在建项目经营业绩考核操作细则资料
项目部年度经营业绩考核办法
目录1.目的 (2)2.范围 (2)3.引用文件 (2)4.术语 (2)5.职责 (2)5.1绩效考核领导小组 (2)5.2人力资源部 (2)5.3本部各部门 (2)5.4各项目部 (2)6.程序 (3)6.1年度经营业绩考核流程 (3)6.2薪酬确定 (3)7.附件：项目经营业绩考核流程图 (3)1.目的：为建立有效的激励和约束机制，促进公司各项目部能按照公司战略规划协调发展，切实落实各项目部负责人的责、权、利，确保公司总体目标的实现，特制定本制度。
2.范围：本程序适用于xx化工程有限公司承建的所有项目部。
3.引用文件：《公司单位负责人年度经营业绩考核实施办法》《xx化工程有限公司项目部负责人年度项目管理考核实施办法（试行）》4.术语项目部负责人是指公司所属项目部的班子成员。
其中：项目经理为项目部主要负责人；其他与之对应的项目副经理、技术负责人等为项目部其他负责人。
5.职责：5.1绩效考核领导小组绩效考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；直接受理项目部负责人的考核申诉；最终综合权衡调节整体考核结果。
5.2人力资源部负责本实施程序的修订和完善；负责考核成绩的统计和汇总；收集项目部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总和分析；对本部各部门对项目部考核过程进行监督，汇总各部门考核结果并反馈至项目部；负责项目部经营业绩责任书的编制；履行其他与考核相关的、由绩效考核领导下组委托的职责；5.3本部各部门负责向人力资源部提供项目部年度经营业绩考核指标；负责对本部门相关指标进行考核，并将考核结果报人力资源部；负责项目经营业绩考核问题沟通，受理项目部对考核结果的反馈；履行其他与考核相关的、应该由部门履行的职责。
5.4各项目部考核启动时，根据项目部经营业绩考核指标进行梳理，并将完成情况向各相关部门进行上报；对考核结果有异议时与各相关部门进行反馈和沟通；其他与考核相关的、应该由各项目部履行的职责。
6.程序6.1年度经营业绩考核流程6.1.1每年 1 月开始，人力资源通知本部各部门进行各自相关考核指标的设定，由人力资源部汇总后反馈至各项目部；6.1.2项目部提出意见或建议提交至各相关部门，修正完成后人力资源部将指标设定结果进行整理汇总，报绩效考核领导小组征求意见。
建筑企业经营业绩考核
建筑企业经营业绩考核 The manuscript was revised on the evening of 2021一、办法内容经营业绩考核第二十条经营业绩实行分类考核，按照所属单位开展的主营业务、经营模式及功能定位的不同分为建筑施工、平台公司、勘测设计、投资与运营、贸易公司等分类核定。
第二十一条经营业绩考核指标分为基本指标、分类指标和约束性指标三类。
基本指标为利润总额、经济增加值、营业收入；分类指标根据不同类别单位特点进行设置，分类指标中根据不同单位管理特点设置的个性化指标在业绩考核责任书中进行明确；约束性指标为资产负债率和货币资金集中度。
各类经营业绩指标根据业务特性及经营模式设置不同权重。
具体指标体系设置、指标内涵详见附件。
第二十二条对营业收入和新签合同超额完成考核目标值的单位进行加分激励。
其中：营业收入每超过考核目标值1%加分，最高加3分；新签合同每超过考核目标值1%加分，最高加3分。
对应收款项占营业收入比率和未完施工占建安收入比率超额管控考核目标值的单位进行加分激励。
其中：应收款项每超过管控考核目标值2%加分，最高加3分；未完施工每超过管控考核目标值2%加分，最高加3分。
第二十三条对涉及年度BT项目回款、PPP项目建设期成本管控和运营期收益超额实现部分予以单独奖励，具体奖励方案由公司投融资管理中心制定并监督落实、考核。
第二十四条经营业绩考核指标目标值即为封顶值,考核指标目标值原则上不低于股份公司审定的预算目标、前三年平均值和上年度实际完成值三者的高值。
若利润总额目标值低于前三年平均值的80%，则利润总额和经济增加值单项指标考核得分最高按该项指标封顶分的80%计算。
第二十五条经营业绩考核目标通过签订经营业绩责考核任书的方式明确。
经营业绩考核责任书由公司法定代表人或者授权代表与所属单位负责人签订。
根据公司安排，由国际公司对海卓诺德公司进行考核，轨道交通工程公司参考本办法制定细则,并对所管辖公司直管项目进行考核。
项目经营承包考核实施细则
项目经营承包考核实施细则第一条项目进场后，公司与项目经营责任人根据标后预算签订“项目经营承包合同”。
第二条确定项目经营责任人享受奖励的额度和兑现时间。
第三条承包奖励分为年度计划考核奖励和工程效益考核奖励。
1、年度计划考核奖励公司根据项目本年度完成的营业额、进度、质量、安全、标后预算等综合指标情况确定年度计划考核奖励，奖励金额上限为万元。
年度计划考核奖励计算如下：J1=[K1×Y×（B×A/12×实际施工月份）] ×K2+ Z1-Z21）J1为年度计划考核奖励；2）A为年进度、质量、安全指标、标后预算完成情况的奖励金额，确定方法：公司根据各项目本年进度计划完成情况确定项目类型，经营责任人年度计划考核奖励按相应类型项目部长岗薪的1.0-1.5倍计算，具体倍数依据公司总体经营状况确定。
3）K1值根据年度项目类型确定，年度项目类型根据年完成营业额划分为：特大型、大型、中型、小型四类，每一类项目对应K1值按下表计算：4）Y值根据标后预算过程评价结果类型确定，其中AA类（优）的项目系数为1.13-1.2；A类（良）的项目系数为1.06-1.13；B类（中）的项目系数为0.87-0.94；C类（差）的项目系数为0.87。
5）B表示年度计划营业额完成比例。
a.非业主原因或客观原因造成的B低于70%时，本年度不进行年度考核奖励；b.鉴于制定计划的合理性和项目差异性综合考量，该项“计划完成比例”设最高限120%；c.若“营业额”与“产值”差异大于2.5%时，则以其中的低值作为考核基数。
d.对于新开工项目，预算考核科及时下发年度计划，以便考核；e.主体完工收尾项目年产值低于600万元或比例低于总合同额5%的不再给予年度奖励。
f.已进行最终兑现的项目，在后期收尾阶段由于剩余结算成本增加、变更索赔批复等因素增加营业收入和施工产值，不再进行年计划考核。
g.因不可抗力原因造成项目年度计划无法顺利完成的，应在施工过程中及时上报申请，可视情况对年度计划进行适当调整一次（年中），具体调整计划以公司预算考核科和施工科同意及相关主管领导书面批复为准。
项目部绩效考核管理细则
目录一. 目的、宗旨二. 职责三. 奖励措施及管理办法四. 项目部绩效考核五. 项目经理、一般管理人员绩效考核六. 绩效奖金的分配及发放七. 绩效考核小组八. 附则九. 附表安装项目部现场管理季度综合考核表各类月度检查记录表项目部管理人员月度绩效考核成绩表各岗位月度绩效考核表项目部绩效奖金分配表一. 目的、宗旨当前建筑市场竞争日趋激烈，如何在激烈的市场竞争中生存发展，项目部经营尤为重要,本项目部绩效考核管理细则是在适应当前建筑市场形势下制定的,目的是理清项目管理人员的责、权、利，做到奖罚分明，充分的调动、挖掘项目部团队积极性、潜力，更好地科学、合理管理好工程，使我们公司立足于市场不败之列。
二. 职责项目部按照公司相关的规章制度执行工作,这里不一一陈述了，下边重点列出成本控制方面的职责。
1、材料成本控制。
安装工程中的材料设备费在工程总造价中一般占65%左右，材料成本控制在工程成本控制中是关键.其的控制主要从以下几方面着手。
1)在工程施工前，根据合同、图纸、投标文件及经济可靠的施工方案认真协助编制材料总计划，做好数量控制的目标值。
在施工过程中，严格执行进场验收，仓库管理，限额发料、领料制度。
同时对施工班组有一定的奖惩措施，防范多领、浪费现象。
根据现场的施工进度、库存情况、运输成本、订货周期等合理安排材料的采购、进场时间和批次，减少库存及资金的占用。
施工完成后，切实履行退货、退库、废品处理制度,并核算、评估数量控制情况。
2)材料采购价主要由公司材料科控制，项目部做好材料设备的认价、品牌选用、质量档次、技术支持等工作，积极维护公司的利益。
2、质量成本控制。
一个工程项目的工程质量，其结果只要符合合同约定的质量目标就是履行合同，并非是质量越高越好，超出合同约定的目标和合理水平,将会增加项目成本。
在没有质量奖励的条件下，超过合同约定的质量目标,属于质量过剩.无论是质量不足还是质量过剩，都应首先进行策划分析，找出可能影响质量的过程、部位，避免质量损失（材料质量、工程质量不符合要求造成的返工等），减少和降低纠错成本。
xxxxx公司项目部考核实施细则
Xxxxxxx公司项目管理考核算施细则（试行）第一章总则第一条为强化工程项目施工管理, 防范风险, 提高效率与效益, 建立和完善公司考核机制, 根据公司相关制度, 结合公司项目施工实际, 制定本实行细则。
第二条工程项目管理考核, 是对工程项目管理行为、管理效果以及管理目的实现限度的检查和评估, 是公平、公正地反映工程项目管理工作的基础, 也是对工程项目经理部进行薪酬分派和奖惩的依据。
第三条工程项目管理考核对象为项目经理部经理及领导班子成员。
第四条工程项目管理考核采用月度考核评价和竣工考核评价相结合的方法。
第五条公司成立项目管理考核组, 组长由公司总经理担任, 副组长由主管生产的副总经理、工程科担任, 成员部门由经营科、办公室、财务科、纪律检查委员会组成。
第六条本办法合用于公司组建和管理的工程项目经理部及其他各相关生产单位。
第二章项目管理考核方法第七条工程项目实行月度考核和竣工考核相结合的方法, 每月30日前进行月度考核；竣工考核在工程竣工后半月进行。
第八条月度考核评分办法月度考核评价实行百分制。
公司考核评价组成员按照部门职责, 在每月30日前, 通过总结、汇总形式, 对照考核内容和标准, 对各工程项目进行打分, 报公司工程科, 由工程科汇总形成考核对象的考核结果。
月度考核内容涉及: 会议纪要、公司制度贯彻情况、施工现场检查情况、劳务分包结算情况、机械使用情况、材料使用情况、财务情况共6大项内容组成。
会议纪要、公司制度贯彻情况: 考核内容根据公司全体会议、中高层会议、建设单位与监理单位现场会议等, 会议所决定和规定及问题整改等内容, 由办公室填写, 主管生产副总补充并对完毕情况及未完毕因素进行填写, 由总经理进行审核并拟定评分（此项考核内容不占百分制分数, 此项考核内容为加分或减分项, 具体见月考表1）。
施工现场检查情况（70分）: 由工程科根据本月对考核对象不定期检查结果进行汇总评分（具体见月考表2）, 由主管生产副总根据现场情况、汇总附件及结果进行审核。
在建项目经营业绩考核操作细则资料
在建项目经营业绩考核操作细则一、考核依据（一）集团公司制定的各项制度、管理办法。
（二）集团公司董事会决议。
（三）集团公司与各子公司签订的年度管理目标责任书、项目管理责任书。
·二、考核原则（一）实事求是原则：考核所采集的数据、资料，必须有事实作为依据，并由经理部有关负责人签字、盖章予以证明。
（二）客观公正原则：核算时，排除人为因素影响，所有项目的核算办法、标准、程序等保持统一。
（三）有限谨慎原则：在对项目收入、成本、预算标准等进行核算时，一方面要保持谨慎、保守的态度，另一方面也不能因为过于谨慎而掩盖项目经理部的经营业绩。
三、在建项目形象产值考核办法（一）形象产值的核定形象产值由合同内产值和合同外产值两部分组成。
其中：1、合同内产值：依据实际完成形象工程数量以及业主合同单----------------------------精品word文档值得下载值得拥有----------------------------------------------价进行计算。
合同外变更项目业主批复手续齐备的，计入合同内产值。
2、合同外产值：只有经监理代表处批复的合同外变更项目，才能认定形象产值，其合同单价按顺序采用“业主批复单价、业主暂定计量单价、内部竞标（标后）单价”；未经监理代表处批复的，考核时一律不计入形象产值。
（二）形象产值对应的预算成本形象产值对应的预算成本，按照集团公司《承建工程内部竞标管理暂行办法》中有关规定计算，主要包括以下三部分：1、实体工程：根据完成的形象工程数量，采用内部竞标中标单价计算预算成本。
2、临时工程：按照内部竞标中标价中临时工程费用标准，清单内按单项工程完成比例计算，清单外按总体形象产值比例计算。
3、期间费用：按照内部竞标中标价期间费用标准，依据实际已发生的工期与预算总工期比例计算。
（三）形象产值对应实际成本的核定1、按照成本构成，工程项目总成本一般包括实体工程成本、临时工程费用以及现场综合经费三部分。
建筑企业经营业绩考核
建筑企业经营业绩考核公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]一、办法内容经营业绩考核第二十条经营业绩实行分类考核，按照所属单位开展的主营业务、经营模式及功能定位的不同分为建筑施工、平台公司、勘测设计、投资与运营、贸易公司等分类核定。
第二十一条经营业绩考核指标分为基本指标、分类指标和约束性指标三类。
基本指标为利润总额、经济增加值、营业收入；分类指标根据不同类别单位特点进行设置，分类指标中根据不同单位管理特点设置的个性化指标在业绩考核责任书中进行明确；约束性指标为资产负债率和货币资金集中度。
各类经营业绩指标根据业务特性及经营模式设置不同权重。
具体指标体系设置、指标内涵详见附件。
第二十二条对营业收入和新签合同超额完成考核目标值的单位进行加分激励。
其中：营业收入每超过考核目标值1%加分，最高加3分；新签合同每超过考核目标值1%加分，最高加3分。
对应收款项占营业收入比率和未完施工占建安收入比率超额管控考核目标值的单位进行加分激励。
其中：应收款项每超过管控考核目标值2%加分，最高加3分；未完施工每超过管控考核目标值2%加分，最高加3分。
第二十三条对涉及年度BT项目回款、PPP项目建设期成本管控和运营期收益超额实现部分予以单独奖励，具体奖励方案由公司投融资管理中心制定并监督落实、考核。
第二十四条经营业绩考核指标目标值即为封顶值,考核指标目标值原则上不低于股份公司审定的预算目标、前三年平均值和上年度实际完成值三者的高值。
若利润总额目标值低于前三年平均值的80%，则利润总额和经济增加值单项指标考核得分最高按该项指标封顶分的80%计算。
第二十五条经营业绩考核目标通过签订经营业绩责考核任书的方式明确。
经营业绩考核责任书由公司法定代表人或者授权代表与所属单位负责人签订。
根据公司安排，由国际公司对海卓诺德公司进行考核，轨道交通工程公司参考本办法制定细则,并对所管辖公司直管项目进行考核。
建筑项目部绩效考核方案
建筑项目部绩效考核方案建筑项目部绩效考核方案一、背景介绍随着建筑行业的不断发展，建筑项目部在整个项目的规划、设计、施工和管理过程中起着至关重要的作用。
为了提高建筑项目部的绩效，需要制定一套科学合理的绩效考核方案，以评估团队成员的工作质量和工作效率，并为进一步提升绩效提供参考和指导。
本文将详细介绍建筑项目部绩效考核方案。
二、绩效考核指标1. 项目完成率：评估建筑项目部在规定时间内完成的项目数量和质量，同时综合考虑是否达到了业主的要求和标准。
2. 项目质量评估：评估建筑项目部在项目过程中的设计方案、施工工艺、质检措施等方面的质量水平，以及最终交付的建筑质量。
可以通过对项目验收情况、工程质量评价等方式进行评估。
3. 安全生产指标：评估建筑项目部在施工过程中的安全管理措施、安全培训和安全事故记录等方面的表现，以确保工人和项目的安全。
4. 预算控制指标：评估建筑项目部在项目预算控制方面的能力，包括项目成本控制、材料采购成本、人工成本等方面的控制情况。
5. 项目进度控制：评估建筑项目部在项目规定进度内的进展情况，包括工作计划的制定和执行情况、项目进度的控制情况等。
6. 团队协作能力：评估建筑项目部团队成员之间的协作能力和沟通能力，以及团队内部的工作分配、协调和合作等情况。
7. 客户满意度：评估建筑项目部在项目过程中对业主的服务态度、专业程度和解决问题的能力，以及客户对项目的满意度。
三、考核方法1.定期考核：每个季度或者半年进行一次绩效考核，通过对以上指标进行评估，计算得出每个团队成员的绩效得分。
2.评估工具：可以采用问卷调查、工作记录、项目验收报告等方式来评估各项指标。
3.考核权重：根据不同的指标重要性，给予不同的权重。
例如，项目完成率和质量评估可以占总评分的30%，安全生产指标占20%，预算控制和项目进度控制各占15%，团队协作能力和客户满意度各占10%。
4.考核结果的使用：绩效考核结果既可以作为团队成员的个人绩效评价，也可以作为整个项目部的绩效评价。
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在建项目经营业绩考核操作细则一、考核依据（一）集团公司制定的各项制度、管理办法。
（二）集团公司董事会决议。
（三）集团公司与各子公司签订的年度管理目标责任书、项目管理责任书。
·二、考核原则（一）实事求是原则：考核所采集的数据、资料，必须有事实作为依据，并由经理部有关负责人签字、盖章予以证明。
（二）客观公正原则：核算时，排除人为因素影响，所有项目的核算办法、标准、程序等保持统一。
（三）有限谨慎原则：在对项目收入、成本、预算标准等进行核算时，一方面要保持谨慎、保守的态度，另一方面也不能因为过于谨慎而掩盖项目经理部的经营业绩。
三、在建项目形象产值考核办法（一）形象产值的核定形象产值由合同内产值和合同外产值两部分组成。
其中：1、合同内产值：依据实际完成形象工程数量以及业主合同单价进行计算。
合同外变更项目业主批复手续齐备的，计入合同内产值。
2、合同外产值：只有经监理代表处批复的合同外变更项目，才能认定形象产值，其合同单价按顺序采用“业主批复单价、业主暂定计量单价、内部竞标（标后）单价”；未经监理代表处批复的，考核时一律不计入形象产值。
（二）形象产值对应的预算成本形象产值对应的预算成本，按照集团公司《承建工程内部竞标管理暂行办法》中有关规定计算，主要包括以下三部分：1、实体工程：根据完成的形象工程数量，采用内部竞标中标单价计算预算成本。
2、临时工程：按照内部竞标中标价中临时工程费用标准，清单内按单项工程完成比例计算，清单外按总体形象产值比例计算。
3、期间费用：按照内部竞标中标价期间费用标准，依据实际已发生的工期与预算总工期比例计算。
（三）形象产值对应实际成本的核定1、按照成本构成，工程项目总成本一般包括实体工程成本、临时工程费用以及现场综合经费三部分。
2、形象产值对应的总成本=财务账面成本（财务实际成本）+未结算成本+税金+奖罚净值。
3、实际考核时，财务部提供财务账面成本，未结算成本=未结算工程成本+未结算材料费用+周转材料摊销调整+自用设备未结算费用+代租设备未分摊费用+临时设施应摊未摊费用+期间费用应摊未摊费用。
（四）汇总考核结果目标利润=形象产值-对应预算成本实际利润=形象产值-对应实际成本经理部节余=实际利润-目标利润四、在建项目计量产值考核办法（一）计量产值考核，以形象产值考核结果为基础。
（二）计量产值，以项目财务报表显示的计量产值为准。
（三）计量产值对应的预算成本，根据集团公司内部竞标价测算：1、实体工程根据完成的计量工程数量，采用内部竞标中标单价计算预算成本。
2、临时工程：按照内部竞标中标价中临时工程费用标准，清单内按单项工程计量比例计算，清单外按总体计量产值比例计算。
3、期间费用：形象产值对应的期间费用×计量产值/形象产值。
（四）计量产值对应的实际成本计量产值对应的实际成本=形象产值“经营情况汇总表”中（财务实际成本+未结算成本）-待计量的实体工程成本-形象产值对应的期间费用-形象产值对应的临时设施费用+计量产值对应期间费用+计量产值对应的临时设施费。
（五）汇总考核结果项目目标利润=计量产值-对应预算成本项目实际利润=计量产值-对应实际成本经理部节余=实际利润-目标利润五、考核准备工作（一）项目经理部应该做的准备工作。
1、积极完善变更索赔手续，申报工程计量。
（工程、合同）2、办理工程价款、材料设备费用和其他费用的结算手续，归结工程成本。
（工程、合同、材料、财务）3、统计项目形象产值报表、工程结算台账、计量台账、变更索赔台账、奖罚台账等工程资料，并提供相关证明材料。
（工程、合同、财务）4、提供材料库存详细盘点情况，并统计材料采购台账、领用台账，计算材料实际消耗数量。
（材料、工程）5、根据形象产值以及预算配合比、施工配合比，分别计算对应的材料设计消耗数量，与实际消耗数量进行比对分析。
（材料、工程）6、对项目成本构成（工程费、材料费、设备费、周转材料摊销等）进行比对分析。
（工程、合同、材料、财务）7、提供书面汇报材料，重点对工程概况、承包模式、取得成绩、经验教训、管理创新、存在困难、应对措施、经营前景等进行介绍，并对项目经营中的利润增长点和损失点进行总结说明。
（二）考核人员应做的准备工作。
1、熟悉集团公司各项规章制度，管理办法。
2、了解项目概况，掌握集团公司对项目的进度、工期、目标利润、期间费用等经营管理指标。
3、熟悉项目承包模式。
尤其是对桥梁、土方等主体工程以及混凝土拌和站等承包模式进行详细了解。
4、熟悉项目经理部主要材料的采购、供应、费用抵扣、核算模式。
5、熟悉项目经理部主要机械设备的租赁模式。
6、熟悉项目主要劳务承包合同，尤其注意涉及承包单价、承包单价所含工作内容、材料供应、周转材料、费用抵扣、工程结算等涉及甲乙双方主要权利义务的合同条款。
六、在建项目考核相关表格的填写方法（一）附表2：“合同内产值统计表”1、“形象工程数量”：通过设计图纸、工程日报、例会资料、产值报表、变更文件、计量支付、内业资料、结算台账等资料查证，必要时可以现场随机抽取一定比例的单项工程进行现场验证。
2、“合同单价”：采用与业主签订的合同单价，如果在计量过程中，合同单价发生变化，采用实际计量单价。
3、“标后单价”：以集团公司工程管理部书面下达的预算单价为准。
4、“结算单价”，指该细目的工、料、机综合承包单价，原则上以经理部签订承包合同中约定的承包单价为准。
如果承包单价所包含的工作内容不包含材料费、设备费或者其他费用等，需要根据实际情况核定综合单价。
（二）附表3：“合同外产值统计表”1、“形象工程量”：只有经监理代表处批复的合同外变更项目，才能认定为形象产值。
且满足（一）.1条要求。
2、“合同单价”：按顺序依次采用“业主批复单价、业主暂定计量单价、内部竞标（标后）单价”。
3、“标后单价”、“结算单价”：填法与“合同内产值统计表”中“标后单价”、“结算单价”一致。
（三）附表4：“工程费用统计表”1、“完成总量”：与“合同内产值统计表”及“合同外产值统计表”中形象工程数量保持一致。
2、“结算单价”：采用承包合同中约定的单价。
3、“已结算数量”：依据与财务部核对后的经理部结算台账统计得出。
合同部已经出具结算证书、但未进入财务账面成本的，视为未结算。
（四）附表5：“主体工程材料数量统计表”1、根据工程量清单，分别按照预算配比、施工配比计算材料设计用量，并制作EXCEL计算表备查。
2、本表材料用量与核定的形象产值进度相对应，不含临建工程材料消耗量。
3、“实际采购数量”：已到场并经过验收的全部材料数量。
4、“库存数量”：为考核时现场盘点数量。
5、实际消耗数量=实际采购数量-库存数量。
6、临建工程设施材料消耗量单列备查。
（五）附表6：“主体工程材料费用统计表”1、“已消耗总量”=附表5“主体工程材料数量统计表”中“实际消耗数量”。
2、“已消耗已结算”：指已经消耗，且进入财务账面成本的材料。
3、“单价”：采用截止到考核时的平均采购单价。
（六）附表7：“周转材料摊销调整表”1、“本项目应摊费用”：依据集团公司有关规定执行。
2、“本项目累计应摊费用”：根据受益的单项工程完成比例确定，单项工程完工后，应摊总额必须摊完。
3、“财务账面已摊费用”：指已进入财务账面成本的周转材料摊销金额。
（七）附表8：自用设备费用统计表1、本表中机械费用和周转材料租赁费是指经理部自己承担的费用，不包含行管车辆（在期间费用中核算）和临建费用（在临建设施费用中核算）。
2、“租赁单价”依据租赁合同约定单价。
（八）附表9：代租设备租赁分摊明细表本表填经理部代协作单位租赁的设备及周转材料费用，截止考核日财务未分摊金额计入经理部未结算成本。
（九）附表10：材料价差调整表1、材料种类要和标后预算材料种类相对应。
2、“设计数量”根据施工图和预算配比计算。
3、“实际采购数量”为货物已到场的全部数量。
4、“标后预算价格”为制定标后预算时采用的材料价格。
5、“平均采购单价”采用附表6“主体工程材料费用统计表”中的“单价”。
6、“认定价格”由现场考核人员根据集团公司规定认定计算。
7、根据集团公司管理要求，如果集中供应拖欠资金超过70%，该项目不再调整材料价差。
（十）附表11：临时设施费用统计表1、预算部分（1）总费用按内部中标价预算金额填列。
（2）形象（计量）应摊费用=分项形象（计量）产值率*分项预算总费用，合同清单细目中不包含的临时设施，统一按总体形象（计量）产值率计算。
2、已发生费用（1）总额为截止考核日该项临建实际已发生的工料机总费用（已结算+未结算）。
（2）“已结算”：指截止考核日财务归集的该项各种结算费用。
其余一律视为未结算。
3、“预估剩余费用”：见“临时设施费用明细表”。
4、实际部分（1）形象（计量）应摊费用=分项形象（计量）产值率*分项预计总费用，无清单列项的统一按总体形象（计量）产值率计算。
（2）“形象已摊费用”指该项临建实际已发生且已进入财务帐面的费用。
（十一）附表12：临时设施费用明细表1、“已发生费用”同“临时设施费用统计表”中的已发生费用总额。
2、“预估剩余费用”指截止工程完工各项临时设施预计发生费用。
（十二）附表13：期间费用统计表本表期间费用指与形象产值核算对应的期间费用；计量产值对应的期间费用=形象产值对应的期间费用*计量率。
1、预算部分（1）总费用按内部中标价预算金额填列。
（2）应摊费用=分项预算总费用*实际已发生工期/合同总工期。
2、结算部分（1）“应结算”：项目开累实际已发生费用总额（已结算+未结算）。
（2）“已结算”：项目开累实际已发生且已进入财务成本的费用。
3、实际部分（1）“形象应摊费用”：等于结算中，“应结算”实际已发生费用总额。
（2）“已摊费用”：指实际已发生且已进入财务帐面的费用。
（十三）附表14：奖金、罚金统计表奖金、罚金注明是以计量形式支付或业主另发文支付。
（十四）附表1：经营情况汇总表1、形象产值经营情况汇总表（1）“形象产值”：从附表2“合同内产值统计表”以及附表3“合同外产值报表”汇总得出。
（2）“预算成本”“章节合计”：从附表2“合同内产值统计表”以及附表3“合同外产值报表”汇总得出。
“材料补差”：由附表10“材料价差调整表”得出。
“现场综合经费”：由附表11“临时设施费用统计表”和附表13“期间费用统计表”汇总得出。
“税金”：用形象产值乘以税率计算得出。
（3）“经理部成本”“财务实际成本”：财务部门提供的财务账面成本=财务报表中工程结算成本+财务报表中在建工程（工程施工科目余额+辅助生产科目余额）。
“未结算成本”：未结算成本=附表4“工程费用统计表”未结算金额总计+附表6“主体工程材料费用统计表”未结算金额合计+附表7“周转材料摊销调整表”未摊金额总计+附表8“自用设备费用统计表”未结算金额合计+附表9“代租设备租赁费分摊明细表”未分摊金额合计附表11“临时设施费用统计表”形象未摊费用合计+附表13“期间费用统计表”未摊费用合计。