奥园地产集团2019年评估制度宣贯
奥园地产集团2019项目评估制度宣贯
运营工程部
2019年1月25日
2
目 录2019年项目评估制度宣贯（未定稿）
1春耕夏耘奖惩规定（未定稿）
2、每次过程评估和交付评估前2天，集团运营管理中心正式通知项目部。
项目部接到通知后，检查前一天需对待检范围的现场屋面、露台、阳台、卫生间等关键部位进行闭水（注：
未按规定进行闭水，将在质量关键项中进行罚分，并要求进行闭水检查）。
（1）项目过程评估
所有主体结构施工到正负零以上（拆模两层）且尚未交付的在建项目。
工程已开工但不具备检测条件（如结构未拆模）、冬季或运营要求暂停施工的项目，不参与项目评估；对毛坯竣工后再精装的项目也需进行精装修部分的评估，示范区以及抢工期、抢预售节点的楼栋除样板房、售楼通道以外的部分均要参与项目评估。
（2）项目交付评估
所有即将交付的项目。
（1）项目过程评估
项目过程评估内容包括项目实测实量、安全文明、质量关键项以及原材料异地送检四部分内容，标段成绩=70%×实测实量得分＋30%×安全文明得分－质量关键项扣分。
2）项目交付评估
项目交付评估内容包括户内、公共部位、外立面、园林景观四部分，交付评估的成绩=户内（70%）+公共部位（15%）+园林景观（10%）+外立面（5%）。
4、测区、测点要求
1）每个标段随机抽选5套房，实测原则上不区分新旧工作面、不区分施工阶段，但需确保新工作面不得低于60%。
测区抽取及公布均应分上、下午两次进行。
2）防水工程和门窗工程不限定测区，现场涉及到的必测。
3）对于所抽选的户内同时有混凝土工程、砌筑工程施工阶段，两个阶段的指标均需进行实测；对于墙面、顶棚已刮腻子但涂饰/墙砖未完成的也要进行实测，并按抹灰标准，饰面完成后按涂饰/墙砖标准；对于已经安装的户内门、收纳柜及橱柜等，不论是否调试完成，均需按照相关标准实测。
4）当所选户内工序已经正常封闭，则前道工序不再实测；当所选户内已经进行抹灰阶段，结构楼板厚度和结构顶棚水平度不再实测。
5）外墙砖实测平整度、空鼓两项，实测选点为山墙及阳台部位（各10个测点，按6:4比例，山墙6个点、阳台4个点，但前提是外架未拆除且具备安全实测的条件，如外架已拆除，则在测区阳台上完成实测，如测区无，则就近补齐测点）
6）安全文明项目现场全测。
5、整改跟踪及提升措施
5.8.1 整改及备案
取得评估报告（包括项目快报）后，城市公司即应对项目评估中反映出的现场问题进行全面排查形成问题清单并进行整改；对项目综合得分及城市公司得分低于集团及格线的，需制订专项整改和品质提升方案，报集团运营管理中心备案，集团将根据情况要求城市公司做面对面专项汇报。
集团将在巡检中检查方案落实情况。
5.8.2 总结及提升
各城市公司在收到得评估报告后，应在7天内完成对当次项目评估存在的问题进行分析总结，及对各项目存在的重点难点及安全质量通病针对性地制定预控和提升措施，并在后续施工中和日常检查过程中严格执行，尽量避免类似问题重复出现，并促进产品品质的持续提升。
6、季度奖罚规则
6.1对相关施工单位的奖罚
6.1.1总包单位
6.1.1.1综合成绩90分及以上的项目标段，奖励总包3万元，其中第一名10万元，第二名7万元，第三名5万元，并
对前三名颁发锦旗。
6.1.1.2综合成绩84分以下的项目标段（收并购项目采用原来总包标段不参与处罚排名），对总包处罚3万元，其
中倒数第一名10万元，倒数第二名7万元，倒数第三名5万元。
6.1.1.3连续两次评比倒数后三名且低于85分的项目标段施工单位，1 年内取消奥园集团工程投标及洽谈资格。
6.1.2监理单位
6.1.2.1、综合成绩达到90分及以上的项目（按监理合同范围划分），奖励监理单位1万元，其中第一名1.8万元，
第二名1.5万元，第三名1.2万元，并对前三名颁发锦旗。
6.1.2.2综合成绩低于84分的项目（按监理合同范围划分），处罚监理单位1万元，其中倒数第一名1.8万元,倒数
第二名1.5万元，倒数第三名1.2万元。
7、过程评估年度奖惩
7、年度过程评估奖罚细则（年度城市、项目至少两次评估方可参评）
7.1对年度综合成绩排名前三位的标段总包和监理通报表扬，颁发奖杯；对排名后三名的标段总包和监理进行通报批评，并根据履约评价制度进行处理。
7.2对年度综合成绩排名前三位的项目部通报表扬，颁发奖杯；对后三名通报批评，并根据相关考核制度进行处理。
7.3对年度综合成绩排名前三位的城市公司通报表扬，颁发奖杯；对后三名城市公司通报批评，并根据相关考核制度处理。
7.4非首次参评公司和上一年度相比，上升名次最多且进入前五的进行通报表扬，颁发奖杯；对名次降幅最大且不在前五的公司进行通报批评。
7.5城市公司下属所有项目的年度平均得分，计为地区工程主管领导业绩承诺书中工程质量考评得分。
8、交付评估奖惩规定
8、交付评估奖罚细则
8.1交付成绩72分及以上，奖励监理1万元；交付成绩78分及以上的，奖励监理2万元。
8.2交付成绩低于65分的，对监理罚款1万元；交付成绩低于60分的，对监理罚款2万元。
8.3对城市公司及项目的奖惩见春耕夏耘季度季度奖惩规定。
备注：1、按季度及单个项目计算，如果一个季度内一个项目多批次交付评估的，按项目平均值计算。
2、对于过程评估及交付评估，收购在建项目（总包之前已进场施工的）只评估不排名，另行制定指标进行专项考核。
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目 录2019年项目评估制度宣贯（未定稿）
1春耕夏耘奖惩规定（未定稿）
工作项目频次奖惩规定
过程评估（毛坯）季度1、对城市公司奖励前3名，按照名次7万、5万、3万奖罚，城市公司自行制定奖励方案；对后三名且低于84分的进行处罚，按照名次分别扣发总经理和工程总月工资的10%、15%、20%；
2、对项目奖励前三名且高于90分，按照名次3万、2万、1万进行奖励；对后三名且低于84分的进行处罚，按照名次分别扣发项目经理和工程师月工资的10%、15%、20%；
3、对连续两个季度排名后三名且低于84分项目经理，强制更换；对连续两个季度排名后两名且低于84分的工程总调回集团回炉学习。
过程评估（精装）半年度1、奖励前2名且高于88分，按照名次3万、2万奖励；对后2名且低于82分进行处罚，按名次分别扣发城市总、工
程总、项目经理月工资的10%，15%，20%；
2、对连续两次排名后两名且低于82分的项目经理强制更换。
交付评估半年度按项目奖励前3名且高于70分，按照名次5万、3万、1万奖励，对后3名且低于65分进行处罚，按名次分别扣发城市总、工程总、项目经理月工资的10%，15%，20%。
春耕夏耘奖惩规定
谢谢！。
夯实基础,凸现价值-张永虎
建立领导查询和决策 支持管理及预警系统 资金的整体规划与调 剂使用 业务协同管理 HR人力资源配置管理
信息化理念导入
◆“三全一体”的“一把手”工程 ◆管理工程不是软件工程，一次管理革命 ◆企业提升管理的必然选择 ◆一个只有起点没有终点，持续改进的工
程 ◆ 信息平台就是运用信息技术将企业内 的资金流、物流、信息流、知识流和价 值流进行有效集成，使其协调运作，实 现整个系统工作绩效最优。
奥园地产集团应用价值
1、财务集中核算管控体系：统一集团财务核算科目体系、统一集团账表 体系、统一集团财务报告合并体系 2、全面启用银企互联，减少资金占用，降低经营风险，加快周转速度， 提高资金管理效率。 3、通过预算控制房地产系统的付款、通过预算控制资金系统的付款，实 现预算管理、资金管理、房地产成本管理三个系统的一体化 4、房地产成本系统与财务系统实现同步成本月结算，实现两系统的业务、 期间不同纬度的一体化 5、实现了集团房地产成本从成本预测－－成本控制－－成本分析的闭环 管理 6、实现了全方位合同管理，使得合同数据与财务、成本实现无缝对接 7、实现了统一的集团门户管理，实现了HR，OA，财务，成本管理集成 应用
项目资金 评标 付款计划
竣工结算 定标
管理门户
集 团 网 站
消息中心 合同管理 成本管理 成本数据库 结算管理 无文本合同 付款申请 动态成本 业务中心 项目指标 目标成本库 动态成本库 材料及清单数据库 审批平台
奥园连锁经营战略策划方案
加强信息化建设
利用信息技术提高管理效率和 经营效益。
优化服务
关注消费者需求，提供个性化 、专业化的服务。
发展展望
多元化发展
在保持现有业务的基础上，探索新的增长点 ，如拓展新品类、开发新产品等。
持续创新
不断进行经营模式、管理方式和营销策略的 创新，保持竞争优势。
国际化战略
逐步推进连锁经营的国际化战略，拓展海外 市场。
绿色发展
注重环保和可持续发展，推广绿色消费理念 。
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市场份额
在目标市场中占据领导地 位，市场份额达到30%以 上。
品牌形象
树立奥园连锁品牌形象， 成为健康、时尚、品质的 代表。
愿景展望
多元化产品和服务
在未来三年内，拓展产品和服务 范围，涵盖更多元化的领域，如
儿童教育、健康模式，将奥园连锁 品牌推向全国，实现跨区域经营。
同地区和市场的需求。
品牌建设
通过统一的品牌形象、店面设 计和营销策略，提升品牌知名
度和美誉度。
供应链管理
优化供应链，降低采购成本， 提高产品质量和配送效率。
人才培养
重视员工培训和职业发展，提 高员工素质和服务水平。
对策建议
拓展市场
积极寻找新的市场机会，扩大 连锁店覆盖范围。
提升品牌价值
加强品牌宣传和推广，提高品 牌在消费者心中的地位。
运营策略
供应链管理
优化供应链管理，提高 产品的供应速度和品质 。
物流配送
建立完善的物流配送体 系，提高产品的配送速 度和准确率。
售后服务
提供优质的售后服务， 提高客户满意度和忠诚 度。
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实施方案
组织架构优化
地产集团第三方过程评估(实测实量)工作制度
一、目的提升项目品质和项目管理水平，降低项目风险。
二、适用范围适用于XX地产集团所属现场开始地上主体结构施工、尚未完成竣工备案的住宅项目（商业部分另行约定\三、各部门工作职责1、集团项目管理中心1.1负责过程评估制度的编制、修订；1.2负责组织集团第三方季度评估工作、发布过程评估成果和年度总结报告;13解决评估中争议、参加部分项目评估工作，监督评估工作的正常履行;2、区域项目部2.1参与集团季度评估工作，对评估过程的公平性、合理性进行监督；2.2对第三方评估中发现问题的整改进行跟踪；2.3配合集团协调、解决过程评估工作中发生的争议。
3、事业部3.1配合第三方开展过程评估工作；3.2落实第三方过程评估中发现问题的整改，并报备至区域项目管理部。
四、评估工作组织L评估周期每季度一次，由集团项目管理中心统一编制"季度项目评估工作计划"，各项目的具体评估时间将提前三天通知区域公司项目管理部。
2、评估标段划分原则上以项目为单位进行过程评估，若项目为同期或不同期开发、分为不同标段、且总承包单位不同时，应以分期、分标段为单位进行过程评估。
3、结果应用3.1根据第三方评估单位提供的评估结果，集团按季度进行过程评估综合排名并公布。
3.2对第三方评估结果存有疑议的项目，可在评估结束后五天内向集团项目管理中心提出申诉，同时需提供相关照片、数据，最终结果由集团项目管理中心综合评估后确定。
4、评估流程4.1首次会议:检查小组到达项目后召开检查首次会议,介绍此次检查内容、检查人员及分工安排，待评估项目具体实测楼栋由总承包商项目经理随机抽取，第三方根据现场实际进度在抽取楼栋中随机抽取本检查周期内施工部位；4.2现场检查：检查小组根据施工阶段对项目进行相关检查，检查中须留存现场检查原始记录数据和照片备查。
每个项目标段检查完成后，检查的数据结果需事业部项目经理及分管副总、区域项目管理部负责人、监理单位总监、总承包商项目经理签字确认。
房地产评估公司管理制度
房地产评估公司管理制度一、总则房地产评估公司管理制度旨在规范和规范公司内部管理，确保公司运作的合法、合规、高效。
本管理制度适用于所有公司员工，必须严格遵守。
二、组织架构1. 公司设立董事会、监事会和经理层，董事会负责公司决策和发展规划，监事会负责监督公司运作，经理层负责日常经营管理。
公司内设评估部、财务部、市场部等具体部门，各部门负责公司业务的具体开展。
2. 公司领导班子应遵守“三重一大”领导职责，即重视业务实绩，重视思想政治建设，重视团队建设，大做人才培养、业务拓展、品牌升级、风险防控。
三、管理规范1. 公司员工必须遵守国家法律法规，严禁违法违规行为。
2. 公司员工应遵守职业操守，恪守道德底线，不得从事与公司业务相抵触的活动。
3. 公司员工应遵守工作纪律，严格执行公司各项规章制度，服从公司领导和管理层的管理。
4. 公司内部管理应实行严格的审批制度，重大决策需经董事会讨论决定，各项费用报销需经财务部审核批准。
5. 公司员工应定期接受相关岗位培训和业务培训，不断提升自身素质和能力。
6. 公司勤俭节约，杜绝奢侈浪费行为，保护公司财产。
四、绩效考核1. 公司实行绩效考核制度，根据员工的工作业绩、能力表现和岗位职责，定期进行绩效考核。
2. 公司将员工的绩效考核结果作为晋升、调薪、奖励的重要依据，对绩效考核不合格员工将进行相应处理。
3. 公司领导层和中层管理人员应对员工进行绩效考核，并严格按照公司规定对员工的工作进行评价。
五、安全保障1. 公司要建立健全安全生产责任制度，严格执行安全操作规程，确保员工的人身安全。
2. 公司要对员工进行安全教育和培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 公司要定期进行安全检查和隐患排查，及时处理安全隐患，防患于未然。
4. 公司要购买员工人身意外险和责任保险，确保员工在工作中的安全和权益。
六、激励机制1. 公司设立奖励制度，对取得突出业绩、完成重大项目的员工进行表彰和奖励。
某房地产企业发展历程
15
整合
• 整合产业资源——体育、文化、教育、休闲、旅游等 • 整合社会资源——政府、银行、人才、企业（海尔、美
的）、媒体等 • 整合专业资源——各下游技术合作公司和材料供应商 • 整合客户资源——奥园会
主流媒体联盟评为“中国名盘第一名”，2002年再
度蝉联此称号。
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三、房地产（企业）战略管 理
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本章提要：
解决问题：如何实现从项目公司到开发企 业的跨越？
思考：企业自身角色/生存/发展问题 内容提要： 一）发展商角色定位 二）房地产战略管理
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一）发展商的角色定位
涉及工作：
1. 投资评估 2. 融资 3. 开发 4. 规划设计 5. 工程管理 6. 营销 7. 物业管理
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奥园的力量---五出
• 五出
• 出品牌 • 出人材 • 出网络 • 出效益 • 出机制
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奥园的力量---质的飞跃
• 产品品牌的打造---复合地产开发理念
• 金业别墅花园—奥林匹克花园—奥园
• 开发企业的创立与发展
• 项目公司---开发企业---综合性集团
1. 快速成长，跨越瓶颈
• 地产界的连锁发展模式 • 资源扩张迈向品牌扩张
积）
2. 没有理念和主题的房地产，是没有灵魂的躯壳…… 最终成为克隆一族
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理念定位原则
• 开发/营销围绕的核心理念 • 满足消费者的显性和隐性需求
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1. 背景：
• 90年代末
• 注重健康、运动
2. 理念：
• 为成功人士提供一个健康、运动的生活方式，
奥园 工程管理 制度
奥园工程管理制度第一章总则第一条为了规范奥园工程管理，保障工程质量，确保施工安全，提高工程管理效率，制定本制度。
第二条本制度适用于奥园集团旗下所有的工程项目，包括建设工程、装修工程等。
第三条奥园工程管理应符合国家相关法律法规和标准，严格执行国家安全、环保、质量等要求。
第四条奥园工程管理分为总部管理和各项目工程部管理两个层级，各层级各司其职、相互协作。
第五条奥园工程管理制度应定期进行评估和更新，确保其适应性和有效性。
第二章项目验收第六条奥园工程项目完成后，应进行验收。
验收应包括工程质量、安全、环保等方面的检查，确保符合相关标准和要求。
第七条项目验收应由总部管理部门负责，项目负责人协助。
验收结果应由总部和项目工程部共同确认。
第八条验收合格后，项目可以交付使用。
不合格的项目需进行整改，并重新验收。
第九条验收过程中如有发现违规或不符合要求的情况，应立即停工整改，并按相关规定追究责任。
第三章施工安全第十条奥园工程施工应符合国家相关安全标准，严格执行施工安全管理规定。
第十一条施工前应进行安全评估，确定施工方案，制定施工过程中的安全措施。
第十二条施工现场应设置明显的安全警示标识，保证施工人员的安全意识。
第十三条施工过程中如发生安全事故，应立即停工处理，按照应急预案进行处置。
第十四条施工单位应配备专业的安全管理人员，负责施工现场的安全管理工作，确保施工安全。
第四章质量管理第十五条奥园工程质量应符合国家相关标准和要求，保证工程的耐久性和安全性。
第十六条质量管理应从工程设计、施工过程、材料选用等方面进行全面控制。
第十七条施工现场应设立质量检验点，定期进行质量检查，确保施工质量。
第十八条如发现工程质量问题，应及时处理，并追究责任，确保问题不影响整个工程。
第五章环保管理第十九条奥园工程应符合国家环保要求，减少对环境的影响，保护环境资源。
第二十条工程施工过程中产生的噪音、污水等污染物应进行有效治理，保证环境清洁。
第二十一条施工现场应有专门的环保人员负责环境保护工作，随时监测环境污染情况。
奥园商业地产集团计划运营管控体系解析
• 1）项目公司汇报精 装修策划方案；
• 2）集团职能中心提 出评审意见。
• 1）会后第2天完成 审定版-项目批量精 装修工程策划报告、 精装修工程策划书 评分表、审定表；
• 2）经签发的会议纪 要（会后1天内邮件 发给参会人员）。
链接：项目批量精装修工程策划报告
一、运营管理制度
1.4 运营计划中心巡检制度
• 1）项目公司汇报规 划与经营方案；
• 2）集团各职能中心 对规划与经营方案 提出评审意见；
• 3）集团领导总结及 指示。
输出成果
• 1）会后第2天完成 审定版-项目规划及 经营方案；
• 2）经签发的会议纪 要（会后2天内邮件 发给参会人员）。
链接：项目产品及经营方案报告
一、运营管理制度
1.3 关键节点运营会议制度
•1）投资部门（拓展人员）对 项目情况进行交底；
•2）法务部门对项目合同条款 进行解读；
•3）项目公司对项目启动、开 发思路进行汇报；
•4）各职能中心问题补充及风 险提示；
•5）运营计划中心根据项目启 动计划，分析开发运营节奏是 否合理，初步确定首开时间、 货量、利润率等指标；
•6）集团领导总结及指示。
一、运营管理制度
1.2 计划管理制度
➢ 1.2.2 计划编制原则及要求 《启动会版一级节点计划》 时间要求：启动会召开后3天内编制完成，7天内上线审批。 《方案版项目主项计划》（一二级节点计划） 时间要求：修详规批复政府审批后7天内发起上线审批流程。 《项目专项计划》 项目开发全周期，项目公司结合项目需求及重点管控内容，根据 一二级节点计划编制项目专项计划。专项计划终审至商业集团分管运 营的总裁助理。
• 2）经签发的会议纪 要（会后2天内邮件 发给参会人员）。
融创物业奥园高端区域经营管理方案
融创物业公司奥园高端物业区域经营管理方案根据融创物业提供的相关信息，结合对奥园六期项目的初步了解，现就如何改变奥园高端物业区域的经营管理状况提出如下管理方案。
第一部分体制调整一、物业公司奥园高端物业区域管理体制的调整1、树立创建物业管理品牌的观念，制定品牌发展战略和经营管理战略。
2、物业公司对奥园高端物业区域的管控采取《年度经营管理目标责任制》方案进行，只对奥园高端物业区域总监一人考核经营管理目标，监督、管理。
3、物业公司奥园高端物业区域总监全面负责奥园高端物业区域的经营管理，有绝对的人事、行政管理权和财务管理权（物业公司财务可按照经营管理目标进行财务季度审核）。
二、组织架构重组组织架构决定企业实力,组织是企业生存发展的力量,组织是平凡的人做不平凡的事，好的组织必须具有组织力三、人员编制调整【3人】1、区域总监1名。
2、助理秘书1名。
3、品质管理员1名。
第二部分管理目标一、提升奥园高端别墅区域销售示范区的形象，使之成为地产销售强有力的支撑。
二、物业弥补地产公司在该项目规划、设计、施工过程中的房屋缺陷，做好物业后续工作。
三、在奥园六期全面交房后三年内达到国家优秀物业管理示范小区及园林示范区标准。
（目前奥园高端物业区域全体员工正在为2013年度创“国优”而努力奋斗）四、奥园高端别墅区域年度以提高业主满意率为目标，增加企业盈利水平为目标，创建和谐物管的社会责任目标。
第三部分团队建设随着房地产市场的大力开发，物业管理项目的增多，物业行业将面临严峻的用工难问题。
融创物业公司奥园高端物业区域在未来物业行业将面临严峻的用工难等问题，奥园高端物业区域加强了团队基础建设，设置一套完整的团队建设激励机制。
一、大力推行EAP员工关怀系列计划，关爱员工，切实解决员工工作生活问题。
1、推行项目经理与本管理处员工沟通每月不少于5人制。
2、推行区域总监每季度一次员工沟通大会。
3、推行员工活动俱乐部制。
二、加强人才梯队建设，全面开展培训工作，以实践检验培训效果。
房地产公司项目后评估制度
房地产公司项目后评估制度随着房地产项目的快速发展和经济的变化，房地产公司在实施项目前需要做出许多慎重的考虑。
然而，在项目完成之后，也需要进行后评估，这是进行业务决策的重要步骤，帮助公司更好地改进房地产项目管理并提高效率。
为了建立完善的房地产项目后评估制度，房地产公司可以按照以下步骤进行：第一步：制定评估标准为了确保后评估能够更加有针对性和实用性，房地产公司需要根据自身的实际情况，制定一套具体可行的评估标准。
评估标准应该包括项目的核心业务、项目绩效、客户满意度和市场竞争力等方面。
同时，评估的时间提前设置好，一般在项目完成后一个月至一个季度左右为宜。
第二步：确定评估流程和指标确定评估流程是非常重要的，这需要由专业人员协助，多方面询问相关部门领导意见，争取大家的支持。
并根据上次实施评估的结果进行综合性分析，提升评价的准确性。
在确定具体的评估指标时，房地产公司需要从财务、房地产市场、子行业、用户、员工、领导等方面多维度考虑，将涉及到的方面纳入评估范畴。
第三步：收集相关数据和信息在评估之前，房地产公司需要全面的收集相关数据和信息，包括项目的成本、收益情况、市场竞争力、减少成本和提高效率的实现和项目失败可能带来的风险等方面。
评估要对整个项目的表现进行评估，对于整个团队必须清楚的了解相关信息才能帮助评估的准确性提升，公司能做出更科学的判断。
第四步：评估结果分析和总结分析评估结果是核心之一，作为分析员，需要相应业务知识、经验和技能。
根据收集到的数据和信息，通过数据的分析，综合运营情况，透彻地了解房地产项目的表现，并从中发现不足，提出相关改进方案。
第五步：制定改进计划通过对评估结果的分析和综合，房地产公司需要根据实际情况制定改进计划。
具体措施可以包括加强项目管理和团队建设、优化资源配置、提高产品质量和服务可靠性等方面。
总之，建立房地产项目后评估制度是必要的。
房地产公司需要通过制度、流程、管理文化等方面的升级，掌握项目的核心要素，及时发现问题和不足，并采取措施加以改进，才能提高房地产公司的核心竞争力，建立良好的市场声誉，发挥最大价值。
房地产供应商评估管理制度
供应商评估管理制度1.概况1.1目的建立系统性的供应商评估管理体系，建立优秀供应商队伍。
规范全过程管理行为，营造公开、公平、公正的供应商选择和评价机制。
建立供应商激励机制，吸引、巩固优秀合作伙伴。
1.2适用范围本制度适用于本公司所开发项目的材料设备类甲供材、甲分包、甲指乙供供应商评估管理。
1.3术语及定义1.3.1供应商前期评估：在合同签署后至第一批到货前，评估人对就前期样板选型、签约配合等情况进行评估。
1.3.2 供应商过程评估：第一批到货后至结算，评估人就合作期间供货、安装、施工及其它合作事项服务及质量进行评估。
1.3.3 保修评估：结算后至质保期结束前，评估人就质保期间的产品运行、使用情况、维修响应等情况进行评估。
2.部门职责2.1招采部2.1.1负责编制、修订及解释供应商评估管理制度；2.1.2负责公司层面供应商合作评估；2.1.3负责公司层面供应商的评估排名以及绩效改进工作；2.1.4负责公司层面供应商的年度评级；2.1.5负责公司层面供应商的供方维护。
2.2工程部2.2.1参与编制、修订供应商评估管理制度；2.2.2参与供应商过程评估，根据模板进行评分，以项目维度进行调整并对其合作供应商的评分结果负责；2.2.3参与供应商的过程评估排名以及绩效改进工作；2.2.4参与供应商维修评估，根据模板进行评分，以项目维度对其合作供应商的评分结果负责；2.2.5参与供应商的年度评级；2.2.6 参与供应商的供方维护。
2.3成本部2.3.1参与编制、修订供应商评估管理制度；2.3.2参与供应商过程评估，根据模板进行评分；2.3.3参与供应商的评估排名以及绩效改进工作；2.3.4参与供应商的年度评级；2.2.5 参与供应商的供方维护。
3.评估人主要由产品使用单位和采购组织单位组成。
3.1供应商评估由招采部牵头组织,其它相关部门参照供应商履约评估表进行背靠背评分。
3.2各部门负责人为第一责任人，对最终评分结果负责。