波士顿矩阵剖析海尔公司共20页文档
波士顿矩阵
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教 法 法
1、教法
在教学过程中我主要采用了 演示法 实验法 分组讨论法 多媒体辅助教学法
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教 法 法
2、学法
通过本节课的学习，主要引 导学生三会： 三会： 三会 会观察 会实验探索 会分析总结规律
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情 景
巩 固 迁 移
教 学 过 程
导 入
→
新 旧 串 联
←
分 析 归 纳
→
逆 向 质 疑
←
合 作 探 究
→
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波士顿矩阵
设 计 理 念
下面我就我这节课的设计思路 简单说明一下，由于本节课与日 常生活联系紧密，我没有采用传 统的灌输式教学模式，而是在建 构主义思想的指导下进行设计的， 力求体现“以学生发展为本”的 教学 ， 学以 为 的 ， 学生主 与， 于 ， 学 教 学 ， 学生 的 课 求 ， 指
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学 情
2、能力准备 、
职一学生的情感和心理已处 于趋向成熟的阶段。根据皮 亚杰的认知心理理论，学生 已具有初步的比较分类，分 析归纳，具体和抽象的思维 能力，这些条件为本课题的 学习做好了能力方面的准备。
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学 情
3、思想意识准备 、
职一学生的人生观、价值观、 世界观也趋于成熟时期，具 有一定的自主学习、研究性 学习和协作学习的能力和意 识，具有一定的科学探究的 思想。这些条件为本课题的 学习具备了思想意识上的准 备。
波士顿矩阵
学校：郑州财贸学校 教师：连强
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波士顿矩阵分析完整版
现金牛型业务（Cash cows，指低增长、 高市场份额）
• 处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前 景是有限的。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的 来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场 规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和 高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。
.
这个领域中的产品既不能产生 大量的现金，也不需要投入大量现金， 这些产品没有希望改进其绩效。瘦狗型 业务通常要占用很多资源。多数时候是 得不偿失的。
从和达公司的情 况来看。滚压折 弯类产品由于技 术含量不高、门 槛低，未来市场 竞争程度必然加 剧。但现在还有 一定的利润。
问题型业务 (Question Marks．指高增 长、低市场份额)
.
核算企业各种产品的销售增长率和 市场占有率
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。 时间可以是一年或是三年以至更长时间。 市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率。 本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品 市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该 产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
从每个产品的发展过程及趋势看，
按正常趋势，
产品的销售增长率越高，为维持其
问题产品经明
持续增长所需资金量也相对越高；
星产品最后进
而市场占有率越大，创造利润的
入现金牛产品 阶段，标志了 该产品从纯资
能力也越大，持续时间也相对长一 些。
金耗费到为
企业提供效益的发展过程，
但是这一趋势移动速度的快慢
也影响到其所能提供的收益的
现金牛业务 (Cash Cow，指 低增长、高市场
波士顿矩阵.pdf
波士顿矩阵又称市场增长率、相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。
模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
海尔集团战略分析
海尔集团战略分析学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：***学号：0316海尔集团战略分析一、公司简介海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。
经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。
海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。
截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。
2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商二、企业战略v1.0 可编辑可修改（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。
时代机遇：国家实行改革开放一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。
那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。
海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。
当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
这一阶段，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、（二）多元化战略发展阶段（1991—1998）：海尔文化激活“休克鱼”特征：从一个产品向多个产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。
海尔公司市场竞争战略研究
本科生毕业论文(设计)题目海尔公司市场竞争战略研究学生姓名聂灿敏学号 2专业班级市场营销11102班指导老师穆鸿声完成时间： 2015 年 3 月目录摘要 (2)引言 (2)第一章海尔集团简介 (2)1.1海尔集团基本情况介绍 (3)1.2 海尔目前外部环境 (4)1.3电器市场竞争的宏观环境 (5)第二章海尔各阶段的市场竞争战略 (6)2.1 海尔的名牌战略 (6)2.2 多元化战略 (7)2.3 国际化战略 (8)2.4 全球化品牌战略 (9)2.5 网络化战略 (9)第三章海尔集团市场竞争战略的不足之处及解决方案 (10)3.1 扩展过快导致利润下降 (10)3.2 全球化发展导致人才匮乏 (10)3.3 监管与控制力度不足 (11)3.4 公关技巧欠缺 (11)第四章海尔集团市场竞争战略给我国中小企业的启示 (12)4.1 高质量是名牌的基础条件 (12)4.2 优质服务是开拓市场的保证 (12)4.3 创新是企业发展的源泉 (13)结论 (14)参考文献 (15)致谢 (16)海尔公司市场竞争战略研究摘要：海尔集团在极短的时间内，从一家一直亏损的集体企业飞速发展为优秀的国际化企业，成为大型的跨国公司。
这与海尔的市场战略尤其是市场竞争战略是分不开的。
海尔集团历史上是怎样发展，它采取了那些市场战略，在发展的过程中经历了那些阶段，这些战略有何优点和问题，这里做了一些探讨和分析，希望能与大家共勉。
关键词：海尔集团、市场竞争战略、名牌、多元化、国际化、网络化引言近年来, 市场竞争战略已成为商品市场中的重要话题, 企业、公司都日益注意其市场竞争战略。
而青岛海尔集团作为这方面的代表，从创建开始就把良好的市场竞争战略作为整个产品战略的一个重要方面。
在中国家电企业中, 海尔济身中国十大驰名商标之列，并在全球获得了极大的市场份额，赢得了空前的市场信誉。
那么海尔是如何实施市场竞争战略？在实施过程中有哪些成功经验？存在哪些问题？对我国家电企业有何启示？为此本文就此进行一些粗浅的论述。
波士顿矩阵分析法案例
波士顿矩阵分析法案例波士顿矩阵分析法是一种常用的战略管理工具，它可以帮助企业对产品组合进行分析，找出哪些产品有潜力成为未来的明星产品，哪些产品可能会成为问题产品。
波士顿矩阵是由波士顿咨询公司提出的，也被称为成长-份额矩阵，通过对产品的市场增长率和市场占有率进行分析，将产品分为四个象限，明星、问题产品、金牛和守护明星。
本文将通过一个实际案例来介绍波士顿矩阵分析法的应用。
案例背景：某公司是一家生产家用电器的企业，其产品线涵盖了洗衣机、冰箱、空调等多个品类。
随着市场竞争的加剧，公司决定对其产品组合进行波士顿矩阵分析，以便更好地制定产品发展战略。
波士顿矩阵分析：首先，我们需要收集公司各产品的市场增长率和市场占有率数据，然后将这些数据绘制到波士顿矩阵中。
假设洗衣机的市场增长率为10%，市场占有率为20%；冰箱的市场增长率为5%，市场占有率为30%；空调的市场增长率为8%，市场占有率为15%。
根据以上数据，我们可以将洗衣机、冰箱和空调分别绘制到波士顿矩阵中的相应位置。
洗衣机的市场增长率高，市场占有率低，因此属于“问题产品”；冰箱的市场增长率低，市场占有率高，因此属于“守护明星”；空调的市场增长率和市场占有率都处于中等水平，因此属于“金牛”。
战略建议：根据波士顿矩阵分析的结果，我们可以为公司的产品组合制定相应的战略。
对于洗衣机这类“问题产品”，公司可以考虑增加投入，加大市场推广力度，以提升其市场占有率；对于冰箱这类“守护明星”，公司应该保持稳定，维持其市场占有率，同时进行产品升级和服务优化；对于空调这类“金牛”，公司可以继续加大投入，以进一步扩大市场份额。
结论：通过波士顿矩阵分析，公司可以清晰地了解到各产品在市场上的定位和发展态势，从而有针对性地制定产品发展战略，提升市场竞争力。
波士顿矩阵分析法的应用不仅可以帮助企业进行产品组合管理，还可以为企业战略决策提供重要参考，是一种简单而有效的管理工具。
总结：波士顿矩阵分析法作为一种常用的战略管理工具，可以帮助企业对产品组合进行分析，找出各产品在市场上的定位，并制定相应的发展战略。
波士顿矩阵原理与分析
第二法则：黑球失败法则
❖ 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗 透，开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉
❖ 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不 成功。
（1）明星产品（stars）
❖ 是指处于高增长率、高市场占有率象限内的 产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产 品，需要加大投资以支持其迅速发展。采用 的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机 会，以长远利益为目标，提高市场占有率， 加强竞争地位。发展战略以及明星产品的管 理与组织最好采用事业部形式，由对生产技 术和销售两方面都很内行的经营者负责。
基本步骤
❖ 核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销 售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长 率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。
❖ 绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场 占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象 限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占 有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。 定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积 不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。 定位的结果即将产品划分为四种类型。
4．放弃
❖ 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担， 以便将有限的资源用于效益较高的业务。这 种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业 务。一个公司必须对其业务加以调整，以使 其投资组合趋于合理。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析1. 波士顿矩阵简介波士顿矩阵，也被称为市场增长率相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，并如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益。
波士顿矩阵认为，决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。
市场引力包括市场增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。
市场增长率是反映市场引力的综合指标，是决定企业产品结构是否合理的外在因素。
波士顿矩阵通过市场增长率和企业实力两个维度，将企业所有产品从市场前景和现有市场地位两个方面进行再组合。
在坐标图上，纵轴表示市场增长率，横轴表示市场占有率，各以10和20作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（）”、“现金牛（）”和“瘦狗（）”。
企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
1.1 波士顿矩阵的概念主要用于评估公司各业务单位的增长潜力和市场份额，从而帮助企业制定合适的市场策略和资源分配计划。
该矩阵由波士顿咨询公司（Boston Consulting Group）提出，因此得名。
通过波士顿矩阵，企业可以清晰地了解自身各业务单元在市场中的地位和未来发展潜力，从而做出明智的决策。
这一分析方法主要基于两个维度：市场份额和增长潜力。
其中市场份额代表了企业在特定市场中的竞争力，而增长潜力则反映了市场或业务的未来发展前景。