苏宁易购电子商务系统分析与设计 .doc

苏宁易购电子商务系统分析与设计 .doc
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苏宁易购电子商务系统分析与设计

一、背景介绍

苏宁易购网是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8

月18日上线试运营。苏宁易购网具有行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台,与全球领先的IBM公司联手,着力打造最前沿的网络购物技术平台。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制,以商品销售和为消费者服务为主,同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面,虚实互动,为消费者提供产品资讯,服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。

二、易购电子商务系统规划

1、公司定位

3C网购专业B2C平台。经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。

2、目标用户:大中城市3C产品(所谓“3C产品”,就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合,亦称“信息家电”。)的网民消费者。具有3C类与其他类型(如化妆品、服饰鞋帽等)消费需求的的网购群体;苏宁电器线下购物群体,具有转化为线上购买力的潜力

3、电子商务实施模式

1)通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源,同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商,多元化经营产品种类。2)与更多的第三方支付企业展开合作,增加支付方式的种类,同时优化网站设计,加强用户体验,努力提高用户购物环境。

3)加强售后服务一体化建设,提高用户口碑与回头率。

4、业务模式

三、系统分析

1、SWOT分析

2、产业链分析

苏宁易购的产业链也包括采购、销售、物流、服务等环节,不同的是苏宁易购继承了苏宁电器庞大合作厂商,而已通过更大的采购规模以更低廉的价格获得与其竞争对手相同的产品。同时,共享物流使得苏宁易购不存在传统B2C企业的发展瓶颈,大大节省了成本,其盈利可以投入到其他方面建设如售后服务质量、新的合作伙伴开拓等等。

苏宁易购产业链模式主要分为采购、销售、售后三个环节:

采购环节:

就整体而言,传统网上商城由于其“亏本赚吆喝”实行低价策略,常常导致传统渠道商利益受损,有时更损害了厂商的利益;同时由于采购量偏小,不具备真正的价格优势,只能进行简单的低价竞争,存在水货、假货、以次充好、不提供正规发票等问题,影响了B2C网购市场整体信用环境,用户投诉率持续上升。

“实体+网销”模式的苏宁易购其依托于苏宁电器上千亿的采购平台与完善供应链支撑,再有与国内外厂商直接合作关系及长期建立的信誉度使其具有产品价格方面的谈判优势,将在品牌、产品品类方面比B2C网上商城更丰富,价格方面也将会有具有一定的差异化。

销售与支付环节:

目前苏宁易购零售业务的销售环节依靠其B2C网站进行,消费者通过登陆网站下单订购。在支付环节上,苏宁易购与其他网上商城有一定的差别,以京东商城为例:

图3 苏宁易购与京东商城支付方式的比较从上图可看出京东商城在支付方式方面比苏宁易购更加丰富,这与其线上运营经验不可分割。然而苏宁易购特有的门店支付(即易付宝门店充值)对习惯于线下支付的客户更有吸引力。

售后环节:

苏宁易购通过有效整合线下物流服务网络、自有的物流配送中心、售后服务网络形成线上线下合理资源共享其的最大优势所在;对于用户,更是解决了其最忧虑的配送、售后服务未到位而无处投诉的顾虑。从另一角度观察,传统家电卖场进军网上零售可以进一步扩大网购用户规模,从而做大整个市场。

苏宁易购在其首页公布400免费电话以更好地捕捉客户反馈信息,并根据这些信息进行物流和服务上的改进,或对厂商进行实时的市场咨询反馈,调整采购产品的种类和数量。

四、管理模式

1、组织结构

图 4 苏宁集团组织架构

2、人才模式

苏宁拥有很强的技术团队,并持续在全国招募优秀的技术人才加之与行业内领先的合作伙伴IBM构成了完整的B2C平台开发团队,这个团队已为B2C平台开发提供了强大的技术支持和服务IBM 与苏宁的战略合作,集合全球顶级资源打造最前沿的网络技术平台在对未来的技术储备及B2C模式的探索领域上,苏宁将走在行业的前列 B2C发展除前端顾客体验外,更重要的是要有信息化的系统去支撑,苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW 等系统都将为B2C系统提供强大的支持和服务

五、运行结果

1、在品类规划上,苏宁易购着眼于打造大型综合B2C网站,以家电、3C商品为主业,同步进军百货和虚拟商品市场。在传统家电领域,在布局好一二级市场的同时不断向三四级市场渗透;在3C 领域,将提升3C商品与关联配件搭载率;在生活类家电领域,将为消费者提供整体厨房解决方案;同时,将大力发展OA办公商品,针对中小企业和家庭用户提供OA办公整体解决方案;在百货领域,苏宁易购将加强消费者行为和需求研究,在准确定位消费者需求的前提下开发标准化商品;在虚拟商品市场,快速拓展应用软件、游戏点卡、机票、充值等增值业务,满足顾客所需。

3、在采购供应链上,苏宁易购一方面将依托集团规模采购的成本优势,一方面强化自主采购符合市场特点的商品。同时苏宁易购还将依托苏宁与供应商之间的B2B平台,全面提高苏宁易购供应链管理的效率,与供应商之间通过CPFR协同预测补货,进一步降低缺货率

和提高库存周转效率。

3、在定价体系上,苏宁易购独立运营体系已形成,为适应行业发展需要,苏宁易购也建立独立的定价体系。具体定价策略将重点考虑电子商务市场特点、合理成本控制下基于长期运营发展的合理盈利需求,以及能够体现对消费者涵盖产品、价格、服务在内的价值。苏宁易购将在同样的商品质量、用户体验和服务等条件下,确保价格具有竞争优势,最终给消费者提供最高价值的购物体验。

4、在客户体验上,苏宁易购将着力打造综合的电子商务门户,从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识、内容资讯以及建立易购社区等各个方面完善网站的功能和增值服务。

5、在物流服务上,苏宁易购将建立由93个大家电中心仓、10个自动化、高效率的小件商品自动化仓库和1000个依托区域核心门店、物流基地的自建快递点构成的全国物流配送体系。大家电中心仓将实现同城半日送达;10个自动化仓库采用全球领先的miniload自动化立体存储,语音拣选、RFID、电子标签拣选,自动包装、传输与分拣等技术,结合WMS管理系统实现从订单下达、拣选到客户送达,全程运作的快速、透明、智能监控,也将大幅度提高小件商品的配送速度;1000个转配中心不仅将实现覆盖区域内全品类24小时送货到位,坚持最后一公里自营服务,还可以向顾客提供小件商品自提服务,享受现场提货、现场验机和调试,同时,还可额外享受相应的优惠政策。

6、在营销推广上,苏宁易购将在整合互联网各种应用产品的基础上,自建销售推广联盟,发展最广泛的涵盖校园、大中型企业、社区以及四五级市场的各类代理伙伴,创造就业、扩大市场。同时苏宁易购还将深入研究中国互联网版图的商圈分布与客户分布,针对性地建设苏宁易购"网上连锁",与各类商圈的"版主"以共赢的合作模式,共同挖掘客户潜力。苏宁易购将加强与门户类、搜索类、社区类、专业类等领域优秀网站的探讨与合作,加快苏宁易购"网上连锁"的拓展。

六、易购存在的问题

存在的问题就是网站上没有在线售后申请的流程,甚至不能通过客服电话来操作,而只能去门店客服中心(大部分商品)。苏宁的全国门店连锁网络确实拥有一般B2C电子商务平台所无法想象的优势,但是必须认识到的是:1、对网购客户而言,不受时空的便捷性是仅次于价格的关注点,这部分客户没有时间去门店,因此需要在线完成售后流程;2、门店对于网购客户的实际支持情况如何,苏宁易购能给,在前期苏宁的宣传中,并未提及协调线上线下的利益分配问题,苏宁易购仅凭高层重视和一纸政策,门店就能落实到位?而敷衍的售后势必造成客户的投诉,而客户的不满情绪在互联网上更容易被放大和扩散,这对网站而言无疑是很大的打击。

电子商务比拼服务:苏宁易购网售后堪忧,另外,400客服的水平亦有待提高。对于网站政策的不够了解,随意给客户未成文的许诺,

对客户疑问的推诿等都是存在的问题。

对于苏宁易购的问题,易观商业解决方案公司分析师认为苏宁易购的售后服务水平堪忧,主要体现在三个方面:

1.对售后的重视不够令人担忧苏宁易购,其实问题并非严重到什么地步,也并非难以解决,但网站上线至今仍没有任何改变,让人不由得怀疑其对客户服务的漫不经心。而一旦因为售后服务的准备不充分带来客户不满并被放大,无论是对吸引新客户还是对留住老客户,都将影响极坏;

2.后台供应链的打造还需努力。不敢做数字化的、超越行业一般水平的承诺,就是对于后台订单处理能力、售后服务能力、财务管理能力等的信心不足;而这,无疑是对重金打造供应链系统的苏宁易购一个绝妙;

3.网站规划较差,北京中大电器虽然号称是贵族级的电子商务平台,且有IBM的名号在,但整个网站无论是整体规划还是细节处理都差强人意。很难让人相信这是苏宁+IBM的强强联手之作——相信这样的苏宁易购,能让京东和国美都松一口气。

当然,苏宁易购的上线时间毕竟还不长,且在电子商务运营上的经验也不充分,以上问题也并没有多严重,只要苏宁易购能更好地研究电器B2C电子商务市场、更细致和深入地研究用户、更虚心地研究各类竞争对手、更踏实地打造电子商务系统和供应链能力,凭借苏宁的实力,“用3年时间使苏宁易购占据中国家电网购市场超过20%的份额,将其打造成为中国最大的3C家电B2C网站”也并非不可能。

参考资料:苏宁易购 http://https://www.360docs.net/doc/3c18256963.html, 京东商城 https://www.360docs.net/doc/3c18256963.html,

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务模式分析 【摘要】本篇论文通过对苏宁易购电子商务企业的详细介绍,通过分析苏宁易购的基本情况,业务模式,技术模式,管理模式等,对苏宁易购这一电子商务企业进行了详细的案例分析。重点阐述了苏宁易购现在的发展以及对以后网上购物的影响。向大家说明了新的B2C企业的发展进程。 【关键词】苏宁易购, 业务模式, 技术与管理模式 ,电子商务, B2C企业

目录 1 形式背景分析............................................................................................. 错误!未定义书签。 1.1电子商务模式定义............................................................................. 错误!未定义书签。 1.2苏宁易购基本情况............................................................................. 错误!未定义书签。 1.3苏宁易购价值网路定位 (5) 2 苏宁易购的经营模式 (5) 3 苏宁易购的盈利模式................................................................................. 错误!未定义书签。 4 苏宁易购的技术模式 (6) 5 苏宁易购的营销模式 (7) 6 苏宁易购的管理模式 (7) 7 结论与建议 (8) 参考文献 (9)

苏宁易购财务报表分析案例研究

苏宁易购财务报表分析案例研究 作者:程海梅 来源:《今日财富》2018年第22期 伴随国内经济增长,公司的运营活动也越来越复杂化,而所有权和运营权之间的分开,让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据,在此前提下展开探究,有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一,其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发,分析苏宁的各项财务比率,从而挖掘出苏宁存在的问题,并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立,总部设在中国江苏南京,是我国电商企业的品牌领导者之一,也是我国规模最大的零售公司,在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股;随后便在深交所顺利上市。到2012年为止,苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立,具体来说,在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店,创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个,总运营面积达到500万m2,拥有超过18万名员工,在境内外实现2300亿元的营销规模;苏宁顺利迈进我国500强公司,在其中排名第54位,并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日,苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 (一)偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析,本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析,本文主要选取流动比率这一指标反映。2015~2017年,苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37,由此可见,企业近三年的流动比率变化不是太大,这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2;但对于属于零售业的苏宁易购来说,其营业周期短,资产转换为现金的速度较快,流动比率相对较低。而苏宁易购的流动比率保持在1~1.5之间,近三年虽然一直在缓慢提升,但变动幅度并不大。但是该项指标值的上升,由债权方的角度来说,表明公司清偿短期债务的保障水平有所增强,其所面临

苏宁易购案例分析报告

苏宁易购案例分析 引入 “苏宁发展20年,建了一个可容纳一万人办公的总部,苏宁易购发展两年,就建一个可容纳两万人办公的总部,什么叫一个在天上,一个在地下”,孙为民 在微博里如此感慨。(“电商不怕远征难,打折优惠只等闲。阿里天猫腾细浪,苏宁易购走泥丸。京东商城被围剿,亚马逊起西风寒。新蛋库巴千里雪,成王败寇尽开颜”)传统家电零售巨头转型做电商,电商行业因此更加风起云涌。背椅苏宁电器实体,易购先天具有快速成长的优势;同时线上线下融合中的矛盾,以及竞争激烈的行业氛围又给易购带来发展困难。我们的展示从易购的特征出发,分析它快速成长的原因,再结合实际情况分析它发展中的困境。 正文 一、苏宁易购的特征 苏宁易购,是苏宁电器下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C 电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000 亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 苏宁易购的发展有三个定位。一是多元化经营的平台,即“去电器化”,产品品类得以延伸;二是把它作为苏宁营销转型变革的平台,以商品为核心,顾客为导向,自营为方向;三是科技转型平台,打造智慧苏宁。其他的B2C, 天猫脱身于淘宝C2C,走纯平台化的B2C之路;京东依靠资金驱动,自建物流,过去获得了迅速的发展,是综合类纯电商;国美倒类似于苏宁的做法,都是传统零售企业进军线上,且都打算不止做3C 家电而要扩充品类…… 由此归纳易购的特征:区别天猫、京东等纯电商,苏宁易购得益于实体的大力支持,将来要与苏宁电器实体共同发展。苏宁易购是“大苏宁”战略重要的一部分,来自于传统家电零售转型。苏宁的融合战略为(3C+百货)x(实体店+ 网购)的新经营模式。苏宁易购的优势依旧是产品、物流和服务,尤其是强大的实体物流配送网络和售后服务网络给消费者带来的优质服务,是苏宁易购区别于 传统B2C企业的特征和最核心的竞争力。 二、苏宁易购快速发展的原因 1、苏宁电器强大的品牌支持。 全国实体网络给予了苏宁易购网远超同行的品牌信誉度和信赖感,依托这项 最宝贵的资源,消费者有理由相信苏宁易购会成为中国最专业的网购电器专家。 2、苏宁电器强大的资金支持。 这一点是很多做电子商务的公司望尘莫及的,苏宁电器全国传统市场上千个实体店和年上千亿元的销售额,足以让苏宁易购有在电子商务3C市场称霸的底气。 3、采购优势、价格优势。 依托于上千亿的采购平台,苏宁与国内外各大厂商建立了直接的合作关系,借助强大的供应链支撑,保证在同等类型家电网购渠道中具有绝对价格优势,同时产品的质量品质也有严格的保证。 4、物流配送、售后服务等服务优势 苏宁易购与实体店系统共享全国94个大件商品仓库,此外苏宁还建有10 个小件商品仓库,可实现商品自动存储和分拣,在部分地区实现网上订单半日达或次日达。苏宁

苏宁易购电子商务系统分析与设计-2

苏宁易购电子商务系统分析与设计 一、背景介绍 苏宁易购网是苏宁电器集团的新一代B2C网上商城,于2009年8 月18日上线试运营。苏宁易购网具有行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台,与全球领先的IBM公司联手,着力打造最前沿的网络购物技术平台。形成以自主采购、独立销售、共享物流服务为特点的运营机制,以商品销售和为消费者服务为主,同时在与实体店面协同上将定位于服务店面、辅助店面,虚实互动,为消费者提供产品资讯,服务状态查询互动,以及作为新产品实验基地,将消费者购物习惯、喜好的研究反馈给供应商设计,提升整个供应链的柔性生产、大规模定制能力。 二、易购电子商务系统规划 1、公司定位 3C网购专业B2C平台。经营业务包括各类3C数码产品、家居家电等等。因为其庞大的采购渠道货品种类和价格与其他网购企业相比具有一定优势。 2、目标用户:大中城市3C产品(所谓“3C产品”,就是计算机(Computer)、通信(Communication)和消费类电子产品(ConsumerElectronics)三者结合,亦称“信息家电”。)的网民消费者。具有3C类与其他类型(如化妆品、服饰鞋帽等)消费需求的的网购群体;苏宁电器线下购物群体,具有转化为线上购买力的潜力 3、电子商务实施模式

1)通过苏宁电器的庞大采购量获得与同行相比较低成本的货源,同时利用品牌优势不断地开辟新的合作厂商,多元化经营产品种类。2)与更多的第三方支付企业展开合作,增加支付方式的种类,同时优化网站设计,加强用户体验,努力提高用户购物环境。 3)加强售后服务一体化建设,提高用户口碑与回头率。 4、业务模式 三、系统分析 1、SWOT分析

苏宁公司近五年财务分析报告

学号200929030122 苏宁电器 财务分析报告 题目苏宁电器2006-2010年度财务分析报告 学院管理学院 专业会计与统计核算 班级一班 学生姓名张雪艳 指导教师周红俊职称助教 评阅教师周红俊职称助教 时间 2011-10-28

苏宁电器股份有限公司 2006年—2010年度财务分析报告 一、公司简介 苏宁电器1990年创立于江苏南京(成立之初因苏宁位于当时的“江苏路”和“宁海路”的交叉口,因此,得名苏宁),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展,现已成为中国最大的商业企业集团,品牌价值508.31亿元。2004年7月21日,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。截至2010年,苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市,并进入中国香港和日本地区,拥有近1500家连锁店,员工15万人,2010年销售收入近1500亿元,名列中国上市规模民营企业前三强,中国企业500强第50位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2011年3月,苏宁打破家电行业潜规则,首先试水“明码实价”。

二、财务报表分析 (一)盈利能力分析 盈利能力是企业赚取利润的能力。盈利能力的大小是一个相对概念,即利润相对于一定的资源投入、一定的收入而言。利润率越高,盈利能力越强;利润率 越低,盈利能力越差。企业经营业绩的好坏最终可以通过企业的盈利能力来反映。 (1)1、净资产收益率 净资产收益率是企业净利润与净资产的比率,是反映股东投资收益水平的指标,也称权益报酬率、权益净利率。 2、计算公式是:净资产收益率=净利润/平均净资产×100% 平均净资产为年初股东权益额与年末股东权益额的平均数。净资产收益率表明所有者每一元的投资能够获得多少净收益,它衡量了股东投资企业的收益率。 它是反映盈利能力的核心指标。 3、苏宁2006年—2010年净资产收益率计算表 项目2010 2009 2008 2007 2006 净利润 4,012,000,000 2,890,000,000 2,170,000,000 1,465,000,000 720,000,000 平均净资产 16,885,187,000 12,018,651,500 6,970,100,000 3,956,123,623 净资产收益率23.76% 24.05% 31.13% 37.03%

电子商务商业模式---苏宁易购

基于Osterwalder商业模式分析框架的苏宁易购 商业模式分析 摘要:苏宁易购目前位居中国B2C市场份额前三强。本文基于Osterwalder提出的商业模式分析框架,从客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构和收入来源九个方面对京东商城商业模式进行全面分析,从而发现其优势和劣势,并提苏宁易购商业模式的改进策略。 关键词:苏宁易购;商业模式分析;电子商务 苏宁易购商业模式分析 1 客户细分 客户是商业模式的核心。为了更好地满足客户,企业可以根据客户需求、客户行为或者其它属性将客户分成不同的细分群体,然后根据自身情况选择一个或多个客户细分群体进行服务。苏宁易购,是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,苏宁易购强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额,成为中国领先的B2C平台之一。其目标消费者也从建立初期的传统家电、3C电器和消费类电子产品的消费者转变成现在的网络大众消费者。此外,苏宁易购拥有强大的线下实体店面,所以同时还拥有众多的线下消费者。 2 价值主张 在价值主张方面,苏宁易购始终秉承“服务是苏宁唯一的产品,客户满意是苏宁服务的终极目标。”这一理念,立志服务品牌定位,为顾客提供涵盖售前、售中、售后一体化的阳光服务。同时,苏宁持续推进自2009年提出的营销创新变革规划,创新产品、店面、服务、供应链等各个层面,以满足新的市场环境下的客户需求。 价值观:诚信,客户至上,团队精神。极限低价+专业服务+品牌信誉+充足货源=顾客满意 3 渠道通路 一、传统渠道——EXPRO超级店 苏宁线下渠道也随着网上渠道的建立慢慢发生了改变,除了普通的旗舰店,还推出了一个新的方案EXPRO超级店。2012年苏宁推出全新的主力型门店—Expo超级店,在门头上去掉“电器”两字,标志着苏宁线下实体门店超电器化经营步伐的加速,将经营范围由电器专营扩展到电子电器、日用品、金融产品、虚拟产品等多品类全业态经营。(苏宁实体店未来

2020年(财务报表管理)苏宁电器财务报表分析

(财务报表管理)苏宁电器财 务报表分析

苏宁电器(002024)财务报表分析(09) 一、研究背景 (一)公司概况 苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称,宁是南京的简称),是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者,是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年,苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区,300多个城市拥有1000家连锁店,80多个物流配送中心、2000多个售后网点,经营面积500万平米,员工12万名,年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元,蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三,中国企业500强第54位,入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业。 2004年7月,苏宁电器(002024)在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩,苏宁电器得到了投资市场的高度认可,是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。 苏宁管理理念 制度重于权力,同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源,合作共赢,满足顾客需要,至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁,国家、企业、员工,利益共享。树家庭氛围,沟通、指导、协助,责任共当。 苏宁人才观 人品优先,能力适度,敬业为本,团队第一。 苏宁服务观 至真至诚,苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标。苏宁竞争观 创新标准,超越竞争。 苏宁精神 执着拼搏,永不言败。 苏宁员工职业道德 维护企业利益,严禁包庇纵容,交往来礼物,严禁索贿索酬,做人诚实守信,严禁

欺瞒推诿,做事勤俭节约,严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌,切忌诋毁同行;谈吐有理有节,切忌独断独行;交往互敬互惠,切忌损人利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务,切忌权力本位;制度重在执行,切忌流于形式;奖惩依据结果,切忌主观印象。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心,切忌虚情假意;服务细微入致,切忌敷衍了事;技能精益求精,切忌得过且过。 (二)、行业状况与市场 1、市场景气,逐季回暖 从社会消费品零售总额的名义增速来看,2010年3、4月份,我国社会消费品零售总额增速出现年内首次回升,市场逐步景气回暖,此后社会消费品零售总额增速一直维持在15%以上,并呈现稳步上扬的走势。 亿元13,000 12,000 11,000 10,000 9,000 8,000 7,000 6,00010年社会消费品零售总额月度变动 1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月 20% 19% 18% 17% 16% 15% 14% 13% 12% 11% 10% 社会消费品零售总额—月度值同比增长率(%)资料来源:国家统计局

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况................................................................................................ (一)网站的背景介绍 ............................................................................................................................ (二)网站的重要里程碑 ........................................................................................................................ (三)苏宁易购的首页截图 .................................................................................................................... (四)关于苏宁易购的主要功能分析 .................................................................................................... (五)苏宁易购的主要业务流程 ............................................................................................................ 1、搜索商品................................................... 2、加入购物车................................................. 3、填写订单信息............................................... 4、付款....................................................... 5、收货....................................................... 6、查询订单................................................... 二、苏宁易购的商业模式分析........................................................................................................ (一)战略目标分析 ................................................................................................................................ 1、产品或服务的差别化战略..................................... 2、低成本战略................................................. 3、目标聚集战略............................................... (二)目标客户分析 ................................................................................................................................ 1、客户范围................................................... 2、产品或服务范围............................................. (三)收入及利润来源分析 .................................................................................................................... 1、价格成为最大吸引力,传统盈利渠道如买卖产品差价............. 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入......................... 3、B2C产品线拓展暗较劲,苏宁易购物流优势明显 ................ (四)价值链分析 .................................................................................................................................... 1、基本活动................................................... 2、辅助活动................................................... 三、苏宁易购的技术模式分析........................................................................................................ 四、苏宁易购的经营模式分析........................................................................................................ (一)交易前分析 .................................................................................................................................... (二)交易中分析 .................................................................................................................................... (三)交易后分析 .................................................................................................................................... 1、支付方式................................................... 2、物流配送................................................... 3、电子化服务方式............................................. (四)商务工具分析 ................................................................................................................................ 五、苏宁易购的管理模式分析........................................................................................................ (一)组织形态 ........................................................................................................................................ (二)管理流程 ........................................................................................................................................ 1、订单处理流程............................................... 2、产品开发流程............................................... 3、服务流程...................................................

苏宁易购电子商务公司的物流渠道分析

苏宁易购电子商务公司的物流渠道分析

苏宁易购物 流渠道分析 姓名:***** 班级:12级电子商务1 班

苏宁易购电子商务公司的物流渠道分析 新闻链接: 2013年2月19日苏宁电器晚间公告,随着企业经营形态的变化,公司名称也需要与企业未来的经营模式和经营范围相适应,有原来“苏宁电器”改名为“苏宁云商” 。 平台类型上:苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台(苏宁易购)一句“买电器,上苏宁” 。让广大消费者耳熟能详,同时在电器行业的知名度也大幅提升。在互联网等网购高速发展的同时,苏宁电器也在不断摸索。并在2009年8月苏宁易购上线试运营,2010年2 月1 日正式上线! 苏宁易购是建立在苏宁电器强大后台基础上的电子商务平台,作为实体零售的辅助,苏宁易购旨在通过利用苏宁既有优势,通过自主采购、独立运营,将虚拟经济和实体销售模式相结合,配合苏宁电器集团打造虚实结合的新型家电连锁模式。同时苏宁易购拥有覆盖全国的1200 多家门店、90 个配送中心、2000 多个呼叫中心坐席、3000 多个售后服务网点,形成了立体的实体服务体系,为网络销售排除了后顾之忧。苏宁易购当前覆盖全国90%以上的城市和地区,只要有苏宁门店和苏宁服务网点的城市都能够享受本地化服务。苏宁易购借助于强大的物流体系、售后服务及信息化支持,是苏宁易购成为国内B2C 平台之一。

在苏宁易购同时也与国内几家大型购物网如京东商城、当当网等 进行竞争,在价格战等对抗中,甚者部分购物网站有赔本赚吆喝。就为不断吸引消费者进行购物。 在价格战之后,商家也不断在其他部分的提升优化其配套服务。 使之成为网站一种特殊优势,从而吸引消费者。苏宁易购借助于其棒 打的实体店,更加使之打造成020和B2C想结合的购物模式。让消费者通过线上购物、从而线下的实体门店进行商品的配送。在苏宁易购的物流配送模式有(如下图) 诸集写雹遥方式及收握信皑 物流配送模式可分为“顾客自提”和“苏宁配送” 顾客自提:苏宁易购将商品从仓库,发往离消费者最近的的苏宁 门店或苏宁服务点。有消费者到门店去拿货! 苏宁配送:消费者在苏宁易购购买商品之后,有仓库发货到消费 者所在地区的苏宁服务点。由服务点工作人员免费送至消费者手中c顾嘗目提;驱贵)&汗宁置这(免运團 n潸加新也止 询认收宜信层

苏宁易购案例分析

目录 一、关于“苏宁易购”的基本情况 (3) (一)网站的背景介绍 (3) (二)网站的重要里程碑 (4) (三)苏宁易购的首页截图 (6) (四)关于苏宁易购的主要功能分析 (7) (五)苏宁易购的主要业务流程 (7) 1、搜索商品 (7) 2、加入购物车 (7) 3、填写订单信息 (8) 4、付款 (8) 5、收货 (8) 6、查询订单 (9) 二、苏宁易购的商业模式分析 (9) (一)战略目标分析 (9) 1、产品或服务的差别化战略 (9) 2、低成本战略 (10) 3、目标聚集战略 (11) (二)目标客户分析 (13) 1、客户范围 (13) 2、产品或服务范围 (13) (三)收入及利润来源分析 (18) 1、价格成为最大吸引力,传统盈利渠道如买卖产品差价 (18) 2、通过一系列增值性服务收入营业外收入 (19) 3、B2C产品线拓展暗较劲,苏宁易购物流优势明显 (19) (四)价值链分析 (20) 1、基本活动 (20) 2、辅助活动 (22) 三、苏宁易购的技术模式分析 (26) 四、苏宁易购的经营模式分析 (27) (一)交易前分析 (27) (二)交易中分析 (27) (三)交易后分析 (27) 1、支付方式 (27) 2、物流配送 (29) 3、电子化服务方式 (29) (四)商务工具分析 (30) 五、苏宁易购的管理模式分析 (30) (一)组织形态 (30) (二)管理流程 (31) 1、订单处理流程 (31)

2、产品开发流程 (32) 3、服务流程 (32) 4、销售流程 (33) 5、策略开发流程 (34) 6、管理流程 (34) (三)资源管理 (35) 1、人力资源管理 (36) 2、网络财务管理 (38) 3、电子化采购管理 (39) 4、电子商务的服务管理 (39) (四)风险管理 (40) (五)管理模式总结分析 (40) 六、苏宁易购的资本模式分析 (41) 七、结论与建议 (41) (一)前景与优势 (41) (二)存在的问题 (43) (三)建议 (44) 1、完善网站建设 (44) 2、加强线上用户体验 (44) 3、改变订单处理流程 (45) 4、人才的培养 (45)

苏宁易购电子商务模式分析

苏宁易购电子商务案例分析 一、形势背景分析 1.电子商务模式定义 电子商务模式,就是指在网络环境中基于一定技术基础的商务运作方式和盈利模式。研究和分析电子商务模式的分类体系,有助于挖掘新的电子商务模式,为电子商务模式创新提供途径,也有助于企业制定特定的电子商务策略和实施步骤。电子商务模式可以从多个角度建立不同的分类框架,最简单的分类莫过于B2B、B2C和C2C这样的分类,但就各模式还可以再次细分。 2.苏宁易购基本情况 苏宁电器位列中国企业500强第59位、中国民营500强第一、中国最佳信誉品牌100强、民营企业上市公司100强第二、中国企业信息化50强(零售业第一位),中国商业科技100强(零售业第一位),是国家商务部重点培育的“全国15家大型 商业企业集团”之一。 苏宁易购,是苏宁电器集团的新一代B2C网上商 城,于2009年8月18日上线试运营并自主采购、 独立运营,苏宁电器也由此正式出手电子商务 B2C领域。 3.苏宁易购价值网络定位 苏宁易购是建立在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的,同时由行业内领先的合作伙伴IBM合作开发的新型网站平台。 苏宁易购虚拟经济无实体店支撑很难发展起来,苏宁B2C的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来,共同发展。 苏宁作为中国最优秀的连锁服务品牌之一,与全球领先的IBM公司强强联手,构建了互惠共赢的战略合作局面,有实力最大限度赢得B2C的市场收益。计划3年内占据中国家电网购市场超过20%的份额,成为中国最大的3C家电B2C网站,苏宁也有望成为B2C行业内最优秀的服务品牌之一。 二、商业模式分析 1.战略目标 公司战略概述 首先,苏宁电器拟继续扩张经营范围和门店数量。苏宁电器是苏宁易购发展的基础与后盾,两者共享物流服务体系,因此苏宁电器的范围扩张同样对苏宁易购有着积极的意义。苏宁电器计划明年再一线和二线城市中每年至少增开200家门店,同时结合国家家电下乡的政策,尝试进入三线和四线城市,计划在今年开设300个乡镇店,并以此为契机加快苏宁在城乡地区的布点。

苏宁易购财务报表分析案例研究

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/3c18256963.html, 苏宁易购财务报表分析案例研究 作者:程海梅 来源:《今日财富》2018年第22期 苏宁易购作为电商行业的佼佼者,其经营业绩和财务状况一直受到社会大众的关注。本文以苏宁易购近三年来的财务报表为例,通过对其报表相关比率进行分析,指出企业存在的问题,并提出针对性措施。旨在为苏宁云商更好发展提供一定借鉴作用。 伴随国内经济增长,公司的运营活动也越来越复杂化,而所有权和运营权之间的分开,让公司投资方、债权方、管理层以及公众等有关利益方试图全方位掌握公司的实际经营状况面临一定的难度。但是通过对公司财报展开研究便能够有效化解此问题。公司财报把公司错综复杂的运营活动转变成一项项明晰的数据,在此前提下展开探究,有利于与公司利益紧密联系的个体与机构对公司的运营业绩、现金流量和财务状况有一个更加全面、系统的认识。苏宁易购作为电商行业的品牌领导者之一,其经营状况和财务绩效一直受到各类投资者和社会公众的热烈关注。本文将从苏宁易购财务报表出发,分析苏宁的各项财务比率,从而挖掘出苏宁存在的问题,并就此提出可行性建议。 一、企业简介 苏宁于1990年12月26日成立,总部设在中国江苏南京,是我国电商企业的品牌领导者之一,也是我国规模最大的零售公司,在市场上享有很高声誉。苏宁主要经营范围是B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。 苏宁在2004年7月第一次公开发售A股;随后便在深交所顺利上市。到2012年为止,苏宁电器已在我国超过30个省份地区设立,具体来说,在超过300个城市、香港以及日本开设了总计1705家连锁店,创办了物流中心超过80个、售后站点达到3000个,总运营面积达到500万m2,拥有超过18万名员工,在境内外实现2300亿元的营销规模;苏宁顺利迈进我国500强公司,在其中排名第54位,并且被《福布斯》评选为亚洲50强公司。2018年1月14日,苏宁正式向外界宣告更名为“苏宁易购”。 二、财务报表比率分析 (一)偿债能力分析 对苏宁易购偿债能力的分析,本文主要从偿还长期和短期负债两方面分别进行分析。 对于苏宁短期偿债能力的分析,本文主要选取流动比率这一指标反映。2015~2017年, 苏宁流动比率分别为1.24、1.34和1.37,由此可见,企业近三年的流动比率变化不是太大,这说明企业的整体发展趋于稳定。传统上认为企业流动比率的最佳值为2;但对于属于零售业的苏宁易购来说,其营业周期短,资产转换为现金的速度较快,流动比率相对较低。而苏宁易购

苏宁易购案列分析

苏宁易购 电子商务案例分析 郑文 广告111 数字媒体学院

目录 一、背景介绍 1、基本情况 2、组将过程 二、主要产品介绍 三、分析 1、外部环境分析 (1)宏观环境 (2)产业环境 (3)主要竞争对手 2、SWOT分析 四、总结 一、背景介绍 1、基本情况 苏宁易购,是苏宁云商集团股份有限公司旗下新一代B2C网上购物平台,现已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类。2011年,

苏宁易购将强化虚拟网络与实体店面的同步发展,不断提升网络市场份额。未来三年,苏宁易购将依托强大的物流、售后服务及信息化支持,继续保持快速的发展步伐;到2020年,苏宁易购计划实现3000亿元的销售规模,成为中国领先的B2C平台之一。 从1999年开始,苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究,先后对8848、新浪网等网站进行过拜访,并承办新浪网首个电器商城,尝试门户网购嫁接,并于2005年组建B2C部门,开始自己的电子商务尝试。 2005年苏宁网上商城一期面世,销售区域仅限南京。 2006年12月苏宁网上商城二期在南京、上海、北京等大中城市上线销售。 2007年,苏宁网上商城三期上线,销售覆盖全国并且拥有了单独的线上服务流程。 2009年苏宁电器网上商城全新改版升级并更名为苏宁易购,8月18日新版网站进入试运营阶段,2010年2月1日正式对外发布上线。2010年9月26日又进行重新改版,赢得了广大网民的一致好评。 苏宁云商网上商城于2009年8月18日全新升级,此次改版整合了全球顶级的资源优势,并携手IBM联手打造新一代的系统,建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区,全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站,旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩

苏宁易购2018年财务分析结论报告-智泽华

苏宁易购2018年财务分析综合报告 内部资料,妥善保管 第 1 页 共 3 页 苏宁易购2018年财务分析综合报告 一、实现利润分析 2018年实现利润为1,394,545.5万元,与2017年的433,204.1万元相比成倍增长,增长2.22倍。实现利润主要来自于内部经营业务盈利和对外投资取得的收益。在市场份额迅速扩大的同时,营业利润也迅猛增加,经营业务开展得很好。 二、成本费用分析 2018年营业成本为20,821,660.6万元,与2017年的16,143,179.1万元相比有较大增长,增长28.98%。2018年销售费用为2,606,667.7万元,与2017年的2,063,578万元相比有较大增长,增长26.32%。2018年销售费用增长的同时收入也有较大幅度增长,企业销售活动取得了明显市场效果,销售费用支出合理。2018年管理费用为520,068.4万元,与2017年的486,405万元相比有较大增长,增长6.92%。2018年管理费用占营业收入的比例为2.12%,与2017年的2.59%相比变化不大。管理费用与营业收入同步增长,销售利润有较大幅度上升,管理费用支出合理。2018年财务费用为123,462.6万元,与2017年的30,646.7万元相比成倍增长,增长3.03倍。 三、资产结构分析 从流动资产与收入变化情况来看,流动资产增长快于营业收入增长,资产的盈利能力有所提高,但应收账款增长过快,盈利真实性值得怀疑。因此与2017年相比,资产结构并没有优化。 四、偿债能力分析 从支付能力来看,苏宁易购2018年是有现金支付能力的。企业负债经营为正效应,增加负债有可能给企业创造利润。 五、盈利能力分析 苏宁易购2018年的营业利润率为5.58%,总资产报酬率为8.51%,净资产收益率为14.71%,成本费用利润率为5.77%。企业实际投入到企业自身经营业务的资产为15,094,576.2万元,经营资产的收益率为9.05%,而对外投

苏宁电器营销分析报告

服务作为一种无形的产品,越来越受到苏宁的重视,“至真至诚、苏宁服务”是苏宁的口号,为了给顾客最好的服务,苏宁竭尽所能。这一方面也是顾客最能体会到的。 4p: (一)、产品战略product 苏宁以空调专卖起家,自1994年开始连续10年居国内空调销售额首位,因此直至目前,空调产品仍然在苏宁的商品结构中占有相当大的比重。2004年中期报告显示,空调销售带来的主营收入和毛利分别占公司总量的30.25%和33.74%。空调是传统家电产品中毛利最高的品类,因此,对于以空调起家的苏宁来说,在空调销售方面的品牌、供应链资源积累是一个差异化的竞争优势。苏宁所经营的品牌中大部分是国内乃至国际有名的品牌,像国内的创维、长虹、联想等,国外的诺基亚、摩托罗拉、松下等。而空调的名牌则有美的、海尔、海信、科龙、志金、惠而浦、奥克斯等。同时苏宁主动与厂商共同研发个性产品,使自己的产品有别于别的电器销售商,以此来创造价格溢价,创造新的优势。 (二)、价格机制price 苏宁的产品定位在高端,但它价格并不是定得很高,他也会随着库存量的多少、生产商的价格变化以及整个行业情况的变化而调整。在用广告提升知名度的同时将价格提升,在此基础上再打折,或运用尾数定价法、整数定价法,使消费者感觉占了便宜。而喜欢到苏宁来购买电器。

渠道place 自SAP系统上线以后,苏宁已具备在全国范围内直营发展的综合管理能力。将加盟连锁模式转变为直营店模式,把企业资源、管理精力等集中到直营店面的经营质量提升和精细化管理上,以提升苏宁的品牌影响力,进一步完善苏宁连锁网络布局,提升苏宁电器的销售业绩。2007年12月29日苏宁发布“关于终止特许加盟合作暨以直营方式发展的公告”称,苏宁决定全面终止与加盟企业的特许合作,并斥资近3亿元支付提前解约违约金和收购加盟店为直营店。 2008年,为了渗透农村市场,同时配合国家家电下乡战略,苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱,市场环境不够完善,门店布局太过分散,连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险,降低经营成本。 在直营店模式下,苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平,可以发挥良好的消费积聚效应;社区店作为“消费者身边的电器便利店”,其商圈覆盖范围相对较小,且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱,消费积聚效应不明显,但作用同样不可或缺。 同时,苏宁对连锁店的经营模式不断进行创新,在旗舰店、中心店等业态发展基础之上,2006年推出以“一切以消费者和中心”为核心理念的3C和3C+旗舰店模式,在提升业绩、提高顾客满意度、

苏宁易购2019年一季度决策水平分析报告

苏宁易购2019年一季度决策水平报告 一、实现利润分析 2019年一季度实现利润为6,315.6万元,与2018年一季度的12,732.5万元相比有较大幅度下降,下降50.40%。实现利润主要来自于对外投资所取得的收益,但企业的经营业务处于亏损状态,经营形势并不理想。2019年一季度营业利润为负41,403.5万元,与2018年一季度的10,936万元相比,2019年一季度出现较大幅度亏损,亏损41,403.5万元。在市场份额迅速扩大的同时,也出现了较大幅度的经营亏损,企业以亏损来换取市场份额的经营战略损失较大,企业的经营风险大大增加。 二、成本费用分析 2019年一季度苏宁易购成本费用总额为6,265,701.5万元,其中:营业成本为5,234,641.1万元,占成本总额的83.54%;销售费用为822,382.2万元,占成本总额的13.13%;管理费用为120,784.6万元,占成本总额的1.93%;财务费用为49,846万元,占成本总额的0.8%;营业税金及附加为17,897.6万元,占成本总额的0.29%。2019年一季度销售费用为822,382.2万元,与2018年一季度的590,881.4万元相比有较大增长,增长39.18%。2019年一季度销售费用大幅度增长的同时收入也有较大幅度的增长,企业销售活动效果明显,但相对来讲销售费用增长快于营业收入增长。2019年一季度管理费用为120,784.6万元,与2018年一季度的155,721.9万元相比有较大幅度下降,下降22.44%。2019年一季度管理费用占营业收入的比例为1.94%,与2018年一季度的3.14%相比有所降低,降低1.2个百分点。但企业经营业务的营利能力并没有提高,应注意管理费用支出的合理性。 三、资产结构分析 苏宁易购2019年一季度资产总额为20,949,629.2万元,其中流动资产为12,969,322.7万元,主要分布在货币资金、存货、预付款项等环节,分别占企业流动资产合计的34.31%、19.11%和16.08%。非流动资产为7,980,306.5万元,主要分布在长期投资和固定资产,分别占企业非流动资

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