某大型企业关于推进市场化用人用工的意见
国有企业用人改革实施方案
国有企业用人改革实施方案随着国有企业改革的深入推进，用人制度改革成为了重要的一环。
在国有企业用人改革实施方案中，需要考虑到多方面的因素，包括企业自身的特点、员工的需求、市场的竞争等等。
因此，制定一套科学合理的国有企业用人改革实施方案显得尤为重要。
首先，国有企业用人改革实施方案需要充分考虑到企业的发展战略和发展需求。
在制定用人方案的过程中，需要结合企业的战略目标和发展规划，明确企业在人才选拔、培养、激励等方面的需求，确保用人方案与企业发展战略相一致。
同时，也需要考虑到市场竞争的压力，合理配置人力资源，提高企业的竞争力。
其次，国有企业用人改革实施方案还需要充分尊重员工的需求和权益。
在制定用人方案的过程中，需要充分征求员工的意见和建议，确保用人方案能够满足员工的职业发展需求和个人利益诉求。
同时，也需要建立健全的激励机制，激励员工的工作积极性和创造性，提高员工的工作满意度和忠诚度。
另外，国有企业用人改革实施方案还需要注重人才培养和引进。
在制定用人方案的过程中，需要注重人才的培养和引进，建立健全的人才培养体系和引进机制，确保企业能够拥有一支高素质的人才队伍，满足企业发展的需要。
同时，也需要注重人才的流动和交流，激发员工的创新活力和团队合作精神。
最后，国有企业用人改革实施方案还需要建立健全的用人管理制度和监督机制。
在制定用人方案的过程中，需要建立健全的用人管理制度，明确用人的程序和标准，规范用人的行为和决策，确保用人的公平公正。
同时，也需要建立健全的监督机制，加强用人的监督和评估，确保用人的合规合法。
综上所述，国有企业用人改革实施方案需要充分考虑企业的发展需求、员工的需求、市场的竞争等多方面因素，制定一套科学合理的用人方案，实现企业和员工的双赢。
只有这样，国有企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。
《市场化人才选聘管理办法》
《市场化人才选聘管理办法》市场化选聘人才管理办法第一章总则第一条为适应公司经营发展需要，建立健全市场化选聘人才机制，加快公司人才队伍建设，特制定本办法。
第二条坚持原则（一）党管人才与市场配置、公司法人治理结构规范运作相结合原则；（二）公平公正公开原则；（三）竞争择优、能上能下、能进能出原则；（四）德才兼备、任人唯贤、注重实绩原则。
第三条本办法适用于除《公司法》和《公司章程》有具体聘任要求外的所有岗位人员。
第二章市场化选聘第四条市场化选聘是指通过高校应届毕业生选聘、社会公开招聘、猎头公司协聘等途径，运用市场化机制公开选拔聘用人才。
第五条市场化选聘人才资格要求，根据岗位任职要求和《公司招聘管理规定》确定，并严格按照规定程序进行选聘。
公司鼓励内部员工积极参与市场化选聘。
第六条市场化选聘实施操作流程具体根据《公司招聘管理规定》等相关规定执行。
第三章劳动合同及试用期管理第七条市场化选聘新入职员工首次签订劳动合同期限为1年，原内部员工继续履行原劳动合同，试用期为2个月。
第八条试用期内有下列情况之一的，公司可提前3日书面通知本人提前结束试用期，解除劳动合同。
（一）在选聘过程中有（包括但不限于）恶意编造或隐瞒证书证件、社会荣誉、履历、重大疾病、犯罪行为等情况的；（二）有严重的政治、经济问题或其他违法违纪行为的；（三）有严重违反公司规章制度的；（四）明显达不到岗位任职要求、不能履行相应职责、工作出现重大失误或犯有严重错误不宜继续试用的；（五）同时与其他单位建立劳动关系的；（六）有其他不符合录用条件的。
第九条试用期内，员工亦可提前3日书面申请与公司解除劳动合同，但需经过公司审批同意，待处理完遗留业务并做好相关工作交接后方可办理离职手续。
第四章考核管理第十条市场化选聘员工的考核分为试用期考核和聘任期考核。
试用期考核在了解思想表现、管理能力、工作作风等情况的同时，重点考核所任职务的适应能力和履行职责的情况；聘任期重点考核量化的工作实绩。
浅谈国有企业如何市场化选聘人才
浅谈国有企业如何市场化选聘人才浅谈国有企业如何市场化选聘人才一、引言随着国有企业改革的深入推进，市场化选聘人才成为国有企业发展的重要环节。
本文将从以下几个方面进行探讨：国有企业市场化选聘人才的意义、市场化选聘人才的原则、市场化选聘人才的步骤和注意事项。
二、市场化选聘人才的意义1、提升企业竞争力：市场化选聘人才能够引入更多的优秀人才，提升企业的综合竞争力。
2、增强企业活力：通过市场化选聘人才，能够创造更加开放、活力充沛的企业氛围，激发员工的创造力和积极性。
3、促进企业创新：引入市场化选聘人才，有助于推动企业创新能力的提升，推动企业实现转型升级。
三、市场化选聘人才的原则1、公平公正原则：市场化选聘人才应该充分尊重人才的权益，遵循公平公正的原则，不偏袒任何个人或群体。
2、进取原则：市场化选聘人才要鼓励胆识、智慧和能力出众的人才加入企业，为企业带来新的发展机遇。
3、择优原则：市场化选聘人才应该选择最适合企业需求、最具能力和潜力的人才，以提高组织的整体素质。
四、市场化选聘人才的步骤1、岗位需求分析：明确企业需要哪些人才和人才的能力要求。
2、人才招聘规划：制定合理的人才招聘计划，包括招聘渠道、时间安排等。
3、候选人筛选：根据岗位需求，对候选人进行面试、考核等评估。
4、综合评价：综合考虑候选人的背景、能力、经验等因素进行综合评价。
5、人才选拔：确定最终的人选，并与地方和相关部门进行协商。
6、培训发展：选聘人才后，为其提供培训和发展机会，提高其能力水平。
五、市场化选聘人才的注意事项1、审慎选择招聘渠道：根据企业需要选择合适的招聘渠道，确保候选人的质量。
2、面试官专业素养要求高：面试官要具备丰富的面试经验和专业的背景知识，确保面试过程的公正性和准确性。
3、优化薪酬福利体系：合理设计薪酬福利体系，吸引优秀人才的加入。
4、建立培训体系：建立健全的培训体系，为新员工提供必要的培训和发展机会。
附件：本文档所涉及的附件包括：市场化选才流程图、面试评估表、薪酬福利设计方案等。
市场化用工制度
市场化用工制度市场化用工制度一、前言随着社会经济的发展和市场竞争的加剧，企业在用工方面也需要更加注重市场化用工，以满足企业的发展需求和员工的合理诉求。
本制度旨在规范企业市场化用工行为，保障员工权益，提高企业用工效率。
二、岗位需求分析1. 岗位需求确定企业应根据自身发展需要、生产经营情况和人力资源状况等因素，确定招聘岗位及其数量。
2. 岗位需求分析企业应对所需岗位进行详细分析，包括岗位职责、任职资格、薪酬待遇等要素，并制定相应招聘计划。
三、招聘流程管理1. 招聘广告发布企业可通过多种方式发布招聘广告，如网络招聘平台、报纸杂志等。
2. 简历筛选根据岗位需求分析和简历信息进行初步筛选，并将符合条件者进入下一轮面试环节。
3. 面试安排面试官应根据岗位要求和个人能力综合评估考察者，面试结果应进行记录和归档。
4. 录用决策企业应根据面试结果、个人能力等因素进行综合评估，确定录用人员，并制定相应的录用计划。
四、薪酬管理1. 薪酬制度设计企业应根据岗位要求和市场行情等因素，制定相应的薪酬标准和薪酬结构，并在员工入职时告知。
2. 薪酬核算与发放企业应按照规定的薪酬标准核算员工薪酬，并及时发放员工工资。
五、劳动合同管理1. 劳动合同签订企业应按照国家有关法律法规和政策规定，与员工签订书面劳动合同。
2. 劳动合同变更与解除如遇到劳动关系变更或解除，企业应按照法律法规和政策规定执行。
六、培训管理1. 培训需求分析企业应根据岗位要求和员工能力水平等因素，确定培训需求。
2. 培训计划制定企业应根据培训需求分析结果制定相应的培训计划，并明确培训目标和内容。
3. 培训实施企业应根据培训计划安排培训师资、场地等资源，并对员工进行培训。
4. 培训效果评估企业应对培训效果进行评估，及时调整和改进培训计划。
七、绩效考核管理1. 绩效考核制度设计企业应根据岗位要求和员工能力水平等因素，制定相应的绩效考核制度。
2. 绩效考核实施企业应按照规定的绩效考核制度对员工进行绩效考核，并及时反馈结果。
市场化用人机制的成效
市场化用人机制的成效
市场化用人机制的成效主要体现在以下几个方面：
提高用人效率：市场化用人机制能够促使企业在招聘、选拔、培训和激励员工时更加灵活和高效。
企业可以根据市场需求和自身发展需要及时调整人力资源配置，减少不必要的浪费，从而提高用人效率。
优化人才结构：市场化用人机制能够吸引和留住优秀人才，通过竞争机制激发员工的积极性和创造力。
同时，通过绩效考核和激励机制，企业可以不断优化人才结构，确保拥有一支高素质、高效率的员工队伍。
促进人才流动：市场化用人机制打破了传统的人才流动壁垒，使人才能够在市场中自由流动。
这有利于企业及时引进急需人才，同时也有助于员工根据个人能力和职业规划选择更适合自己的工作岗位。
降低用人成本：市场化用人机制通过灵活的薪酬体系和福利政策，能够降低企业的用人成本。
企业可以根据员工的能力和贡献给予相应的薪酬和福利，避免了传统用工模式下的固定薪酬和福利带来的成本压力。
增强企业竞争力：市场化用人机制能够激发员工的创新能力和工作热情，提升企业的整体竞争力。
同时，通过优化人才结构和降低用人成本，企业可以在市场中获得更大的竞争优势。
综上所述，市场化用人机制能够带来诸多成效，有助于企业在激烈的市场竞争中保持领先地位。
然而，在实施市场化用人机制时，企业也需要根据自身情况和市场环境进行灵活调整，确保机制的有效性和可持续性。
国企三项制度改革指导意见
国企三项制度改革指导意见一、劳动制度改革劳动制度是国有企业改革的重要内容之一，旨在建立市场化用工制度，优化人力资源配置，提高劳动生产率。
具体措施包括：1.实行劳动合同制，建立完善的劳动合同管理制度，明确企业和员工之间的权利义务关系。
2.完善内部劳动力市场，建立健全岗位管理制度，实行岗位能上能下、人员能进能出的市场化用工机制。
3.建立市场化用工信息平台，加强信息发布和交流，促进员工合理流动。
二、人事制度改革人事制度改革是国有企业改革的另一重要内容，旨在建立健全绩效考核体系，完善薪酬激励机制，激发员工的积极性和创造力。
具体措施包括：1.建立健全绩效考核体系，制定科学合理的考核指标和标准，实行全员绩效考核。
2.完善薪酬激励机制，建立以绩效为导向的薪酬体系，加大绩效工资的比重，实现员工薪酬与个人绩效和企业效益的挂钩。
3.建立健全人才选拔机制，推行竞争上岗和公开招聘制度，打破身份、资历等限制，让优秀人才脱颖而出。
三、分配制度改革分配制度改革是国有企业改革的重点之一，旨在打破平均主义、大锅饭的分配方式，建立与市场接轨的薪酬体系。
具体措施包括：1.完善薪酬体系，建立以岗位为基础、绩效为导向的薪酬制度，合理确定岗位薪酬水平。
2.实行差异化薪酬分配，加大对关键岗位、核心人才的薪酬激励力度，提高薪酬激励的针对性和有效性。
3.建立健全员工福利体系，完善福利政策，提高员工福利待遇水平。
四、建立市场化用工制度市场化用工制度是国有企业改革的必然趋势，旨在提高企业竞争力、优化人力资源配置和提高员工素质。
具体措施包括：1.推行全员竞争上岗制度，打破身份、资历等限制，实现员工的能进能出。
2.推行公开招聘制度，吸引优秀人才加入企业，提高企业整体素质。
3.建立健全培训体系，提高员工专业技能和素质，促进员工个人发展。
(完整版)关于进一步规范劳动用工管理的指导意见(试行)
关于进一步规范劳动用工管理的指导意见（试行）为贯彻落实公司中长期发展战略，全面推进人力资源一体化管理，进一步规范企业与员工的劳动关系，加快建立以法人为责任主体、以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的劳动用工机制，切实维护员工的合法权益，根据公司实际情况，提出以下意见。
一、充分认识进一步规范劳动用工管理的必要性和紧迫性规范劳动用工是企业有效组织生产、开展经营活动的重要条件，是建立科学合理的收入分配关系、构建和谐劳动关系的前提条件，是公司“转型”发展的根本保证。
今年以来，公司开展了一系列的劳动用工及薪酬分配的调查研究，总体来说，公司的劳动用工管理是较为规范的，但仍然存在以下几方面的问题：（一）传统的员工“身份管理”带来收入待遇的差异，影响到企业的和谐稳定。
当前，公司系统劳动用工管理中存在各种“身份”称谓，有全民工、集体工、劳务派遣工、农村电工等。
公司系统非合同制用工占用工总量的三分之一以上。
不同“身份”的员工收入分配、社保、福利等制度不尽相同，工资列支渠道不同，收入水平存在差异。
收入水平的高低不是以岗位价值和绩效贡献决定，而是以“身份”来决定，造成公平缺失。
（二）不同“身份”的员工交叉混岗，造成同一责任主体内同岗不同酬，不同“身份”员工之间相互攀比的现象普遍存在，影响到和谐的劳动关系。
（三）劳动用工计划管理不严，劳动用工总量缺乏有效控制，用工结构难以调整，冗员与结构性缺员并存。
各单位非计划用工普遍存在，自行决定用工形式和收入分配方式，劳动用工的法律风险日趋显现。
（四）岗位体系建设滞后。
多年来在劳动用工策略上采用“身份”差异替代了“岗位”差异，忽视了岗位体系的建设，企业内部“以岗定薪、按绩取酬、岗变薪变”的分配机制尚未建立，以劳动合同管理为核心、以岗位管理为基础的劳动用工机制尚未形成。
劳动用工管理存在的问题，不利于构建和谐劳动关系，不利于劳动用工机制的建立，不利于员工的绩效管理，不利于理顺企业内部收入分配关系。
国企市场化用工情况汇报
国企市场化用工情况汇报近年来，随着国企改革不断深化，国企市场化用工情况也备受关注。
市场化用工是指国有企业按照市场经济的规律，通过招聘、用工、薪酬等环节实现用工灵活、效益最大化的一种管理模式。
本文将就国企市场化用工情况进行汇报和分析。
首先，国企市场化用工在用工灵活性方面取得了显著进展。
以往国企用工存在着人员过剩、用工僵化等问题，而市场化用工模式下，国企可以根据实际生产经营需要，灵活调整用工结构，实现用工与生产需求的匹配，提高用工效率和灵活性。
其次，市场化用工模式也为国企带来了用工成本的控制和优化。
通过市场化用工，国企可以根据市场需求和企业实际情况，灵活调整薪酬结构，实现薪酬与绩效挂钩，提高员工的积极性和工作效率，同时也可以有效控制用工成本，提高企业的竞争力。
再者，市场化用工还可以促进国企内部管理体制的优化和完善。
传统的国有企业用工管理体制较为僵化，而市场化用工模式下，国企需要建立更加灵活的用工管理机制，加强人力资源管理，提高用工的灵活性和效率，从而推动企业内部管理体制的优化和完善。
最后，市场化用工也为国企员工带来了更多的发展机会和空间。
通过市场化用工，员工可以根据自身能力和绩效获得更多的发展机会和提升空间，激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
综上所述，国企市场化用工在用工灵活性、用工成本控制、内部管理体制优化和员工发展空间等方面取得了显著成绩，但也面临着用工制度和管理体制的转型升级、员工薪酬和福利保障等方面的挑战。
未来，国企需要进一步深化市场化用工改革，加强用工管理和人力资源开发，不断完善用工制度和管理机制，实现用工灵活、效益最大化，推动国企持续健康发展。
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××集团有限责任公司关于推进市场化用人用工的试行意见为按照市场用人机制引进、选用和激励人才，建立激励和约束相结合的新型用人用工制度，充分开发集团公司各类人力资源，推进“十二五”方略，特制订本试行意见。
一、总体要求运用市场机制对人力资源进行有效调节和配置，建立以业绩和能力为导向的人才选拔与任用机制、人才评价与考核机制、人才激励与约束机制；建立以能力建设为核心的人才培训与发展机制，通过运用市场规律进行合理化的人才配置和用工管理，在集团公司形成责权利相一致、压力与动力相平衡、激励与约束相结合的人力资源管理体系。
二、按照市场化用人机制创新创优人才引进和选用方式方法（一）探索建立适合集团公司发展需要的“3+X”选人用人新机制和“骨干类+支撑类”员工管理新模式。
1、人才选用采取“3+X”模式，对人才实行分级分类管理，创新人才分类选聘和分类管理方式，在集团公司层面上整合和掌控核心人力资源，增强人才竞争优势。
人才就是为企业所用，为企业发展作出贡献的人。
“3”就是将管理和技术岗位人员分成初级、中级、高级三个层级，对初级人员一般实行公开招聘、对中级人员原则上实行竞争上岗与公-1-开招聘相结合、对高级人员逐步实现职业生涯设计与市场化配置相结合。
“X”主要是指对于集团公司紧缺的特殊人才采取广泛的项目合作、人才租赁、面向国内外公开招聘等方式进行配置。
高层级及其后备人员由集团公司管理；中层级人员由事业部和权属单位直接管理，集团公司总部人力资源管理部门协管；初级人员为一般的技术和管理岗位人员，由事业部、权属单位等组织机构直接管理。
各层级人员划分和确定的标准依据集团公司产业发展重点和人才需求等情况制订，每年度公布一次。
2、“骨干类+支撑类”员工管理。
根据岗位分类和集团公司事业发展需求，在不同的管理层面上，以岗位的相对价值为基准，将员工分为骨干类员工和支撑类员工。
骨干类员工主要指在关键岗位和战略性岗位工作的人员；支撑类员工主要指在事务性和辅助性岗位工作的人员。
对骨干类员工,主要是通过建立事业平台、给予优厚薪酬待遇、定期培训等方式,建立具有相对市场竞争力的管理模式;对支撑类员工,则是通过推行岗位合同管理、劳动定额管理和责任考评等方式,建立起根据生产经营特点和规模决定用人总量和用人方式的市场化用人用工模式。
（二）以绩效和能力为导向，以对企业的忠诚度为要旨，按市场机制选人用人。
1、把好人员准入关，引进和招聘有潜质的适合企业发展需要的人才。
根据集团公司发展规划，每年公布一次人才需求计划，从集团公司、事业部和权属单位两个层面上组织-2-人才招聘和引进。
集团公司负责组织招聘列入高层级的人选。
在引进企业需要人才时，应坚持德才兼备，以德为先的用人原则，以政治素质、思想作风、知识素养、业务水平、组织能力等作为录用的综合标准，择优聘用有责任和岗位意识、有组织管理的协调能力、有创新工作意识、有团队精神的人才。
管理和技术岗位招聘录用大学毕业生，以招聘本科及以上学历为主，控制招收专科学历毕业生，确保录用公开、平等、竞争、择优。
对新招聘人员均要突出对责任心、岗位所需能力的考评及职业发展潜力的评估。
所有新录用人员均实行3-6个月试用期，通过试用期制度解决不胜任者转岗或清退问题。
在人才引进方式上鼓励创新。
职工向组织上推荐紧缺岗位需要的人才，如被录用后在企业服务期满3年的，一般一次性奖励推荐人1000-3000元。
2、以提高领导水平和能力建设为中心，持续抓好领导班子和后备干部队伍建设。
按照市场机制的用人要求，不断提高各级领导班子科学决策、战略管理、驾驭全局、融入沿海开发、推动改革发展、践行党建一体化、组织企业生产经营活动的领导水平和能力。
要从进入机制、评价机制、激励机制、教育培训机制、后备队伍建设等方面加强领导班子能力建设。
在领导班子进入上扩大公开选拔的范围，要将集团公司内部缺乏合适后备人选的领导岗位面向全社会公开招聘。
将后备干部的培养作为事业部和权属单位领导班子、集团总部人力资源管理部门，特别是单位主要领导的必备考评-3-指标。
集团公司在全公司范围内定期组织中层后备人才的公开考试、考评，建立中层管理岗位后备人才库。
在后备干部培养上要规范选拔管道，建立后备干部培养规划，制定后备干部选拔、培养、配备、使用、管理等方面的一系列配套政策和相应的制度；对有潜能的后备干部及时发现，大胆使用，多岗位历练，使其在市场化的用人环境中脱颖而出，实践中锻炼成长。
3、全面建立和推行促进科学发展的管理人员综合考核评价办法，将竞争择优机制引向各层级管理岗位。
（1）根据集团公司新的业务和管理流程、组织架构，逐步开展岗位分析和评价，制订各职位和岗位说明书，为全面建立和推行综合考核评价制度打造平台。
（2）将干部考察与绩效考核有机结合，引用360度考核方法，对事业部和权属单位领导班子从政治责任、经济责任和社会责任方面进行考评；对管理人员从素质、能力、业绩等方面进行考评。
通过多维度、定性和定量相结合的综合考核评价，全面、准确、科学地评价领导班子和领导人员，以及其他管理人员（有关综合考核评价办法另行制订）。
（3）依据综合考核评价结果选人用人，确保用人的公平公正，从制度层面解决干部能上能下问题。
集团公司直接管理的高层级管理人员在考评中：年度或任期考评结果为“优秀”的，优先培养使用；年度考评结果为“基本称职”或“不称职”的，进行诚勉谈话或换岗（岗位调整）；属主观原因导致个人连续两年被考评为“基本称职”的，免去或-4-解聘现任职务，个人职级存档，按10%幅度降低个人薪酬待遇；属于主观原因导致连续两年考评为“不称职”或任期考评为“不称职”的，给予降职降级降薪处理，属于客观原因造成的，暂保留个人的职级，按20%幅度降低个人薪酬待遇，有针对性的安排培训。
除集团公司直接管理的高层级管理人员外，其它岗位的管理人员由用人单位实行按年度考评与聘用，根据对本人的业绩考评、能力和专业知识测试等情况按照更有利于岗位匹配的原则，决定是否续聘、换岗（调岗）、待岗。
各层级的管理人员如在工作中失职、渎职且给集团公司或所在单位造成较大经济损失或不良社会影响的，一律给予降职降级降薪处理，直至待岗、解除劳动关系。
4、内外结合，注重人才的内部培养和使用。
要将内部选用与外部择优聘用人才有机结合，始终保持解放思想、只争朝夕、勤廉务实的用人环境，形成统一的人才使用机制。
对聘用的人才应积极传导集团公司文化，让其融入到企业中，使其在岗时人尽其才，离岗时把先进的理念和工作方法留给企业。
对专业或专门人才，实行“聘用”与“培养”相结合，立足内部培养，不绝对唯学历、或受职称、资历、身份等限制，充分发掘企业现有的人才资源，通过各种激励手段把有潜力的员工培养成所需人才。
可先公布出各岗位的职责和应具备的能力，再由员工自主申请、自荐，参加必要的考试考评后，由用人单位审核确认是否胜任，对达到胜任条件的员工，及时安排到空缺的岗位。
对经过培训后可以胜任的，要为其提供参训机会。
-5-5、有序开展职业生涯设计工作，做好阶梯式人才培养，为各类人才畅通职业发展通道。
员工职业生涯设计分设为管理职位晋升通道、专业技术晋升通道、技能人才培养通道。
管理职位晋升通道。
集团总部机关、事业部、权属单位的职能部门管理职位统一设置成部门部长（经理、处长）、部门副部长（副经理、副处长）、主管、主办(专员)、办事员五个职位。
集团公司中层职位内设4个基本年薪等级；其它职位内设4个基本工资或岗位工资等级，具体设置见附件1。
管理人员晋升的通道分职位晋升和工资等级晋升，对任职同一管理职位的人员，既可依据绩效和能力考评等情况晋升职位，也可在同一职位内确定不同的工资等级。
晋升职位应设晋升试用期（简称代职期），代职期为3-6个月，代职期间享受所代职务的工资待遇，经代职考评通过后方可正式晋升职位，代职考评未通过的，可恢复原职位工作。
管理人员进入到集团总部或上一级单位机关工作的，一般实行6-12月的实习期，实习期满后再任职。
（2）专业技术晋升通道。
该通道按集团公司专业人才等级评定办法设计。
（3）技能人才培养分高级工、技师、高级技师，相关评定标准依据省市有关规定执行。
职业生涯设计采取个人书面申请与组织安排或推荐相结合，分层次管理。
原则上集团公司负责中层及中层后备干部的职业生涯计划管理；权属单位负责本单位中层及中层后-6-备干部和高级技能人才的职业生涯计划管理，有关情况向集团公司报备；对业绩优良、有良好发展潜力的全日制本科以上学历人员，由用人单位和集团总部机关相关部门共同负责其职业生涯设计。
为确保职业生涯管理的效果，各级组织应积极跟进管理的措施。
事业部和权属单位领导班子成员、集团总部部门负责人、权属单位中层正职是本单位、本部门职业生涯管理的责任人。
如责任人在任期内对本人现任职位和所管辖的职位，不能按各职位的任职要求向组织上提供2名以上后备人选的，不得晋升职务。
6、优化人才流向和配置方式。
新招聘和引进人才要面向基层，安排参加必要的生产实践锻炼，以加快人才的培养和成长。
进入事业部总部和权属单位机关的人员一般要有2年以上基层工作经验；进入集团总部机关人员一般应具有全日制大学本科学历或高级技术职称并在权属单位工作满3年以上，入职到集团公司后工作表现较好工作能力较强、属于党员或综合素质好的优先考虑；对集团公司总部，或者事业部、权属单位机关特殊需要的人员，在按审批权限提交领导班子集体研究后，方可调入到机关工作。
在集团公司内部，人才配置实行行政调配和市场化用人相结合，以市场化用人为主导。
集团公司根据需要，可行政性调配使用全公司的各类人才；从集团公司层面确需引进的人才，由集团公司直接办理招聘手续，安置到相关单位。
事业部和权属单位应按集团公司批准的招聘计划、招聘简章、编制，根据市场用人机制的要求配置岗位所缺人才。
-7-（三）改进人才服务手段和方式。
1、成立集团公司人才服务机构。
在集团公司范围内，凡综合考评达到良好且业绩突出的国家承认其学历的本科生和具有高级技术职称的人员，以及其他紧缺人才，其劳动合同、档案纳入人才服务中心统一管理；用工单位与中心建立人事代理关系，用工单位与中心派出的人员建立聘用管理关系，以实现智力共享、人才共用。
2、对业绩显著、能力突出的人才，通过在集团公司和事业部、权属单位成立开发交流工作机构，建立相关信息库，为人才在理论交流、技术交流、成果展示等方面提供平台，充分发挥人才在企业管理、专项业务、传播技能等方面的重要作用。
三、按照市场化用人机制创新创优人才激励方式方法，实行“多位一体”的薪酬激励机制（一）全方位、立体化构建人才激励制度。
一是把单位的经营业绩、团队贡献与个人业绩结合起来;二是按市场化需求进一步健全薪酬体系,建立多要素参与分配的激励机制,增强薪酬的市场竞争力;三是将人才的即期激励与中长期激励相结合,物质激励与精神激励相结合,工资激励与股权激励、年金激励、保障激励相结合，全面提升人才的竞争意识、创新创优意识和效率意识，增强企业的生机与活力。