业模式精妙处在于：将五粮液成功一切“据为己有”；不做大量固定生产投资，可根据自己资金实力由小而大去从事经营，量力而行，避免了投资风险；金六福品牌无形资产属于金六福公司，即使与五粮液合作发生了分歧，金六福自己品牌也已经可以自立门户了。
同时，金六福与五粮液之间虽为不同体制，不同投资主体，相互之间还没有股权关系，仅仅是OEM关系，但金六福并没有冲击五粮液主打品牌市场，使五粮液反而在不用发生营销成本基础上增大了销售量；五粮液品牌也被金六福每年仅数千万广告投入在宣传。
处于培育期或成长期企业一般来说已经初步形成了自己商业模式。
这个期间是一个企业最为关键时候。
许多企业由于找不到突破口，长期徘徊在一定销售规模，甚至出现亏损、创业失败。
这期间企业最重要就是要找创新商业模式作为突破口。
首先是看自己企业，这阶段产品或服务是区域性还是全国性。
如果是区域性，你必须研究同一区域与你同一规模企业，看这些企业商业模式与本企业商业模式异同。
吸取别人优点，找到别人缺点，创造性地改造你商业模式。
或许，你就可以获得成功。
万通集团曾经有一个经典案例。
1996年，历经两年半建设北京万通新世界广场闪亮登场，获得史无前例高价销售业绩。
而与该物业仅一路之隔、位于阜城外大街北边四川大厦，由于体制问题盖了十三年还没有竣工。
两种体制、两个商业结果，一时传为佳话。
但是，万通广场地下一层至五层商场经营却是另一番景象。
虽然万通引入了美国人参与经营、虽然也从西单商场、友谊商场高薪聘请零售经营人才，但对于从未从事过商业零售万通来讲，仍然显露出败象，连续亏损。
相反，四川大厦内华联商场却后来居上，经营红火。
当时想了很多办法也没能改观。
直到1999年开业两年多以后，万通在商业模式上做了一个大胆创新才一改颓势，一举成功。
万通方法是放弃自己并不擅长自营模式，将所有经营面积化整为零，全部出租给小商贩，使万通广场变成小商品批发市场，让那些平时只能利用大街小巷三角地带被挤压在很小范围内经营小商小贩一下子涌进繁华、高档大商场摆摊，如登大雅之堂。
小商贩几乎是抱着大把大把现钞涌了进来。
万通广场一夜之间扭亏为盈，还省去了经营管理程序。
万通在商业模式上变化至少给我们以下启示：做房地产万通是内行，可说比国有体制四川大厦成功。
做商业，万通是外行，没有较为长期学习、实践，仍然比不上国有体制华联。
外行与内行在一个区域内发生同质化竞争时候，万通没有选择恶性竞争方式，打价格战，诋毁竞争对手，而是选择错位经营，和平共处。
万通此举还开始了从多元化投资经营向专业化调整第一步，放弃投资经营零售业。
选择调整并没有采用“壮士断臂”方式，低价割肉，而是通过商业模式创新，既退出了零售业，又转亏为盈。
处于成熟型企业选用什么样商业模式尤为重要。
成熟型企业走过了创业艰难，经历了成长期苦恼，步入平稳发展成熟期。
这一时期企业能否成为全国性、跨国企业，这个阶段便是分水岭。
这类企业商业模式比较成熟，也比较成型。
但这类企业也容易现两类错误。
一类错误是固守商业模式，把历史成功作为必然，无论环境有多大变化，无论竞争对手是否已经步步紧逼，自己仍然一成不变，墨守成规，机械地沿用原有商业模式。
最后衰退甚至破产，退出商业舞台；另一类是盲目认为自己成功，不在原有基础上挖掘熟悉市场空间、产业空间、价值空间，而展开多元化投资、多元化经营，导致驾驭不了新商业模式而走向失败。
这些错误是中国企业最为普通错误。
这类企业如何避免这些错误发生，我认为有几个工作要做。
利用领先优势，寻找可能会给自己构成威胁企业，进行并购，整合来消除竞争对手威胁。
创新商业模式，提升核心竞争能力。
商业模式永远没有一成不变，创新是无限。
OEM模式是大型企业利用商业模式创新来扩大规模同时又降低投资风险典范。
麦当劳、肯德基以及国内许多企业都采用了这种方式。
但是OEM 管理又不能一劳永逸。
一家连锁企业发展到几十家店时候，由于投资管理规模增大、范围更广、管理半径延长，企业管理精髓很难从企业本部不走样地传递到每个店末梢。
这种信息在传递中衰减很容易导致企业业绩下降。
于是，诞生了各种形式加盟店。
企业发展不再依靠直接投资进行扩张，而是用牺牲投资收益作为成本，通过标准化管理，出售企业无形资产来获得收益，虽然这种收益单位收入减少，但是由于规模扩大，获得了更大规模效益，因而既扩大了企业影响力，扩大了市场份额，又降低了投资风险。
对于上市公司，更有利于获得股票市场增值。
但是，加盟快捷增长往往又是一柄双刃剑。
加盟商与主体在企业之间大多数没有资本之间关系，是两个不同法人主体，在分享一个产品、一个品牌、一种商业模式下市场收益，因而双方既相联合又相制约。
因而主体企业必须深刻地理解和认识这样关系。
在无限扩张、不断获得收益、严格约束、规范加盟商同时，也不能高枕无忧，应当随时保持主体企业活力，不断推陈出新，在产品品种、品质、花色、服务方式、广告宣传、打击假冒伪劣等方面，坚持不懈，让加盟商感到背后永远有着坚强后盾。
中国大型连锁企业已经不少，但是高水平经营管理者确实不多，上述问题不能不说是制约中国连锁企业发展为国际企业核心问题。
最后一类企业是扩张型企业商业模式构建。
扩张型企业由于商业模式选择上失误导致企业从此衰落甚至走上不归路中国外国都比比皆是。
特别是近几年来，一些企业历经10多年艰辛创业，步入成熟期，有了自己品牌，成型生产、销售模式、稳定收益，但其收益大量来自于直接投资与直接经营收益。
于是，诞生了一股依靠资本运营来实施所谓“低成本”扩张战略，即大举进入资本市场，放弃或是轻视帮助其成功经营方式，全面开展资本运营。
结果，盲目追求高速成长，缺乏对资本运营把握能力，放大了资本运营在企业扩张中作用，低估了资本运营风险。
最后，不但资本运营没有成功，反而把多年创造产业基础全部摧毁，陷入困境，反受资本市场所害。
扩张型企业在扩张时常用商业模式有以下几种：第一，展开多元化投资。
这是近年来争论不休一股话题。
由于以德隆为代表从事多元化投资企业纷纷落马。
整个社会舆论几乎一边倒地认为必须走专业化之路，多元化不适合中国企业。
我认为，专业化值得推崇，但多元化本身并不是陷阱。
多元化能否成功取决于企业驾驽能力，并不在于多元化本身。
国内也有许多成功从事多元化投资企业。
我提出多元化投资，专业化管理，量力而行。
管理水平达不到时，不宜做多元化投资。
第二，战略投资。
国内扩张型企业除德隆外至今也没有机构将自己定位于战略投资人。
最大电器制造商海尔是一个行业投资者、经营者，但不是电器行业战略投资者。
建议大型扩张型企业用战略投资来作为扩张商业模式。
但战略投资者投资经营水平非常高，其基本模式是战略并购、产业整合、战略管理。
目前国内扩张型企业有此设想和能力者寥寥无几。
第三，并购扩张。
利用并购来扩张，是扩张型企业最常用商业模式之一。
但中国扩张型企业并购意识很弱，并购目不强，并购整合能力就更弱。
第四，以价值链为核心进行上下延伸。
这是近几年来由洋咨询带进来扩张模式。
以价值链为核心进行投资整合一般有三种方法。
第一种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品扩张。
如娃哈哈，从矿泉水延伸到非常可乐。
第二种是沿着企业原有产品向产品上下游进行纵向相关价值产品扩张。
如湘火炬，从卖汽车火花塞到汽车变速箱，再到整合重型汽车产业价值链。
第三种是沿着企业原有产品向横向相关价值产品和上下游纵向价值链同时扩张。
如第一汽车，从早期货车沿着货车上下游延伸同时，又横向扩张进入轻型车、轿车及汽车服务，汽车金融服务。
总之，在选择设计商业模式上，中小企业比较注重战术上商业模式，如营销策略、产品创新、技术创新、管理创新、价格策略、联盟策略等，大型企业则多着眼于战略上商业模式选择，但像微软、沃尔玛这样既在战术上非常成功，又在战略上非常成功企业几乎就是难以挑剔伟大企业，但这毕竟是凤毛麟角。