雀巢公司的波士顿矩阵分析
波士顿矩阵解释
波士顿矩阵（BCG Matrix: Boston Consul tingGroup），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
波士顿矩阵对于企业产品所处的四个象限具有不同的定义和相应的战略对策。
（1）明星产品（stars）。
它是指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群，这类产品可能成为企业的现金牛产品，需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。
发展战略以及明星产品的管理与组织最好采用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
（2）现金牛产品（cash cow），又称厚利产品。
它是指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群，已进入成熟期。
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也无需增大投资。
因而成为企业回收资金，支持其它产品，尤其明星产品投资的后盾。
①把设备投资和其它投资尽量压缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其它产品提供资金。
对于这一象限内的销售增长率仍有所增长的产品，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。
对于现金牛产品，适合于用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。
现金牛业务指低市场成长率、高相对市场份额的业务，这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。
波士顿矩阵及SWOT分析
如何将企业有限的 资源有效的分配 到合理的产品结 构中去，以保证 企业收益？
4
Your site here
1. 2、BCG Matrix 基本思想
决定产品结构的因素
市场引力
企业销售量增长率 目标市场容量 竞争对手强弱 利润高低
企业实力
市场占有率
技术、设备、资 金利用能力
5
Your site here
27
Your site here
28
Your site here
29
Your site here
星巴克咖啡
30
Your site here
31
Your site here
32
Your site here
星巴克在中国
1998年3月，进入台湾，开出第一家店。 1999年1月，进入中国大陆，在北京国贸开设中 国和华北第一家门店。 2000年5月，进入华东，在上海淮海路力宝大厦 开设华东第一家门店。 2000年5月，进入香港，开出第一家店。 2002年8月，进入澳门，开出第一家店。 2002年10月，进入华南，在深圳中信广场开设 华南第一家门店。
东北方向大吉
一个企业的产品分布越是 集中于东北方向，则 显示该企业的产品结 构中明星产品越多， 越有发展潜力；相反， 产品的分布越是集中 在西南角，说明瘦狗 类产品数量大，说明 该企业产品结构衰退， 经营不成功。
踊跃移动速度法则
按正常趋势，问题产品 经明星产品最后进入现 金牛产品阶段，标志了 该产品从纯资金耗费到 为企业提供效益的发展 过程，但是这一趋势移 动速度的快慢也影响到 其所能提供的收益的大 小。
22
Your site here
波士顿矩阵战略分析
波士顿矩阵：波士顿（BCG）矩阵分析依据企业所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）可以采取不同的战略。
1、金牛金牛有较低的市场增长率和较高的相对市场占有率。
较高的相对市场占有率带来高额利润和现金，而较低的市场增长率只需要少量的现金投入。
因此，金牛通常产生出大量的现金余额。
这样，金牛就可提供现金去满足整个公司的需要，支持其它需要现金的经营单位。
对金牛类的经营单位，应采取维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略；或采取抽资转向战略，获得更多的现金收入。
2、狗类狗类是指那些相对市场占有率和市场增长率都较低的经营单位。
较低的相对市场占有率一般意味着少量的利润。
此外，由于增长率低，用追加投资来扩大市场占有率的办法往往是不可取的。
因为，用于维持竞争地位所需的资金经常超过它们的现金收入。
因此，狗类常常成为资金的陷阱。
一般采用的战略是清算战略或放弃战略。
3、幼童幼童是那些相对市场占有率较低而市场增长率却较高的经营单位。
高速的市场增长需要大量投资，而相对市场占有率低却只能产生少量的现金。
对幼童而言，因增长率高，一个战略是对其进行必要的投资，以扩大市场占有率使其转变成明星。
当市场增长率降低以后，这颗明星就转变为金牛。
如果认为某些幼童不可能转变成明星，那就应当采取放弃战略。
4、明星明星的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要的和所产生的现金流量都很大。
明星通常代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。
显而易见，最佳战略是对明星进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。
不同类经营单位的特点以及所应采取的战略。
应用BCG矩阵的战略选择波士顿（BCG）矩阵进行战略方案评价应采取的步骤：1、将公司分成不同的经营单位。
实际上公司建立战略经营单位（SBU）组织时，就已经做了这一步。
在矩阵中，圆卷用来表示每一经营单位。
2、确定经营单位在整个公司中的相对规模。
相对规模的度量尺度是经营单位的资产在公司总资产中的份额或经营单位的销售额占公司总销售额的比重。
波士顿矩阵原理与分析
第二法则：黑球失败法则
❖ 如果在第三象限内一个产品都没有，或者即 使有，其销售收入也几乎近于零，可用一个 大黑球表示。该种状况显示企业没有任何盈 利大的产品，说明应当对现有产品结构进行 撤退、缩小的战略调整，考虑向其它事业渗 透，开发新的事业。
第三法则：西北方向大吉
❖ 一个企业的产品在四个象限中的分布越是集 中于西北方向，则显示该企业的产品结构中 明星产品越多，越有发展潜力；相反，产品 的分布越是集中在东南角，说明瘦狗类产品 数量大，说明该企业产品结构衰退，经营不 成功。
1．发展
❖ 以提高经营单位的相对市场占有率为目 标．甚至不惜放弃短期收益。要是问题类业 务想尽快成为“明星”，就要增加资金投入。
2．保持
❖ 投资维持现状，目标是保持业务单位现有的 市场份倾、对于较大的“金牛”可以此为目 标，以使它们产生更多的收益。
3．收割
❖ 这种战略主要是为了获得短期收益，目标是 在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。 对处境不佳的金牛类业务及没有发展前途的 问题类业务和瘦拘类业务应视具体情况采取 这种策略。
（4）瘦狗产品（dogs）
❖ 也称衰退类产品。它是处在低增长率、低市 场占有率象限内的产品群。其财务特点是利 润率低、处于保本或亏损状态，负债比率高， 无法为企业带来收益。对这类产品应采用撤 退战略：首先应减少批量，逐渐撤退，对那 些销售增长率和市场占有率均极低的产品应 立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转 移。第三是整顿产品系列，最好将瘦狗产品 与其它事业部合并，统一管理。
4．放弃
❖ 目标在于清理和撤销某些业务，减轻负担， 以便将有限的资源用于效益较高的业务。这 种目标适用于无利可图的瘦狗类和问题类业 务。一个公司必须对其业务加以调整，以使 其投资组合趋于合理。
企业经营波士顿模型矩阵分析
企业经营波士顿模型矩阵分析一、企业经营管理面临的机遇（一）创新科技的应用通过创新科技的引入和应用，企业能够实现生产效率的提升、成本的降低，同时也能够开发出更具竞争力的产品和服务，以满足不断变化的市场需求。
（二）市场扩大与增长市场的扩大和增长为企业提供了更多的销售机会和发展空间。
通过拓展新市场、开拓新领域，企业能够获取更多的客户资源，并实现盈利的增长。
（三）人才与团队建设人才是企业发展的核心竞争力，而面临的机遇也需要依靠人才的支持和配合。
通过加强人才引进、培养和激励，企业能够建设更优秀的团队，推动企业经营管理水平的提升。
二、企业经营管理面临的挑战（一）市场竞争激烈随着市场竞争的加剧，企业面临着来自同行业和不同行业的竞争对手。
如何在激烈的竞争中保持竞争优势，是企业经营管理的一大挑战。
（二）变革与创新压力随着社会环境的变化和科技的迅速发展，企业需要不断进行变革和创新，以适应市场需求的变化。
然而，变革和创新往往需要付出较大的资源和风险，对企业经营管理能力提出了更高的要求。
（三）人才紧缺与流动性增加企业在招聘和留住人才方面面临着较大的挑战。
随着人才市场的竞争加剧和员工流动性的增加，企业需要更多地关注人才的培养和挖掘，建立良好的激励机制，以吸引和留住优秀的人才。
三、企业经营管理基本情况（一）企业规模：企业经营管理的基本情况之一是企业的规模。
企业规模可以从多个角度进行划分，包括员工规模、资产规模、销售规模等。
不同规模的企业在经营管理方面面临的挑战和采取的策略也会有所不同。
（二）组织结构：企业经营管理的基本情况还包括组织结构。
组织结构是指企业内部各职能部门之间的关系和协作方式。
常见的组织结构形式包括功能型、事业部制、矩阵型等。
不同的组织结构形式对企业经营管理的效率和灵活性有着不同的影响。
（三）决策层次：企业经营管理涉及到的决策层次也是一个重要的方面。
从高层管理人员到基层员工，不同层次的人员在企业经营管理中承担着不同的责任和角色。
管理学波士顿矩阵
管理学波士顿矩阵波士顿矩阵（The Boston Consulting Group matrix，BCG矩阵）是管理学中一种常用的工具，用于评估和管理企业业务组合的组合矩阵模型。
BCG矩阵是根据产品或业务的市场份额和市场增长率进行划分的四象限矩阵，通过将企业的业务划分为四个象限，帮助企业了解各种业务的现状并制定相应的发展策略。
BCG矩阵的四个象限分别是“明星”、“问题儿童”、“金牛”和“狗”。
明星是指在高市场增长率和高市场份额的业务，具有良好的发展潜力和市场领导地位；问题儿童是指市场增长率高但市场份额低的业务，需要额外的投资来提高市场份额；金牛是指市场份额高但市场增长率低的业务，具有稳定的盈利能力；狗是指在市场增长率和市场份额都低的业务，具有较低的发展潜力和盈利能力。
明星象限的业务通常是企业的未来增长引擎，需要大量的投资来不断推动其发展。
这些业务通常处于竞争激烈的市场，但由于其高市场份额和市场增长率，它们有很大的发展潜力。
企业应该继续投资明星业务，加大市场份额，保持领先地位。
问题儿童象限的业务在市场增长率高的情况下却没有获得足够的市场份额。
这些业务需要额外的投资来提高其市场份额，以实现可持续的发展。
企业可以考虑采取市场渗透策略、产品创新等措施，以提高问题儿童业务的竞争力。
金牛象限的业务市场份额高但市场增长率低。
这些业务通常已经建立了稳定的盈利模式，可以为企业提供稳定的现金流。
企业可以通过市场细分、产品创新或市场扩张等方式来挖掘金牛业务的潜力，提高其市场增长率。
狗象限的业务在市场增长率和市场份额方面都相对较低，往往是企业的拖累。
这些业务可能无法为企业带来良好的回报，甚至会成为资源的浪费。
如果狗业务无法改善其现状，企业可以考虑剥离、停产或转型等策略，以便集中资源在更具发展潜力的业务上。
通过BCG矩阵，企业可以对自己的业务组合进行全面的评估和管理。
它可以帮助企业识别出哪些业务需要投资以促进其发展，哪些业务可以稳定营收并提供现金流，以及哪些业务应该进行调整或淘汰。
波士顿矩阵分析
波士顿矩阵分析波士顿矩阵分析是一种常用的管理工具，用于帮助企业进行产品组合的决策。
它通过将产品或服务根据其市场份额和市场增长率进行分类，从而评估其在市场上的位置和潜在发展前景。
本文将详细介绍波士顿矩阵分析的原理、应用和优缺点。
波士顿矩阵分析是由波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）在20世纪60年代提出的。
该矩阵将产品或服务划分为四个象限：明星、问题儿童、金牛和困扰儿童。
明星产品在高增长市场上占据主导地位，具有高市场份额和高增长率。
问题儿童产品在高增长市场上虽然增长迅速，但市场份额较低。
金牛产品在低增长市场上具有高市场份额，但增长缓慢。
困扰儿童产品市场份额低且增长缓慢。
波士顿矩阵分析的目的是帮助企业管理者对产品组合进行策略决策。
明星产品通常需要大量资源投入以支持其进一步发展，并维持其市场份额和增长率。
问题儿童产品可能需要进行市场推广或其他措施来提高其市场份额。
金牛产品主要贡献现金流，但未来增长可能有限，可以考虑适量削减资源投入。
困扰儿童产品往往面临市场竞争较激烈或者市场需求不足的情况，可以考虑停产或出售。
波士顿矩阵分析的优点在于简单易懂，能够直观地呈现产品在市场中的位置和发展潜力。
通过对不同产品进行划分，企业管理者可以更好地评估产品的市场地位，制定相应的战略决策。
同时，波士顿矩阵分析还可以促使企业管理者对产品组合进行定期评估和调整，以适应市场变化。
然而，波士顿矩阵分析也存在一些缺点。
首先，它仅仅将产品划分为四个象限，忽略了中间状态的产品。
在实际情况中，很多产品并不完全符合明星、问题儿童、金牛或困扰儿童的划分标准。
其次，波士顿矩阵分析只考虑了市场份额和市场增长率这两个指标，忽略了其他重要因素如产品质量、品牌形象和竞争环境等。
最后，波士顿矩阵分析只是一个策略工具，不能完全取代管理者的判断和决策能力。
为了克服波士顿矩阵分析的局限性，企业管理者可以结合其他市场分析工具和方法来评估产品组合。
波士顿矩阵(BCG Matrix)
波士顿矩阵(BCG Matrix)波士顿矩阵又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等1、模型介绍制定公司层战略最流行的方法之一就是BCG矩阵。
该方法是由波士顿集团(Boston Consulting Group, BCG)在上世纪70年代初开发的。
BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种2维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。
BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。
组合的构成取决于现金流量的平衡。
”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
BCG矩阵区分出4种业务组合。
（1）问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额）处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。
这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。
这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手，这些意味着大量的资金投入。
“问题”非常贴切地描述了公司对待这类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务？”这个问题。
只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才得到肯定的回答。
得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为要问题型要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。
得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。
如何选择问题型业务是用BCG矩阵制定战略的重中之重也是难点，这关乎企业未来的发展。
对于增长战略中各种业务增长方案来确定优先次序，BCG也提供了一种简单的方法。
通过下图权衡选择ROI相对高然后需要投入的资源占的宽度不太多的方案。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析
组员：徐涛杨和龙吴文浩张信哲波士顿矩阵介绍
波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
雀巢公司在国内业务的波士顿矩阵分析及战略对策
雀巢奶制品的分析
雀巢在中国市场的奶制品主要是奶粉。
中国的奶粉市场竞争比较激烈,品牌集中度低。
雀巢、多美滋、光明、美赞臣、荷兰乳牛、安满、安饴、惠氏、雅培、恩贝尔、三鹿前十位品牌占市场消费总额的81.04%,其中雀巢、多美滋、光明、美赞臣构成第一集团，市场占有率为53.75%。
随着我国人民生活水平的不断提高,花样繁多的乳制品已逐渐成为人们的日常食品,乳品业已经是社会公认的朝阳产业。
近几年,乳品业的发展更是迅速,已经成为我国食品行业中增长幅度最大的产业,有人戏称"白色时代"已经来临了。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢奶粉在中国的奶制品市场中有较高的市场占有率，并且其业务的增长速度很快。
雀巢的奶制品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。
雀巢饮用水的分析
在国内饮用水的市场中，以娃哈哈、康师傅、农夫山泉、雀巢为主导。
但雀巢占的市场
份额并不多。
在饮用水行业中，瓶（桶）装水逐步发展成为水的消费主流。
除去自来水，瓶（桶）装水、城市管道分质供水和净水器这三种最主要的饮用水消费，2002年-2005年，连续4年以20%以上的速度发展。
桶装水和瓶装水已取代了碳酸饮料的长期垄断地位，并超过了同行业的净水器和分质供水。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的饮用水在中国的饮用水市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。
雀巢的饮用水是雀巢公司在中国地区的“问题”业务。
对于雀巢饮用水在中国地区的策略以提高相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。
要是想尽快成为“明星”业务，就要增加资金投入。
雀巢烹调产品的分析
太太乐和豪吉两家公司在国内鸡精业排名前两位，占有中国鸡精业８０％左右的市场份额，另外２０％左右的市场份额由国内几百家大大小小的鸡精生产厂所占据。
雀巢控股这两家公司就等于控制了整个中国鸡精制造业。
加上原来就有的美极鸡精，雀巢一下子拥有了中国鸡精市场８０％以上的份额。
鸡精是传统调味品---味精的更新产品，鸡精是以谷氨酸钠、食盐、食糖、呈味核苷酸钠为基本原料，添加鸡肉粉末，或其浓缩提取物、调味料、香辛料，具有鸡的鲜味和鸡的香味的复合调味料。
鸡精作为第二代复合调味品，其味道鲜美、使用方便、营养丰富得到大众的喜爱，因此鸡精的市场前景非常广阔。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的鸡精产品在中国的鸡精市场中的市场占有率较高，其业务的增长速度也很快。
雀巢的鸡精产品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。
雀巢咖啡的分析
雀巢公司自20世纪80年代开始在中国销售雀巢咖啡产品，不久便广为消费者喜爱，很快就在中国市场成为领先品牌，获得了年轻，有活力的都市消费者喜爱。
雀巢占国内咖啡的市场份额80%以上。
中国的咖啡市场还很年轻，在未来很长一段时间都会出于上升阶段。
中国城市居民的人均咖啡消费量是每年8杯，但是在马来西亚、泰国等东南亚国家则为一百杯以上，日本是三百多杯。
有数据显示，目前中国内地年消费量在3万吨至4万吨之间，但咖啡消费的增长速度相当快，每年在10％至15％之间。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢咖啡在中国的咖啡市场中的市场占有率较高，其业务的增长速度也很快。
雀巢的咖啡产品是雀巢公司在中国地区的“明星”业务。
雀巢巧克力的分析
国内的巧克力竞争企业分化成三大阵营：第一阵营是以德芙、吉百利、好时、费列罗等为代表的外资品牌，占领了高档巧克力市场绝大部分份额；第二阵营是以金帝、恺撤威登为代表的合资牌，主导中档巧克力市场；第三阵营是以申丰、金丝猴等为代表的本土品牌，占据了低档巧克力市场的主要份额。
雀巢巧克力虽然在国际上有较高的市场占有率，但在国内其市场占有率明显不足。
最近几年，中国巧克力市场年均增速达到了15%，高于全球平均水平，但中国人均巧克力年消费量仅在100克左右，与英国、瑞典等巧克力成熟市场相比差距较大，人均消费量甚至不足一些国家的1/100。
中国巧克力巨大的市场空间以及发展潜力正为全球看好。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的巧克力在中国的巧克力市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。
雀巢的巧克力是雀巢公司在中国地区的“问题”业务。
对于雀巢巧克力在中国地区的策略以提高相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。
要是想尽快成为“明星”业务，就要增加资金投入。
雀巢冰淇淋的分析
国内冰淇淋市场占有率排在前五位的品牌为伊利、和路雪、蒙牛、雀巢和美登高，其市场占有率分别为17％、16％、10％、8％和6％，合计占有市场总量的57％，其他品牌则瓜分了43％的市场份额。
由此可见，
目前我国冰淇淋人均年消费水平约为１公斤，与美国等发达国家的人均年消费量４０公斤差距甚远。
随着我国国民经济的发展，人们生活质量提高，冰淇淋将成为老百姓的平常消费品。
冰淇淋的消费目的将由过去的防暑降温转为不分季节的习惯性消费。
总结：从以上的资料中可以看出，雀巢的冰淇淋在中国的冰淇淋市场中的市场占有率一般，但其业务的增长速度很快。
雀巢的冰淇淋是雀巢公司在中国地区的“问题”业务。
对于雀巢冰淇淋在中国地区的策略以提高相对市场占有率为目标．甚至不惜放弃短期收益。
要是想尽快成为“明星”业务，就要增加资金投入。