西安杨森案例word版
西安杨森案例
西安杨森的管理模式1．介绍》》》西安杨森制药XXX是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药XXX合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。
中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份XXX、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。
----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。
北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。
1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。
1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。
2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。
2.管理模式一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
杨森采乐洗发水营销策划案例
西安杨森采乐洗发水营销策划案例一直以来，去屑洗发水市场是一个高强度竞争的市场，所有的洗发护发品牌里几乎都包含了去屑的品种，海飞丝、飘柔、风影、百年润发、好迪、蒂花之秀、亮庄、柏丽丝……大家都看到了去头屑市场的巨大空间。
毫无疑问，经历１０多年的市场培育，海飞丝的“头屑去无踪，秀发更出众”早已深入人心。
人们只要一想到去屑，第一个想到的就是海飞丝，还有成功的去屑洗发水吗？有，随着风影的“去屑不伤发”的承诺，它也在这个领域拥有了一席之地。
据市场调查资料显示，去屑的大部分市场份额被少数品牌所占据，其他众多品牌瓜分剩余的小块市场份额，两极分化十分严重。
在这种情形下，西安杨森独辟蹊径，瞄准“药物去屑”，推出采乐去屑特效药，为自己开辟了一方市场空间，同时，它的营销模式和整合传播推广手段也引起了业界人士的关注。
那么，采乐的营销和推广到底有何特色可言呢？且让我们从它的市场定位及营销等多个方面一一来看：市场定位创意优先Ａ、产品创意品牌定位是一个产品营销策划的差异化策略，它通过鲜明的形象及个性让产品在销售中能够脱颖而出，成功抢占市场。
采乐的成功模式主要来自于产品创意——“去头屑特效药”，使它在药品行业里几乎找不到强大的竞争对手，而在洗发水的领域里如入无人之境！这是一个极好的市场空白地带。
“头屑是由头皮上的真菌过度繁殖引起，清除头屑应杀灭真菌；普通洗发只能洗掉头发上的头屑，采乐的方法是治标先治本，从杀灭真菌入手，针对根本” 。
这种独特的产品功能性诉求，有力抓住了目标消费者的心理需求，使消费者想要解决头屑根本时，首先想起了采乐。
Ｂ、寻找目标消费群市场的第一步一般都是洞察消费者的心态。
如果产品能首先打动消费者的心，那么一切都好办。
采乐“出山”之际，国内去屑洗发水市场已相当成熟，从产品的诉求点看，似乎已无缝隙可钻，但只要研究一下消费者的心态，就会发现问题，消费者心目中还有未被满足的需求，这是一件非常有趣但做起来很艰难的事情。
很多时候价格是个不错的突破口，但是谁会相信一个低价位功能型产品究竟能有多少内涵？熟悉海飞丝的消费者似乎并不在乎海飞丝的价格〔它有点贵〕，所以采乐不能有这个动机。
案例分析--西安杨森渠道信息管理系统
西安杨森渠道信息化管理系统的建设目标 在西安杨森系统选型和实施过程中，西安杨森制定了清晰的系统建设目标：
→ 通过分步实施打造一个和渠道客户沟通的平台，能够对所有渠道客户信息收集和 管理，包括销售、库存、进货等数据。
→ 在商业数据管理应用中增加新的业务管理模式，对签约渠道客户进行EDI （EmailReader）方式收集数据。 → 对大数据量的各种业务类型数据提供灵活的报表分析及系统订阅和邮件分发等功 能。 → 能够整合现有多个销售信息管理系统，并和相应的后台ERP等系统进行良好接口。 → 能够快速实施－成熟产品应用。 → 有良好的扩展性和先进的整体架构，降低业务扩展的总体技术成本。
快捷管理控制：通过多种数据收集处理功能，快速有效处 理大量数据，每月处理的数据量在70－80万。
业务整合和优化：统一了各销售队伍的沟通数据基础和分 析基础，为销售队伍的考核和渠道的返利提供准确依据和控 制手段。
信息透明：可以及时、准确和完整地进行数据的分 析，并自动分发给相关部门。 系统集成：整合了原有的多个销售信息系统，并和 后台ERP等相关系统接口集成。减少了数据多次维 护，节约成本。 销售、库存、购进数据统一管理：整合处理进销存 数据，从多角度对渠道各节点的业务进行规范管理， 防止数据不真实。 分析和决策：多种灵活分析功能，对市场的开拓， 渠道的组合，产品的竞争力分析等提供依据。 监控性：强大的监控机制和异常信息的处理功能保 证系统安全稳定的运行
公司介绍
西安杨森制药有限公司成立于1985年10 月22日，是由陕西省医药总公司、陕西省 汉江药业股份有限公司、中国医药工业公 司和中国医药对外贸易总公司与美国强生 公司所属比利时杨森制药公司合资建立的 现代化制药企业，总投资2.9亿元人民币。
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例
企业内部控制体系研究——以西安杨森为例陕西非公有制经济会计研究会课题组【摘要】选取一家外商投资的制药有限公司--西安杨森,对其内部控制基本体系进行描述,从内控制度的设计和具体实施措施两方面阐述内控实施的过程,并在此基础上分享其内控体系的执行效果及长期积累的宝贵经验,这对西安杨森自身以及我国其他企业完善内部控制制度、抵御风险将有所裨益.【期刊名称】《西部财会》【年(卷),期】2010(000)011【总页数】5页(P53-57)【关键词】企业内部控制;制度设计;西安杨森【作者】陕西非公有制经济会计研究会课题组【作者单位】【正文语种】中文【中图分类】F2西安杨森制药有限公司（以下简称“杨森”）成立于1985年，是美国强生公司在华最大的子公司。
强生作为世界500强企业之一，一直以来都保持了良好的经营业绩与声誉，这一切得益于2001年开始执行的内控体系与制度。
作为强生公司重要的成员公司，西安杨森结合自身发展特点，并按照《公司法》、《证券法》以及《上市规则》等有关规定，以及建立现代企业制度的要求，进一步完善了“三会”（股东大会、董事会、监事会）制度，确保“三会”的高效和规范运作，逐步修订了《公司章程》和《内部控制管理制度》，同时建立了公司《接待和推广制度》等内部管理制度。
上述制度从内控环境、会计系统、控制程序等方面建章立制，建立了一套完整、严密、合理的内部控制制度。
在信息技术迅速发展的今天，西安杨森严格执行美国强生总部的内部控制制度，通过纵向完善公司内部业务流程规范，形成横向的内部管理制度，再从空间范围抓住内部控制的关键控制点，最终形成纵横交错、立体交叉的内部控制模型体系，加强了风险管理，严格杜绝坏账，使企业的成本降低，利润得到进一步提高。
杨森公司在员工中定期开展的征求意见活动，消除了一些不规范的管理规定，使公司的管理更加人性化。
（一）控制环境1、企业发展战略。
近年来，在快速发展的中国医药市场，处方药（Rx）市场的增长速度远远高于非处方药（OTC）市场的增长，但杨森一直延续着其处方药和非处方药并重的策略。
西安杨森案例
西安杨森的销售做法的存在问题
由于业务交叉相关，导致各队伍管理销售数据交叉， 但由于重心不同，导致数据的不完整； 与销售商等不能很好的进行数据交换； 各队伍销售和考核的信息数据处理繁复，导致管理效 率低下，重复劳动成本高； 不能及时反馈销售信息，导致决策缓慢
西安杨森制药有限公司进行企业信息化建 设的意义
பைடு நூலகம்
为什么说“ 为什么说“杨森的项目成功是一个营销体 系多方紧密合作最终共赢得经典案例” 系多方紧密合作最终共赢得经典案例”？
杨森的营销体系组成：销售管理团队、经销商、 渠道终端、医院、厂商； 要完成这个系统，必须需要各方提供他们的需 求，然后再总结得出大家真正的需求，让系统 能够实现各方需求,因此需要多方紧密合作； 而系统提供信息的及时分析等为各方提供了快 速反应决策的依据，最终实现共赢。
西安杨森 SCM渠道信息管理系统 渠道信息管理系统 案例分析
医药软件07 卢沣 0707501150 陈枭龙 0707501162
西安杨森背景介绍
西安杨森制药有限公司成立于1985年10月22日 由陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、 中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司与美国 强生公司所属比利时杨森制药公司合资建立的现代化 制药企业 强生公司1886年创建于美国新泽西州新布仑兹维克， 是目前世界上综合性最强、分布范围最广的卫生保健 产品的制造商和服务商,是美国50家最大的企业之一
案例分析
• 对“喷鼻药”性质的界定 • 假药 • 依据：依照本法必须批准而未经批准生 产、进口，或者依照本法必须检验而未 经检验即销售的；
• 《实施条例》第68条： • 医疗机构使用假药、劣药的，按照《药 品管理法》第七十四条、第七十五条的 规定给予处罚。
• 第七十四条 生产、销售假药的，没收违法生产、 销售的药品和违法所得，并处违法生产、销售 药品货值金额二倍以上五倍以下的罚款；有药 品批准证明文件的予以撤销，并责令停产、停 业整顿；情节严重的，吊销《药品生产许可证 》、《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂 许可证》；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
药事法规案例讨论
案例一
• 案情简介： • 某药品监督管理局在某医疗机构检查 时发现，该单位使用的达克宁乳膏 （标示为西安杨森制药公司 001120778）的包装印字、色泽与正 品不一致。
• 某药品监督管理局即 对该乳膏进行了抽样 检验，并将样品寄至 西安杨森制药有限公 司质量部进行确认。 • 经检验，结果符合规 定。但西安杨森制药 公司质量部确认该乳 膏为假冒产品。
• 对某医药公司： • 第七十三条 未取得《药品生产许可证》、《 药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可证 》生产药品、经营药品的，依法予以取缔，没 收违法生产、销售的药品和违法所得，并处违 法生产、销售的药品（包括已售出的和未售出 的药品，下同）货值金额二倍以上五倍以下的 罚款；构成犯罪的，依法追究刑事责任。
15天后，通过对韩女士的检查，医生确诊 韩女士并没有怀孕，医生通知张先生夫妻 手术失败。 两天后张先生开始整理医院的票据，发现 有一张非正规收据，而这个收据正是整个 手术第一步使用的“喷鼻药”的凭证，
张先生立即翻出该药的包装盒，发现 里面没有任何中文说明书，也没有进 口药品注册证号。
药品管理立法案例分析报告
案例分析提示
本案中的诊所及医药公司以下行为是否 违法？为什么？
个体诊所进货渠道不对 医药公司无证经营 本案应该如何进行处罚？
对某医药公司：
第七十三条 未取得《药品生产许可证》、 《药品经营许可证》或者《医疗机构制剂许可 证》生产药品、经营药品的，依法予以取缔， 没收违法生产、销售的药品和违法所得，并处 违法生产、销售的药品（包括已售出的和未售 出的药品）货值金额二倍以上五倍以下的罚款； 构成犯罪的，依法追究刑事责任
药事法规案例讨论
案例一
案情简介： 某药品监督管理局在某医疗机构检查
时发现，该单位使用的达克宁乳膏 （标示为西安杨森制药公司001120778） 的包装印字、色泽与正品不一致
某药品监督管理局即对 该乳膏进行了抽样检验， 并将样品寄至西安杨森 制药有限公司质量部进 行确认
经检验，结果符合规定。 但西安杨森制药公司质 量部确认该乳膏为假冒 产品
案例分析
本案中的上海华联药厂操作不慎，造成 药品污染，能否定性为假药？
为什么？ 对生产该药的企业应该处罚吗？如何处
罚？为什么？ 违法者应承担什么责任？ 为什么？
药品管理法
第四十八条 禁止生产、销售假药 有下列情形之一的药品，按假药论处 （四）被污染的
第七十四条 生产、销售假药的，没收违 法生产、销售的药品和违法所得，并处违 法生产、销售药品货值金额2倍以上5倍以 下的罚款；有药品批准证明文件的予以撤 销，并责令停产、停业整顿；情节严重的 ，吊销《药品生产许可证》、《药品经营 许可证》或者《医疗机构制剂许可证》； 构成犯罪的，依法追究刑事责任。
相关法律依据
《药品管理法》 第四十八条 禁止生产（包括配制，下同）、销售假药 有下列情形之一的，为假药： （一）药品所含成份与国家药品标准规定的成份
销售人员的绩效考评西安杨森
自我介绍——沈荣森1961年出生于杭州男1979年——1984年就读于浙江医科大学医疗系1984年——1992年浙医大杭州分校任教药理学1992年——1995年就职于西安杨森1995年——2000年就职于拜耳医药2000年至今就职于中美华东，就读于浙江大学企业治理五年学医,八年药理任教,故对医、药两块均较了解。
十年多的医药营销和治理（八年余跨外洋资企业、二年本地国内著名企业事情经历），多年任教和培训经历，良好的相同能力，继承提高和再教诲，现就读于浙江大学企业治理。
市场营销中的目标治理与绩效考评参加WTO后，市场竞争越发猛烈，仅靠公司给政策而单兵运作的销售要领将会效果不佳；而靠公司会合范围投入的市场开发要领将占主导职位。
传统时机（太过告白效应、产物空缺、市场空档、利益驱动等）仍存在，但明显淘汰；而新时机更多出现在范例化治理、绩效考评，高质量、高科技含量和科学化推广，范围化市场投入等方面。
采取范围化治理者，最好能会合公司人力，物力，财力等资源投向已确定的目标市场，绩效评估。
市场开发容易乐成；反之，难于投向目标市场和易疏散浪费公司资源。
目标治理在西方国度目标治理已作为许多公司的一种制度，结合员工小我私家目标与公司组织目标，使治理者和员工联合起来，努力实现组织目标。
以改造公司绩效评估，鼓励和培训职工等。
目标治理既可以是一种治理的原则，又是一种治理的方法。
目标治理的要领是由美国加州克莱蒙特研究生院著名的治理专家彼得.德鲁克博士于1954年在≤治理的实践≥一书中提出来的。
目标治理的利益归纳为以下十条：①有利于指导事情行为会合于实现整个治理组织的目标。
②推动和增强筹划的实施。
③为控制提供明确的标准。
④在治理者之间协变更机。
⑤更好地开发人力资源。
⑥淘汰事情中地辩论。
⑦提供更好的目标评价准则。
⑧更精确地判明什么是需要解决的问题。
⑨促进人才的生长和提高。
⑩之事情任务和人员摆设一致。
目标治理如同许多新要领、新理论一样，这一治理要领也被大家遍及地使用。
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西安杨森的管理模式1．介绍》》》西安杨森制药有限公司是由我国医药行业的先进企业与强生集团公司所属比利时杨森制药有限公司合资兴建的现代化制药企业，成立于1985年10月22日，总投资为1.5亿元人民币（后又增资1.4亿元人民币）。
中方股东为陕西省医药总公司、陕西省汉江药业股份有限公司、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司。
----西安杨森生产和销售20余种专利药品，涉及真菌学、胃肠病学、精神病学、神经病学、麻醉镇痛学等领域。
北京总部----西安杨森连年跨入"中国500家最大工业企业"行列，连续四年被评为"中国十大最佳合资企业"之一，并两度摘取第一名桂冠。
1996年，西安杨森被原国家医药管理局评为"中国医药工业50强"第一名。
1999年，西安杨森被美国著名的《财富》杂志（中文版）评选为"中国十大最受赞赏的外资公司"之一。
2001年，西安杨森在中国企业文化研究会主办的"中国企业文化创新评选"活动中获得"实践奖"。
2.管理模式一、简捷高效的组织与职能1．董事会领导下的总裁负责制。
西安杨森董事会是公司的最高权力机构，董事会成员由中比合资各方按出资比例委派。
每年召开两次董事会和会营方会议，讨论并作出公司的长远发展规划、重大的经营和人事决策。
董事会聘任的总裁受董事会委托全权管理。
总裁有权决定公司的组织机构；职能部门的设置均有明确职责分工，而且各部门只设正职，不设虚职、副职。
实行一长制，减少了决策过程中因推诿、扯皮而引起的时滞，使决策更具有效性，并能及时把握每个发展机会，实现了集权与分权的高度统一。
2．管理工作规范化。
为了保证生产经营高效有序，使各职能部门的职责权限得到落实，西安杨森制定了一整套系统化、规范化的生产经营程序和制度，其中包括基本制度、生产经营工作制度、技术质量管理制度等三大类共几十种。
这些规章制度全面细致，操作性强，是公司职工自我约束的行为规范。
它使公司每个部门、每个岗位、每个职工的工作都有章可循，避免了工作中的随意性和不协调。
各级领导则把主要精力放在制定政策和协调、处理、解决非程式化的问题上，例外原则使他们的工作大为简化。
3．经营管理专业化。
西安杨森继承并发扬了比利时杨森公司的经营管理风格，扬长避短，力主从社会化的大生产、大服务中获得利益，而不主张由企业办社会去包揽一切。
因此西安杨森的许多劳务和事务性工作，小至草坪修整、建筑物清扫、备品备件的加工，大至广告宣传攻势都由社会配套协作完成。
在全国各地设立的办事处、联络点也都采用租赁的形式。
这样就防止了机构臃肿、效率低下、管理难度加大等弊端的出现，小企业、大社会的经营观念深入人心。
尽管西安杨森只有600名固定职工，却创造了人均30多万元的高额净利润。
二、富于竞争力的市场营销体系1．走专家销售的路子。
西安杨森招聘了千余名既具有专业知识，又具备销售技巧、一专多能的人才组成市场销售机构。
他们大都毕业于医药院校，经过严格的培训和第一线生产劳动的实践，人数占公司总人数的？%以上。
正是他们引导了消费，使公司的销售收入连年翻番。
2．市场细分化。
根据公司产品的不同适应症，对影响人们用药水平的诸多因素，如人口、年龄、性别、心理、地理位置等进行了系统研究和分析，决定采取销售活动地区化的策略，离公司的目标市场更近、离医生和患者更近，对市场的需求变化能够作出更快、更准确的反应。
3．名牌商标策略。
西安杨森从比利时杨森引进了八种杨森专利产品。
为了防止侵权、假冒等行为，药品沿用了比利时杨森公司在国际范围内销售所使用著名商品名，采用了商标与药名一体经策略，商品与商标称呼一致，突出了商标的作用，使商品有强的识别性，给患者以深刻印象，一见商标就知道药品和厂家，保护了公司和患者的切身利益。
4．独树一帜的宣传攻势。
让每一个中国医生了解西安杨森产品是杨森公司宣传工作的目标。
通过召开各种产品的座谈会、宣讲会、研讨会，面对面地向医务人员，特别是有处方权的中青年医生进行宣传，有效地扩大了企业产品的影响面。
同时有计划有步骤地利用每次医药全国订货会的良机并应用大众宣传媒介在全国各大报刊、广播电台、电视台大作企业形象和产品的宣传广告，覆盖面广并带有科普性、趣味性，大大提高了西安杨森和杨森产品的知名度。
新颖的宣传手段和模式产生了定货量节节上升的理想效果。
5．新型工商伙伴关系。
西安杨森根据中国国情，制定了坚持依靠国有商业主渠道销售自己产品的销售策略，对大量经销西安杨森产品的客户在价格上实行优惠，对付款及时者实行现金折让。
在与分销商的长期业务交往中，西安杨森的销售政策不但保证了其产品销售渠道畅无阻，同时也培育了西安杨森和分销商之间互惠互利、相互依赖的新型伙伴关系，调动了，商业界经销西安杨森产品的主动性和积极性。
三、完善的质量保证体系公司投产后即按照国际卫生组织颁布的标准，制定了各类标准程度及标准操作法、表格、标签共250余份，分布在整个产品制造过程中，减少人为差错，实现了生产全过程管理的系统化、规范化和程序化。
正是由于有了严格的过程控制保证措施，才使西安杨森的产品达到国际先进水平，完全符合比利时杨森的全球标准。
四、严格的资金管理体系财务是企业掌握和控制企业经济命脉的主系统。
西安杨森公司资金管理体系的主要特点就是实行全面预算管理，即在一定的时间内，用经济量度来定量和预测销售收入、物资需求、成本费用、外汇平衡等经济指标，从而得出一定时间内的企业损益及资产负债情况，为决策部门提供决策依据和评价手段，进行有的放矢的科学抉择和调整。
目前全面预算管理囊括了公司经济活动的每一个方面。
资金支出做到了事前有预测、过程有控制。
公司内部各部门都必须在预算内开展各自的经济活动。
每个有大量的金额用于购买各类物资，为了降低购物成本，公司实行了集中采购制度，成立专门的采购部门，员工不能随意支出公司钱款。
同时制定了一些相应的严格管理措施，保证了购物质量，杜绝了浪费。
注重统筹，统一理财，减少支出，降低成本是公司取得良好经济效益的重要保证之一。
五、灵活的用工与分配体系杨森公司从一开办起，就将竞争意识引入了劳动人事管理中。
全体员工全部实行招聘合同制和岗位责任制，因事设岗，以职定权，以绩订利，实行了责、权、利相结合的原则。
现有的近600名员工全部都是经过多次面向全社会，公开招聘考核而录用来的。
从西安杨森的管理经验可以看到一般合资企业的运作方式，尽管所有制的性质和经济成份不同，但在某种程度上合资企业的管理方式和经营方法在国有大中型企业经营机制的转换过程中值得学习和借鉴3.改变和蜕变中国医药行业是一块快速发展的朝阳市场，但同时也面临着越来越多的挑战，寻找新市场、寻求新增长点已成为制药企业迫切的战略需求。
由于普药和OTC产品占据了中国医药市场90％以上的市场份额，所以普药和OTC产品的发展出路就决定了制药企业可能发展的出路。
普药和OTC产品的市场机会和增长点在中小型城市及广大农村市场，制药企业应该跳出恶性竞争的大城市医院，去寻找可以继续发展的蓝海。
在普药和OTC产品的市场营销过程中，医院的开发、供货渠道的建立以及媒体的作用缺一不可。
对于普药和OTC产品的新市场开发，西安杨森制药有限公司（以下简称西安杨森）有着自己独到的见解和体会，凭借天时、地利、人和，并依据营销战略的核心思想，发现需求、满足需求、为客户创造价值，不断进行营销创新，利用有限的资源和能力最大限度地获取机会，因此获得巨大成功，尤其是普药和OTC产品销售渠道的三大网络建设，网网相通，为客户带来额外价值，体现了工商双赢，成为业内学习和模仿的榜样。
当行业内正为新市场开发引入的“第三终端”的概念争执不休之时，西安杨森根据中国统计数据资料，将中国333个地级市都做了详细排名，并将其分为成熟市场、可开发市场和潜在市场。
西安杨森新市场的开发策略将是：根据自身资源及管理能力，将可开发市场（经济实力排名前121到180位的城市）定位为西安杨森市场开发的重点，逐年逐步推进这一市场的覆盖；至于作为潜在市场的经济实力排名180位以外的城市，则希望通过商业的自然辐射以及广告的覆盖来逐步影响和培植。
西安杨森强调，渠道供应的可靠性、产品价位的可接受性以及人员的操作能力和管理能力是新市场开发的基本条件，务实的态度、周密的计划和长久的打算是新市场开发成功的关键。
想做什么？能做什么？会做什么？——这是企业战略制定中必须考虑的三个基本要素。
西安杨森在新市场开发的战略制定过程中，根据其对自身及市场清晰的了解和定位，考虑机会的同时也综合考虑能力和进入的机会成本，从而制定出符合自身能力和市场状态的开发战略，也为其他企业提供了一个很好的学习案例。
4.南京医药和西安杨森之间的争吵2007年4月底，南京医药对外界宣布：经销西安杨森产品难以盈利，暂停经销西安杨森所有药品。
此番激烈较量的底色是：谋求渠道利润重新分配的南京医药，希望与西安杨森进行订单式的合作模式“建立一种新的集团化的供应链”———以5年为一个基数，基于2006年西安杨森品种的销量，与西安杨森签订20亿元的订单合同订购产品———在当时拥有1000多家零售连锁终端、46000多家医院终端的南京医药，作为国内第四大医药商业企业提出这种新合作模式，有足够的底气。
当时，南京医药共代理西安杨森23个药品品种，2006年销售额达4.18亿元，占西安杨森总销售的10%以上。
从某种程度上，南京医药是无法得罪的主。
但一旦进行“订单式”合作，西安杨森只能赚取生产环节的利润，失去控制权。
西安杨森不堪被俘，冒着一旦停止合作就可能一个月在华东地区损失3000多万元的销售额的风险，拒绝南京医药的开价。
南京医药逼宫西安杨森的行动，很快得到医药销售渠道的声援：每年购进西安杨森产品达1.6亿元的山东某企业声称全面停购西安杨森药品；重庆一家年销售额过25亿的企业也公开支持南京医药的行动。
南京医药敢于叫板供应商，选择这种可能让其他供应商产生警惕和敌意的冒险行为，的确是猫鼠游戏的一次大胆出击：以往，医药行业向来是大药品制造商和医院系统占据着定价、利益分配等方面的话语权，南京医药试图给医药制造和销售环节带来新变化———倘若逼宫成功，拜倒在南京医药等巨头裙下称臣的企业，将无法摆脱被价格和话语权左右的命运。
南京医药当年之举确实让西安杨森受到了巨大的冲击，有分析者说，2008年，西安杨森的销售和业绩下滑达到20%-30%，原因之一就是与代理商的关系出现了裂缝。
而南京医药在封杀西安杨森之后，其2008年的业绩似乎也不能令人满意：据历史资料显示：2008年，南京医药净利润同比下降23 .70%。
公司实现实现营业利润5182.47万元，同比下降46.21%；实现归属于上市公司股东的净利润3033.49万元，同比下降35.02%；其中，第四季度公司实现营业利润- 1154 .43万元，同比下降146.29%。