家具公司BCG(波士顿矩阵)分析
波士顿矩阵分析法
波士顿矩阵分析法各位读友大家好，此文档由网络收集而来，欢迎您下载，谢谢波士顿矩阵分析法波士顿矩阵分析法波士顿矩阵是由波士顿咨询集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个战略事业单位提供高额的潜在收益，以及哪个战略事业单位是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析• 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率之比。
比值为1就表示此项业务是该市场的领先者。
• 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。
具体坐标值可以根据行业的整体增长而定；• 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。
通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出4种业务组合。
问题型业务处在这个位置中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这通常是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
波士顿咨询集团矩阵分析法(BCG矩阵分析法)
（3）圆圈代表公司的业务单位，位置表示这个业务的市场增 长和相对市场份额的高低；面积的大小表示各业务的销售 额大小。
BCG 的增长-份额矩阵
高 明星
相对市场份额 低
问号
市高 场 增 长 率低
现金牛
瘦狗
三、BCG矩阵产品类型及战略
BCG矩阵 介绍及应用
主要内容
1 BCG矩阵模型介绍 2 建立BCG矩阵基本步骤 3 BCG矩阵产品类型及策略 4 BCG矩阵应用案例 5 BCG矩阵缺陷及优点
一、模型介绍
企业可能生产很多种产品，但真正为企业带来 收益的产品并不多，企业为了保持高收益，必 须不断地调整产品结构。
对于市场地域多元化的企业而言，市场的地域 结构也需要不断调整。
在一个缓慢增长的市场上，即使企业处在领导地位， 也不能保证现金流量，特别是在一个市场分散的领域 中
仅用增长-份额这两个指标来评估经营的重要性很可能 是不充分的。
经验表明，市场份额和收益之间并不存在着十分紧密 的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观
五、BCG矩阵的局限性及优点
优点： 直观生动 含有较少的主观因素 可以用于战略研究初期阶段的分析工作
0.1
三、BCG矩阵产品类型及战略
选择性投资 发展战略
战略 收获战略 撤退战略
四、案例应用
一家自行车公司三个经营领域为普通自行车、山地自行车 车和玩具自行车，数据如下：
领域 普通
市场 增长率
2%
销售额
2000
对手的 销售额
1500
相对 份额
1.3
山地 15% 800 1200 0.6
用波士顿矩阵进行产品分析
下面我们通过一个案例来说明如何用波士顿矩阵来进行产品分析
案例：
华东某糖果企业（以下简称 A 企业），产品主要有鲜奶糖、喜糖、喉糖、咖啡糖、水果糖、软糖，产
品的年销售情况为：
分析步骤: 首先我们应该将产品在波士顿矩阵中按要求标明
分析： 一：单个产品分析 通过产品在波士顿矩阵中的位置，我们可以很清楚的看到不同产品所处的位置 奶牛类：水果糖、咖啡糖，这两种产品市场增长率不高，但是市场相对占有率较高，可以为企业提 供较好的利润来源，这类产品通常并不需要进行过多的市场维护和资源投入，其产品销量主要来自 于消费者的习惯性消费，产品的自然流动性较好，但是这类产品要随时注意竞争者的动态，以竞争 为营销策略的导向； 明星类：鲜奶糖、软糖，这两种产品处于高速增长期，需要企业投入较大的资源去扶持和提升，这
波士顿矩阵通过市场增长率和市场占有率两个维度对业务单位进行分析 ? 横坐标表示相对市场份额，表示各项业务或产品的市场占有率和该市场最大竞争者的市场占有率 之比。比值为 1 就表示此项业务是该市场的领先者。 ? 纵坐标为市场成长率，表明各项业务的年销售增长率。具体坐标值可以根据行业的整体增长而定； ? 图中圆圈表示企业现有的各项不同的业务或产品，圆圈的大小表示它们销售额的大小，圆圈的位 置表示它们的成长率和相对市场份额所处的地位。 通过分析不同的业务单位在矩阵中的不同位置可以将业务单位分解为出 4 种业务组合。 （1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）
结合产品的生命周期来看，企业最理想的状态是没有劣狗类产品，奶牛类产品、明星类产品占绝大 多数，同时还应该有相当的问题类产品预备，那么，对于 A 企业来说，现在的产品结构是否合理， 产品的中长期规划应该如何去进行，这同样在波士顿矩阵中可以分析出来。 A 企业产品规划图
波士顿矩阵分析
等，多数时候是得不偿失的 瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于
出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域 瘦狗业务通常因为管理层情感因素而得以保留
波士顿矩阵使用步骤
• 1.评价各项业务的前景 • 2.评价各项业务的竞争地位
计算公式是把业务范围的市场
相
份额除以其最大竞争对手的市
对
场份额
市
场
需要做市场调查才能得到相对
份
准确的数据
额
表明各项业务在波士顿矩阵上的 位置
明星
市 场 增 长
率 金牛
问号 瘦狗
相对市场份额
以业务在二维坐标 上的坐标点为圆心 画一个圈，圆圈的 大小表示企业每项 业务的销售额
公司可以开始诊断自 己的业务组合是否健 康 一个失衡的业务组合 就是有太多的狗类或 问题类业务，或太少 的明星类和金牛类业 务
波士顿矩阵（BCG Matrix)
目录
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿矩阵的4种业务组合
波士顿矩阵的使用步骤 波士顿矩阵的应用法则 波士顿矩阵的优点及局限性 波士顿矩阵案例分析
波士顿矩阵
什么是波士顿矩阵
◦ 波士顿咨询集团（Boston Consulting Group, BCG） 在上世纪70年代初开发出波士顿矩阵。BCG矩阵将组织 的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图 上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及 哪个SBUs是组织资源的漏斗。
为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优 势，因而给企业带来大量现金流 企业往往用现金牛业务来支付帐款并支持其他三种需大量现 金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中提到的稳定战略， 目的是保持SBUs的市场份额。
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
波士顿矩阵分析
确定纵坐标“市场增长率”的一 个标准线
将“市场增长率”划分为高、低两个区域
方法一：把该行业市场的平均增长率作为界分点
方法二：把很多产品的市场增长率（加权）平 均值作为界分点。需要说明的是，高市场增长 定义的销售额至少达到10%的年增长率（扣除 通货膨胀因素后）
确定横坐标“相对市场份额”的 一个标准线
如果某一产品从问题产品（包括从瘦狗产品）变成现金牛产品的移动速度太 快，说明其在高投资与高利润率的明星区域仪时间很短，因此对企业提供利 润的可能性及持续时间都不会太长，总的贡献也不会大；但是相反，如果产 品发展速度太慢，在某一象限内停留时间过长，则该产品也会很快被淘汰。
波士顿矩阵
波士顿矩阵应用法则
品
汰
Thank you
喜糖 0.2
对于软糖和 鲜奶糖，应 在稳定竞争 的前提下将 降低费用率， 使其能为A 企业提供更 多盈利
问题产品太
少，无法支 撑企业长期 发展，必须 尽快研发新 产品上市， 是产品的更 新换代更及 时
如何提高 对于喜糖，
喉糖的市 进行详细
场占有率， 的财务分
将其从问 析，在亏
题产品转 损的前提
成明星产 下将其淘
◦ 问题型业务（Question Marks）
高增长、低市场份额，有一些投机性，带有较大风险。这 些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
往往为一个公司的新业务 需要大量的资金投入 取舍判断至关重要 确定问题业务需要通过ROI（ Return On Investment ）模型来
完成
波士顿矩阵
不能仅仅注意 业务在BCG矩 阵图中现有的 尽量占有更多资料，位置，还要注 审慎分析，数字范 意随着时间推 围在运用中根据实 移历史的移动 际情况的不同进行 轨迹 修改
波士顿矩阵及SWOT分析
Content
1 BCG Matrix 基本思想 2 建立BCG Matrix 基本步骤 3 BCG Matrix 产品类型及策略 4 BCG Matrix 应用法则 5 BCG Matrix 应用实例
3 Your site here
1. 1、企业产品布局面临的问题
市场占有率=市场相对占有率或是绝对占有率 本企业某种产品绝对占有率=该产品本企业销售量 /该产品市场销售总量 本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场 占有率/该产品市场占有份额最大者的市场占有率
8 Your site here
2.2、建立BCG Matrix 基本步骤（续）
②绘制四象限图
I. 纵坐标表示该业务的销售量或销售额的年增长率，用数字020%表示，并认为市场成长率超过10%就是高速增长。
率
皮肤保养
彩妆系列
家庭日用品(肥皂、清洁剂)
(转变性和节流性策略)
香水用品 其它产品 (如：礼盒、酒、相簿、橄欖油、 男女內衣裤、马桶座垫)
低
15
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高
相对市场占有率
低
高
明星纳米科技
(不确定性策略)建议
价格的弹性化 产品功能强化 持续观测需求
市
场
成
长 率
13 Your site here
5、BCG Matrix应用实例
安利公司产品的 策略性评估
14 Your site here
高
相对市场占有率
低
高
(成长性策略)
(不确定性策略)
营养食品
家用科技产品
保健产品
(如：净水器、空气清净器)
(如：饮品、嚼片、镇定剂、舒磁 灵健康产品系列)
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家具公司BCG（波士顿矩阵）分析
A.问题型业务(高增长、低市场份额)
从家居行业的情况来看，由于实木家具是劳动密集型产业，而且在生产过程中有噪音、粉尘、漆雾和有害气体等污染，未来市场竞争程度必然加剧。
所以对于这类产品，最好就是舍弃。
由于目前还能带来利润，不必迅速退出，只要目前持必要的市场份额，公司不必再增加投入。
当竞争对手大举,可以舍弃。
B.明星型业务(高增长、高市场份额)
在国家大力倡导下，“低碳”的字眼走进了人们的生活，越来越被人们所重视。
对于家居行业来说，低碳家具很环保，因此企业应该加大对这一产品的投入，以继续保持技术上的领先地位。
对于家具零件类产品，由于国内在这个领域的竞争程度还不太激烈，因此可以考虑进入。
美梦家居应该把这类产品作为公司的明星业务来培养，要加大对这方面的资金支持。
在技术上应充分利用和寻找国外已具有同等类似产品的厂商进行合作。
C.现金牛业务(低增长、高市场份额)
对于家具行业来说，其金属家具类产品即是现金牛类产品。
由于进入市场的时机较早。
产品价格不错，每年能够给企业带来相当的利润。
因此对于美梦家居来说，对于金属家具类产品，应该保持住目前的市场份额．把从这个产品中获取的利润投入到低碳家具和家具零件的类产品中去。
D.瘦狗型业务(低增长、低市场份额)
对于家具公司来说，普通塑料家具类产品因设备陈旧等原因，在国内已落后于主要竞争对手。
从公司战略的角度出发，应该不断对这一块进行收缩．不必再投入更大的精力和财力，逐渐把注意力集中在低碳家具和家具零件类的业务上去。
通过运用波士顿矩阵分析，使我公司明确了产品定位和发展方向，对于企业投资的选择起到了举足轻重的作用。
但波士顿矩阵仅仅是一个工具．问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化。
只有这样企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。