绩效管理基础知识汇编之一(精)
绩效管理基本知识(精)
第一章绩效管理概论第一节绩效、绩效评估、绩效管理一、绩效理念的演变绩效的概念：绩效是多维建构,测量的因素不同,其结果也会不同.绩效有三个层次：企业、部门与团队、个人(一企业绩效演变 :20世纪前,成本绩效，从简单的到复杂的， 1911年美哈瑞流标准成本制度,标志着以成本这种事后分析结果来衡量企业绩效的方法基本完善； 20世纪初,财务绩效成为评价指标， 1903年,投资报酬率; 60年代以前,销售利润率应用广泛,后来,预算、税前利润和剩余收益指标广泛； 70年代，投资报酬率、每股收益、现金流量和内部报酬率等指标； 80年代后,意识到非财务指标；1992年,平衡计分卡.部门与团队绩效 (中间实体 :从对成本的控制到财务指标的实现,将内部服务理解为对成本的控制及服务的速度、数量和质量方面;后到平衡计分卡，从财务、客户、内部流程及学习与成长四方面衡量; 2000年前后,在组织结构高度扁平化、以项目小组为工作方式的企业，兴起团队绩效的研究, 从关注结果发展为结果绩效与结果绩效关键驱动因素并重. 团队绩效的四维度:效果或有效性, 即任务结果给相关利益者的满意度；效率, 关键在团队运作过程对其他的支持程度;学习与成长；团队成员满意度,旨在团队精神的贡献。
个人绩效理念的演变 :第一阶段，将任务绩效等同于个人绩效, 认为绩效指在特定的时间范围内，在特定工作职能、活动或行为的结果记录。
墨菲更倾向于将组织界定为行为,认为绩效是一套与组织或组织单位目标相互关联的行为，组织或组织单位构成了个人工作的环境. (这一界定适合于服务行业，医疗餐饮美容美发小学老师等 ;第二阶段,认为个人绩效包括任务绩效和关系绩效. 任务绩效是与工作效率有关的，关系绩效简单说就是对他人的支持，对组织的支持和对工作的态度。
任务绩效与关系绩效的区别, 关系绩效与工作岗位的变化及活动与角色的联系没有任务绩效多, 任务绩效多取决于认知能力, 关系绩效多取决于个性变量。
绩效管理知识点汇总
绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；●战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
●管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
●开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理基本知识
绩效管理基础知识
目 录
Contents
01 绩效管理概述 02 绩效管理体系
一、绩效管理概述
什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效？
绩效是指组织、团队或个人，在一定的资源、条件和环境 下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成 效率的衡量与反馈。
组织绩效
考核/检查
教练/辅导
反馈/报酬
绩效管理的目的在 于战略的实现
目标/计划
绩效考核的目的在于评 价、检查和纠偏
绩效管理体系的核心组成部分 清晰的公司发展战略及组织/职位
畅基基 基
顺于于 于
的 企 业 沟 通
战 略 的 指 标
职 能 的 指 标
能 力 的 指 标
KCI KPI KPI
3.指标相互之间独立，不重复、不 包含；
4.避免绩效指标包含的内容过大或 过小；
5.关注与岗位的相关性，确保可控 性；
6.注重上下级之间指标的关联性； 与公司或部门计划相关联；
全
管
企
理 者
科室业务及管理目标
执行及效果
科室工作计划
业 管
的
理
管
机
理 水
员工个人工作目标
执行及效果 个人工作计划
制
平
目标
执行
计划
分解
及结
分解
果
暴露企业管理的问题（人员、组织、战略）
绩效管理是提高各级管理者管理技能的有效方法，同时也是促进企业经营绩效提高的最直接方法
绩效管理能够保证企业的战略目标得到有效的贯彻执行
标和标准对员工的绩 现
效表现进行评价
• 共同制定员工的绩效改
绩效管理有关基本知识
绩效管理有关基本知识所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了到达组织目的共同参与的绩效方案制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效目的提升的继续循环进程，绩效管理的目的是继续提升团体、部门和组织的绩效。
一、绩效管理有关基本知识1、什么是绩效管理绩效方案制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效方案就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节任务不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的中心环节，这个环节任务出现效果绩效管理会带来严重的负面影响；绩效结果运用是绩效管理取得成效的关键，假设对员工的鼓舞与约束机制存在效果，绩效管理不能够取得成效。
绩效管理强调组织目的和团体目的的分歧性，强调组织和团体同步生长，构成〝多赢〞局面；绩效管理表达着〝以人为本〞的思想，在绩效管理的各个环节中都需求管理者和员工的共同参与。
绩效管理的概念通知我们：它是一个管理者和员工坚持双向沟通的进程，在进程之初，管理者和员工经过仔细对等的沟通，对未来一段时间〔通常是一年〕的任务目的和义务达成分歧，确立员工未来一年的任务目的，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目的〔KPI〕战争衡记分卡表示。
绩效管理的进程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效方案、绩效辅导、绩效考核与绩效反应。
2、绩效的影响要素影响绩效的主要要素有员工技艺、外部环境、外部条件以及鼓舞效应。
员工技艺是指员工具有的中心才干，是内在的要素，经过培训和开发是可以提高的；外部环境是指组织和团体面临的不为组织所左右的要素，是客观要素，我们是完全不能控制的；外部条件是指组织和团体展开任务所需的各种资源，也是客观要素，在一定水平上我们能改动外部条件的制约；鼓舞效应是指组织和团体为达成目的而任务的自动性、积极性，鼓舞效应是客观要素。
在影响绩效的四个要素中，只要鼓舞效应是最具有自动性、能动性的要素，人的自动性积极性提高了，组织和员工会尽力争取外部资源的支持，同时组织和员工技艺水平将会逐渐失掉提高。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理基础知识汇编之一
绩效管理基础知识汇编之一绩效及绩效管理相关理论一.绩效及绩效管理绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上, 但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候, 只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特•巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施与管理、分析评价与激励改善.绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累，将绩效管理简化为绩效考核，使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可，往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核与绩效管理，其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较由此可见,绩效考核与绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容，而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节，但其重要性也不容忽视。
三•绩效管理对组织战略的意义战略是对未来结果的一种期望，这种期望的实现要依靠组织的所有成员按照一定的职责和绩效要求，通过持续的努力和发挥创造性实现。
绩效管理基础知识
强调什么，考核什么
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管理系统，关注过程而不只是关注结果。绩效过程管理强调将沟通 进行到底。
为什么强调沟通
实施绩效不是为了单纯的去发奖金，而是为了下一步 更好地运用人、开发人的潜能，能把合适的人放到合适的 地方并组成团队，才能把绩效管理上升到战略高度。
绩效管理的大流程
企业的绩效管理从无到有，即在没有绩效体系，准备设计时，采取的步 骤及相应注意事项的过程为绩效考核的大流程。
为什么要实行绩效管理
引例1：拉绳实验 法国农业工程师林格曼在 拉绳实验中观察发现，一个人 单独拉绳时的拉力为63公斤， 3个人拉绳时每人的平均拉力 为53公斤，8个人一起拉时每 个人的平均拉力为31公斤。
为什么要实行绩效管理
引例2：挖掘个人潜力 一般情况下，人都有一种连自己也难以 相信的巨大潜力。没有刺激，这种潜能就不 会淋漓尽致地发挥到极限。如：一个人平时
究竟什么是绩效呢？ 是员工的工作成果？ 是对优秀员工的表扬？ 是考核员工，末位淘汰？
什么是绩效
“绩”是指业绩，即工作结果；“效”是指效率，即工作 过程。绩效是指员工在一定环境与条件下完成某一任务所表
现出的工作行为和所取得的工作结果。
绩效是由人的能力（素质）、能力发挥（态度与行为）、能力发挥效果 （结果）共同作用的过程。
指标要求
序号
行为指标
权重
1 行为 指标 2
主动性与承担意识
20%
忠诚度与企业文化认 同感
20%
合计 总分
1级：承认结果，而不是强调愿望（0-4分） 2级：承担责任，不推卸，不指责（5-8分） 3级：主动配合协调解决问题（9-12分） 4级：举一反三，独当一面，能主动改进业务流程(13-16分) 5级：做事有预见，有防误设计（17-20分) 1级：不能适应工作，不融入公司环境，不认同企业文化（0-4分） 2级：对公司有归属感，基本能适应工作并融入公司环境，对企业文化有简单理解（5-8分） 3级：对公司有归属感，喜爱公司环境并对企业文化有深入的认知和理解（9-12分） 4级：对公司忠诚，能维护公司利益，深度了解并认同企业文化（13-16分） 5级：对公司高度忠诚，能牺牲个人利益以公司利益为优先，认同并传承公司文化（17-20分） / 总分=任务指标得分×60%+行为指标得分×40%
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是一种重要的管理工具，它通过评估和提升员工的绩效，帮助组织实现战略目标。
下面是关于绩效管理的一些重要知识点的总结。
一、绩效管理的定义和目的1.绩效管理是一种管理过程，旨在通过评估和提升员工的绩效，达到组织的目标和使命。
2.绩效管理的目的包括提高员工绩效、激励员工、提升组织绩效、发现和解决问题、支持员工发展等。
二、绩效管理的步骤1.设定目标：确定组织和个人的目标，并确保它们与组织的战略目标相一致。
2.计划绩效：制定绩效标准和期望结果，明确员工应该达到的标准。
3.监控绩效：定期收集和分析数据，评估员工的绩效水平，发现问题并及时采取措施进行改进。
4.评估绩效：对员工的绩效进行评估，提供反馈和指导，帮助他们改进绩效。
5.奖励和奖惩：根据员工的绩效水平提供相应的奖励和奖惩，激励员工提高绩效。
6.发展和提升：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提高自身能力和绩效水平。
三、绩效管理的要素1.目标设定：明确和具体的目标是绩效管理的基础，它有助于指导员工的工作和提高绩效。
2.反馈和指导：及时准确地向员工提供绩效反馈和指导意见，帮助他们了解自己的表现，并提供改进的建议。
3.评估方法：选择适当的评估方法，如自评、上级评估、同事评估、客户评估等，以多角度、全面地评价员工绩效。
4.奖励和激励：通过奖励和激励措施，识别和激励优秀员工，提高员工积极性和工作动力。
5.培训和发展：为员工提供培训和发展机会，帮助他们提升技能和能力，进一步提高绩效水平。
6.绩效改进：根据评估结果和反馈意见，制定并实施改进计划，帮助员工解决问题并提高绩效。
四、绩效管理的挑战和解决办法1.主观性和偏见：绩效评估容易受到主观性和偏见的影响。
解决办法可以是引入多角度评估、建立评估标准和流程等。
2.目标不明确：如果目标不明确，员工无法准确了解期望的绩效标准，导致绩效评估不准确。
解决办法是明确目标并与员工达成一致。
3.缺乏反馈和指导：如果没能及时提供反馈和指导，员工无法及时调整自己的行为和表现。
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绩效管理基础知识汇编之一
绩效及绩效管理相关理论
一.绩效及绩效管理
绩效,从管理学的角度看,是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出,它包括个人绩效和组织绩效两个方面。
组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。
但是组织战略的失误也可能造成由于个人绩效实现而导致组织绩效失败。
美国巴克沃协会主席罗伯特·巴克沃定义的绩效管理是：“绩效管理是一个持续交流的过程，该过程由员工和直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。
”这个概念表达的一个最重要的核心是：绩效管理意味着是全员尤其是管理者共同的责任载体，它是经理同员工之间的持续双向沟通，以此来防止绩效不佳和达到共同提高绩效的目的。
绩效管理是指管理者及员工之间在目标及如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促成员工取得优异绩效的管理过程。
绩效管理的过程通常被看作一个循环，这个循环的周期被分为四个步骤。
即绩效计划、绩效实施及管理、分析评价及激励改善。
二.绩效考核和绩效管理
绩效考核和绩效管理是目前企业进行绩效管理过程中经常被混淆的概念。
人们被绩效考核所累,将绩效管理简化为绩效考核,使得绩效考核得不到相关部门支持,也得不到人们真正认可,往往流于形式。
造成该状况的关键原因就是企业混淆了绩效考核及绩效管理,其实两者的区别较大。
绩效管理和绩效考核的比较
由此可见,绩效考核及绩效管理不是同一概念。
绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容,而绩效考核只是绩效管理中的一个关键环节,但其重要性也不容忽视。
三.绩效管理对组织战略的意义
战略是对未来结果的一种期望,这种期望的实现要依靠组织的所有成员,按照一定的职责和绩效要求,通过持续的努力和发挥创造性实现。
绩效管理是实现组织战略目标、培养核心竞争力的重要手段,是企业管理的重要内容,有着自身的规律性。
一个好的绩效管理系统,不仅是从上向下分解战略的过程,也是自下而上传递组织竞争力的过程。
在绩效考核中,组织将核心能力分解成各个层次的
绩效要素,在制定绩效指标的过程中就将企业对核心竞争力的要求体
现出来,使得核心竞争力的培养成为全体员工的共同行动。
随着外部环境的变化,企业绩效考核计划也随之变动,根据其变化确定绩效系统的发展和改变,以适应环境的变化,适时调整企业的核心竞争力。
良好的绩效管理系统不仅有定性的指标,而且有定量的指标,全面反映企业核心竞争力的需要。
由于其全面的指标体系,企业很容易识别其能力所需。
绩效管理体系是一个系统的循环体系,而且有着持续的改进,企业可以根据绩效考核的结果,运用标杆比较,找到及业界最优企业的差距,从而明确自己的发展方向和战略。
四.绩效管理在企业的主要作用
明确的企业整体战略及目标，有助于经理（主管）们就公司的战略目标或经营目标达成共识，并就本部门、岗位的工作范围建立切实可行的工作目标，确保企业目标的达成；
切实可行的管理工具，员工及其主管通过充分沟通制订一套详细的绩效目标，建立一种常规性的沟通机制，使各部门经理（主管）以明确的条款说明员工在某一期限要达到的工作目标以及衡量标准，同时指明影响绩效的障碍并排除之；
促进员工素质的提高和企业的可持续发展，通过完整的评价/反馈体系，有组织定期地对绩效目标完成情况进行分析及评价，并就评价结果向员工反馈，促进员工素质的提高和企业的可持续发展。
持续的激励改善——将绩效评价结果及企业的激励机制挂钩，以物质利益驱动部门、员工做正确的事，全面提升企业执行力。
五.绩效管理在人力资源管理系统中的定位
绩效管理体系在整个人力资源管理系统中承担了中枢和关键的作用。
战略决定着企业的组织结构、业务流程以及人力资源的规划配置,作为基础环节的能力评价体系和任职资格体系,则在规划和配置的基础上对员工的发展通道和职业生涯进行设计。
（一）绩效管理及人力资源管理部门
企业的人力资源管理部门,和其他职能部门一样,是为业务部门提高运营效率而提供支持和服务的,是企业人力资源管理政策的管理者。
显然,绩效管理功能已超出了人力资源管理部门的职能范围,其真正的责任人,应当是企业高层领导及各级管理人员。
人力资源管理部门在绩效管理过程中的角色,是在具体操作中承担横向的组织和协调工作。
（二）绩效管理及任职资格体系
任职资格体系是绩效管理的重要基础。
通过它确定一个职位的工作职责以及它所提供的重要工作产出,据此制定评估这个职位的关键绩效指标,按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。
可以说,任职资格体系提供了绩效管理的基本依据。
（三）绩效管理及薪酬激励体系
目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3P模型,即以职位价值决定薪酬(Payfor Position)、以绩效决定薪酬(Pay for Performance)和以任职者的胜任力决定薪酬(Pay forPerson)的有机结合。
因此绩效是决定薪酬的
一个重要因素。
在不同的组织中,对不同性质的职位,在不同的薪酬体系中,绩效所决定的薪酬成分和比例有所区别。
通常来说,职位价值决定了薪酬中比较稳定的部分,绩效则决定了薪酬中变化的部分,如绩效工资、奖金等。
绩效管理体系及激励体系良好配合才能充分发挥作用。
企业可以采取多种多样的激励手段,如员工个人能力的发展,承担更多的工作责任,获得职位的提升,以及获得公开的精神奖励等。
随着资本市场的成熟和规范,公司体制的改革,还可以尝试股票期权等现代化的激励方式,激励员工开发潜能,促使组织整体绩效的提高。
（四）绩效管理及人员招聘选拔
在人员招聘或对人力资源进行开发的过程中,通常采用各种人才测评手段,包括纸笔形式的能力测验和个性测验、行为性面谈以及情景模拟技术等。
这些人才测评方法主要是针对人的“潜质”部分的,侧重考察人的一些潜在的能力倾向或性格及行为风格特征。
以此推断人在未来的情境中可能表现出来的行为特征。
而绩效评估则是对人的“显质”的评估,侧重考察人们已经表现出来的业绩和行为,是对人的过去表现的评估。
尽管两者有时会采用表面上相似的手段,但目的有所不同,因此应该区分开来。
值得说明的是,为了对一个人进行全面了解,这2种评估手段可以相辅相成,共同提供个体特征的信息。
（五）绩效管理及培训开发
绩效管理的主要目的是为了了解目前人们绩效状况中的优势及不足,进而改进和提高绩效,因此培训开发是在绩效评估之后的重要工作。
在绩效
评估之后,主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状,结合被评估者个人发展愿望,及被评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。