公司如何做好人才盘点

人才盘点的工具——九宫格
根据业绩完成和 潜力两个维度， 将被盘点人才分 成九个区域，一 般处于A1、A2、 B1三个区域的员 工为重点培养对 象。针对处于不 同区域可以采取 不用的人才盘点 应用方案。
人才盘点的方法模式
人才盘点的九种模式： 盘点人才的模式，可以总结为“谁”基于“何种过程”对人才
人才盘点模式三：协商讨论
很多坚持粗放管理的企业，为了避免上述两种模式显 而易见的问题，设计了第三种盘点人才的方案。这种 方案通常由HR先进行考察和提名，然后与公司领导层 共同对相关人才进行协商讨论。
协商讨论的方式，的确可以避免徇私舞弊、任人唯亲、 或脱离业务需求等问题。但因为这种协商讨论依然缺 乏对人的结构化认识，因此对人才的讨论依然比较表 面，容易出现“公说公有理，婆说婆有理”的局面。
这种以访谈和情景模拟为核心的多种方法组合，被称之为评价中 心。
人才盘点模式八：评价中心
评价中心由于其专业性，往往只能被外部顾问和内部少数专业 人士所掌握。因为这一套评价方案需要较多的时间投入，且涉 及到较多的概念和方法，所以多数业务领导人都不太有精力来 深入了解和参与，而不了解和不参与则会影响对最终盘点结果 的认同度。
示例：人才盘点模式九的综合盘点设计方案
人才洞察的三种人才盘点模式小结：
人才洞察的这三种人才盘点模式，是从形到神的变化， 核心关键在于真正地洞察人才，尤其是人才盘点模式 七、八中通过工具和人物的制衡，采用经得起质疑的 机制和方法来盘点人才，有助于人才盘点的程序公正。
人才盘点方法模式总结
社会发展导致的分工和合作，在整个社会和每个组织中，体现为 “专业的人做专业的事”，因此虽然业内人人都讲“业务领导是人 才管理的首要责任人”，但多数组织中把人才盘点当成工作KPI的 一部分，还是组织内的人力资源、人才发展、组织发展等部门责任。
这种虚假的民主依赖于业务领导人对人才的判断力。矫正过程中，解释在 线测评数据的一方，根本没有掌握参评者的任何工作成效、行为表现，任 何评论都有诛心和推测的嫌疑，无法理直气壮地反驳业务领导的判断。当 然如果解释数据的一方和业务领导人都愿意通力配合、不偏不倚，且识人 有方，那么这种形式的确不失为一种高性价比的盘点模式。
示例：领导打分人才盘点的干部评价表
人才盘点模式五：在线盘点
在人才评价的重要性被广泛认同以后，人才评价的专业性被广泛认识以前，各 种宣称可以准确评价人才素质能力的在线测评工具，以较低的时间和资金成本， 被那些急需科学方法来评价人才的组织所采纳。
但是任何在线测评，都很难真正全面准确评价人的素质能力，因为人的素质能 力和行为表现，会受到外部环境、内在个性、价值观、知识、技能和经验等诸 多因素的影响。通过在线测评进行人才盘点，不得不面临测评失真的问题，这 些失真会把使用者对测评工具的过高期望，带入对这些工具的全面否定之中。
2、领导人在所辖范围具有足够的权力、权威和魅力，不会招致不公 平的声音。
3、领导人对“事”和“人”有深刻的洞见，在过去持续展示了较高 的决策质量。
基于上述三方面的要求，模式七在实践中很少存在。很多自以为采 用此种模式的组织，实际上只是模式一，或者模式四而已。
人才盘点模式八：评价中心
由于在线测评工具的局限性，想要提升人才评价盘点准确性，就 需要补充更加有效的线下评价方法。但不管在线测评工具还是线 下评价方法，都有其优势和不足，因此组合采用多种方法，尤其 是面对面的访谈和情景模拟，便成为了人才评价盘点领域专业人 士共识的方向。
但是业务领导者个人的决策会受到很多因素的影响而 导致失真，这些因素包括主观偏见、任人唯亲、受人 蒙蔽、人际不敏感等。随着组织的发展，这种方法的 风险会越来越大。
人才盘点模式二：HR推荐
第二种模式是由组织内部的HR来推荐。在一些大型组织 中，由于业务领导者可能对候选人完全缺乏了解，因此 人才考察的工作就交由了组织部、干部管理处等部门的 人士来负责。
公司如何做好人才盘点
2019-01-26
什么是人才盘点
公司开展人才盘点能够形成公司的人才观，建设公 司的人才体系，从而支撑公司的长远发展。最重要 的是有目的的解决公司人才结构的问题，做到缺什 么，补什么。在企业制订和实施自己的经营战略时， 通过进行人才盘点来更好地挖掘、实现公司内部的 人才价值，是企业达成战略目标、实现竞争成功的 关键一环。
这种人才评价和盘点的方式，是当前中国企业最普遍的实践，是大 部分组织试图建立科学人才管理体系的第一步。相对于前三种模式， 这种模式已经开始意识到统一人才标准的重要性，并且试图通过量 化的评价过程，以提升结果的准确程度。
但是这种模式依然不能避免评价者主观偏见、任人唯亲、受人蒙蔽 等因素的影响。就算采用多位领导评价求均值，或者去掉极端值的 统计方法，终究无法弥补评价主体单一和评价过程隐蔽的问题。但 相对于领导指定的盘点方法，按照标准打分已经是一种进步了。
标准量化评价的三种人才盘点模式小结
标准量化的三种人才盘点模式，开始提出人才的标准， 并尝试采用一些量化的方式来衡量人才。但由于测评数 据和真实情况之间互补和制衡的作用没有被发挥，因此 在保证公正客观方面存在一定不足，但相比从感觉和印 象出发的人才盘点评价方式，标准量化的这三种人才盘 点模式已是进步了。
既然是专业的事情，就肯定会有专业的深度，做起来不会那么轻松 容易，否则这种专业的工作就毫无价值。如果你想要一个简单的测 评报告，直接告诉你某个人行不行，你的大脑就会在懒惰中退化， 你的工作也不会创造价值。
基于未来，需要盘点员工未来发展方向在哪里？企业长期的人 力资源需求有哪些？核心骨干是谁？谁可以进入人才梯队？人 才培养的方式是什么?
人才盘点的业务流程
确定盘点 人才范围
确定盘点 岗位的人 才标准
制订人才 盘点计划 人员分工 和业务流 程规范
组织人才 盘点业务 的实施
人才盘点 结果的运
用
跟踪人才 盘点结果 运用的绩 效和反馈
综合盘点需要花费较多的时间（30-60分钟/人）。除非是在真正由人才 创造价值的市场化组织，否则领导们很难自愿花费这么多时间。
评委与参评人的组织协调比较困难。相比较于在线测评盘点，面对面的 盘点因为生产安排、地域分布等原因，在人员的组织协调上尤为困难。
这是一个无法偷懒和取巧的人才盘点模式。很多人力资源更倾向于搭建 框架，构建流程，而非真正去洞察人才，但参与这种模式的人才盘点对 人才工作者的新要求是：真正洞察并预测人才在业务场景中的行为倾向。
满足这些特征的综合盘点，最常使用的是“在线测评+述能 会”的模式。
人才盘点的综合盘点模式
综合人才盘点的模式有诸多好处，比如评委的多样化组成更能避免主观 偏见、围绕真实业务场景更有实际应用价值、人才评价能力在过程中更 容易内化、盘点结果的应用更能达成一致意见等等。
但这种模式同样也存在一些挑战之处，并非所有企业都有移植这种方案 的土壤：
人才盘点模式六：测评矫正
盘点人才的专业性，并非任何一种在线测评工具能独自承担。在模式五的 问题暴露后，模式六被理所当然地提出来。这种模式以“在线测评+线下 矫正”相结合的方式，通过召开相关业务领导参与的盘点矫正会，对参评 人才的在线测评结果进行修正。
这种矫正具有非常民主的设计：如果在线测评与领导判断一致，那么就采 信在线测评的结果，如果不一致，则采信领导的判断。就像很多家庭的民 主一样——媳妇与丈夫意见一致时听丈夫的，意见不一致时就听媳妇的。
从感觉和印象出发的三种人才盘点模式小结：
从感觉和印象出发的三种人才盘点方法模式，在形 式上缺乏明确的人才标准、评价流程，在内核上根 据感觉和直觉来判断，容易产生较大的误差比较适 合处在发展初期的小规模组织，或者在发现错误之 后可以快速调整的岗位。
人才盘点模式四：领导打分
多数组织在发展到一定阶段后，必定会谋求更加科学合理的人才评 价方法，首先最容易被想到的便是领导打分的模式。这种模式中， 人才评价的标准不管是否准确，会被明确地提出，业务领导会根据 平时的观察，按照相应的标准对人才进行定量的评价，如下：
人才盘点模式七：知事识人
人才盘点的目的，是为了构建组织的人才竞争优势。因此如果业务 领导人擅于知事识人，即充分了解业务开展的挑战和要求，同时也 对人才具有深刻的认识，那么直接由业务领导人来做出人才的判断， 是最具效率的方案。
但是这种方案能发挥作用具有如下几方面的要求：
1、涉及业务范围和人才数量小，因为每个人能深入了解的业务和人 是有限的。
做出判断。“谁”有三种视角：业务管理者的业务视角、HR或 者顾问的专业视角、以及上述两者共同参与的综合视角。 “何种过程”根据是否准确有效，也可以分为三种：依靠感觉 和印象的无效判断、对工具和方法的有形使用、以及由形而神 的真正洞察。 三种视角和三种过程总共组合了9种人才盘点的模式。
人才盘点的9种方法模式
相对于在线盘点和测评矫正，由于评价中心采用了更为系统的 方法，掌握了关于参评者更多的真实信息，因此能够有理有据 地说服意见不一者，虽然这种说服需要花费额外的时间精力。 总体来讲，评价中心由于其复杂性和高成本，更加适用于由第 三方对一些高价值岗位进行独立客观评价的场景，比如门店店 长的选拔、4S店管理层认证等。
这种模式能够避免各个部门在用人上结党营私，打破部 门的壁垒，统筹组织的人才选用，但这种做法也会让组 织部等部门变成敏感部门，可能导致新的不公和腐败行 为的准和流程， 而仅仅是根据日常工作的接触、或者非结构化的暗访调 查，那么这种盘点也难以全面反映人才的真实情况。
一个典型的评价中心方案。
人才盘点模式九：综合盘点
最后介绍的综合盘点模式，是一种追求各方面制衡的方案， 综合盘点有几个典型的特征：
1，业务领导人和人才测评专家共同组成评委，避免个人的 主观偏见。
2，在具体的业务场景下评价人才，而不是使用脱离业务的 无关情景。