班组长的角色认知
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班组长的角色认知概论
“瓦匠”的慧眼 班组长除了自己带头工作，还要仔细了解和
准确掌握每个组员的个性和优点，以便做到使 每一个人都能扬长避短、各得其所、人尽其才
“篾匠”的巧手 篾匠有一句行话：“编筐织箩，全在收口”。
其实班组工作也需要班组长运用那双能够“收口” 的巧手，把全班组的人心拢到一处。
“缝纫匠”的精神 班组长应该具备乐于为他人做“嫁衣”的奉献
班组长管什么？
对象：人、财、物、设备、生产任务 （生产任务：产量、质量、交付期）
要达成的目标：
确保安全、完成任务、降低成本、提高效率、 加强班组建设
班组长的责任与工作要项
配合上司
企业
指导 利润 协助
部属
同事
现场班组长工作的金科玉律
亲临现场 了解状况 维持现状 发觉真正问题所在并将其排除 标准化，以防止再次发生错误
1、员工心中对上级的十个期望
1）员工的利益永远是第一 2）正人先正已 3）说到就要做到 4）为员工承担责任（这是我的错） 5）真正的尊重员工 6）及时指导 7）办事公道(以德服人:力服/才服/德服:蒙牛用人之道) 8）关心部下(企业是家庭/做事先做人) 9）目标明确(好与不好的标准) 10）需要荣誉(正激励)
水平沟通
水平沟通障碍产生的原因 •觉得自己最重要 •失去了权利的强制性 •人性的弱点 •利益的冲突
水平沟通的障碍的解决办法
退缩方式 侵略方式 积极沟通方式
积极沟通方式的特征：
坚持自己权利和职责的同时， 又能够尊重别人的权利和职责
良好沟通的要点
1
坚持 原则
主动
4
2
开诚 布公
承认他人 的观点
3
如何向下属推销建议
级的辅助人员的立场。
班组管理-班组长角色认知与定位
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题，及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧，鼓励成 员提出解决方案，共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思，不断优化团队工作流
程，提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力，能够有效地激励和引导员工，促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ，并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系，确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控，及时调整工作计划，
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估，为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报， 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围，鼓励团队成员发挥各自优势，
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点，合理分配任务，确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标，确保每个成员明确自 己的职责。
班组长的角色认知
班组长的角色认知
班组长的角色认知：
1.责任者。
对企业来说，班组长是基层的治理员，是质量、本钱、产量指标达成的最直接的责任者，是企业利润的创造者。
2.带头人。
对作业员工来说，班组长是直接领导、作业指导和作业评价者，是作业职员的帮助者和支持者，是班组的主心骨、带头人。
3.桥梁。
对主管职员来说，班组长是主管职员命令和决定的执行者，是主管职员和作业职员之间的桥梁，是治理精神的传播窗口。
班组优点于各种关系的交汇点，要协调上下级之间、班组之间、班组成员之间的关系，化解矛盾，促进各方面关系的人。
4.同事。
对其它班组长来说，班组长是同事、是战友，是协作配合者和竞争者。
5.助手。
对中层治理职员来说，班组长是左右手。
显然，企业有了好的班组长，就有了一个坚实的基础，各项工作就有了可靠的保证。
有不少民营企业，在治理上没有班组长这一层次，只有车间主任这一层，治理起来就很不顺手，出现了种种现场题目。
第一章班组长的角色认知
周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什么，自己从没什么想法。 一旦大家提出异议，她马上便说：“领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差 错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家听了觉得有道理， 也就不再说什么。如果有了不明白的地方，就不再问她，而是直接请示主管主任，因为 大家知道跟她说了也没用，她还得去请示领导。
【学生讨论】你认为老赵的工作方法对吗？
第一章 班组长的角色认知
【案例四】规章制度
很多年以前的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛大学的图书馆，很多珍贵的书籍在大 火中消失，这让很多人痛心疾首。然而，这场突发的大火让一名普通学生进退两难。此 前，他违反图书馆规定，悄悄地把一位牧师捐赠的一本书带出馆外，准备阅读完后再偷 偷地归还。可是，这场大火使这本书成为哈佛受捐的250本书中唯一留下来的珍本。怎么 办？这名学生经过一番激烈的思想斗争后，还是敲开校长办公室的门。说明原因后，郑 重地将书还给学校。校长的举动更让人吃惊，他收下书后对这名学生表示感谢，对他的 勇气和诚实予以褒奖，但是随后校长又把这名学生开除出校。哈佛的理念是：让校规看 守哈佛，比用其他东西看守哈佛更安全有效。
第一章 班组长的角色认知
八、班组长的角色分析、定位与转换
⑶ 班组长的职责 1、认识班组长：
1
工厂企业班组长是指在现场直接指挥员 工的最基层管理人员。班组长是企业的 基石、工厂执行力的中坚，没有一批杰 出的班组长，企业的执行力就不会强。 一个团队的基层组织是班组。班组的工 作、班组的建设不搞好，整个团队的凝 聚力、战斗力就是空话。
4、对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导, 评价其作业能力及作业成果。
第一章 班组长的角色认知
自我角色的认知（二） ★ 班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不
【学生讨论】你认为老赵的工作方法对吗？
第一章 班组长的角色认知
【案例四】规章制度
很多年以前的一天深夜，一场大火烧毁了哈佛大学的图书馆，很多珍贵的书籍在大 火中消失，这让很多人痛心疾首。然而，这场突发的大火让一名普通学生进退两难。此 前，他违反图书馆规定，悄悄地把一位牧师捐赠的一本书带出馆外，准备阅读完后再偷 偷地归还。可是，这场大火使这本书成为哈佛受捐的250本书中唯一留下来的珍本。怎么 办？这名学生经过一番激烈的思想斗争后，还是敲开校长办公室的门。说明原因后，郑 重地将书还给学校。校长的举动更让人吃惊，他收下书后对这名学生表示感谢，对他的 勇气和诚实予以褒奖，但是随后校长又把这名学生开除出校。哈佛的理念是：让校规看 守哈佛，比用其他东西看守哈佛更安全有效。
第一章 班组长的角色认知
八、班组长的角色分析、定位与转换
⑶ 班组长的职责 1、认识班组长：
1
工厂企业班组长是指在现场直接指挥员 工的最基层管理人员。班组长是企业的 基石、工厂执行力的中坚，没有一批杰 出的班组长，企业的执行力就不会强。 一个团队的基层组织是班组。班组的工 作、班组的建设不搞好，整个团队的凝 聚力、战斗力就是空话。
4、对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业指导, 评价其作业能力及作业成果。
第一章 班组长的角色认知
自我角色的认知（二） ★ 班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不
班组长角色认知
刘力好钻研，电工方面的技术问题很少那难倒他。担任 班长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行 线路的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的 话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简单几句 布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。 班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他 很少、也没有时间注意到。
5、保持幽默和愉快的心情，在解决困难 时表现出的热情与信心
你的表现应该是……
面对下级
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
指 挥者
1、就工作任务拿出整体思路和具体行 动方案； 2、合理分工，明确职责； 3、做好工作的督导检查，及时发现问 题，解决问题。
合理组织人力、财力与物 力，以确保任务完成
基 1、让每个人清楚要干什么，标准是什么； 层 2、办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主
员 义，而是要是非分明，奖惩公正；
工 对
3、关心员工对工作的感受，关心员工的生活。
你
4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和
的 帮助，而不是奚落和批评；
期 5、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任 务。再说每天每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜 皮的人际关系上，不应该。
一、班组长是个什么“官”？
刘力是个称职的班长吗?
刘力不是个称职的班长。作为者一 名基层管理者应该组织调动班组成员 共同。 完成工作，而不应该只是自己埋 头做业务。否则，即使你有一名基层 管理三头六臂，累得吐血，也不见得 能完成班组工作任务。
你的表现应该是……
面对下级
刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事的 话就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简单几句 布置一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。 班组成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他 很少、也没有时间注意到。
5、保持幽默和愉快的心情，在解决困难 时表现出的热情与信心
你的表现应该是……
面对下级
一、班组长是个什么“官”？
班组长应该扮演好的角色
指 挥者
1、就工作任务拿出整体思路和具体行 动方案； 2、合理分工，明确职责； 3、做好工作的督导检查，及时发现问 题，解决问题。
合理组织人力、财力与物 力，以确保任务完成
基 1、让每个人清楚要干什么，标准是什么； 层 2、办事公道，一碗水端平。这里不是指平均主
员 义，而是要是非分明，奖惩公正；
工 对
3、关心员工对工作的感受，关心员工的生活。
你
4、员工工作中遇到困难时，能及时给予指导和
的 帮助，而不是奚落和批评；
期 5、当员工很好地完成工作任务时，能及时给予
他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任 务。再说每天每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜 皮的人际关系上，不应该。
一、班组长是个什么“官”？
刘力是个称职的班长吗?
刘力不是个称职的班长。作为者一 名基层管理者应该组织调动班组成员 共同。 完成工作，而不应该只是自己埋 头做业务。否则，即使你有一名基层 管理三头六臂，累得吐血，也不见得 能完成班组工作任务。
你的表现应该是……
面对下级
班组长角色认知
班组长角色认知
n （6）工序操作标准化 n 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自
检、互检、专检和首件检查、中间检查的 “双三检制”；认真填写工序质量检查卡、 不良品检查卡，控制不良品流入下道工序； 对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、 毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种 不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组 n 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、 班组规章制度和班组基础教育。班组管理 基础工作的各项内容在班组管理中既相互 联系，又各自独立，具有重要的地位和作 用。
班组长角色认知
n 1、班组标准化工作 n 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标
准为主要内容，使班组工作形成制度化、 程序化、科学化的活动过程。企业标准主 要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标 准化是企业标准化的重要组成部分。 n 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行， 主要有以下内容：
班组长角色认知
班组管理
n 班组是制造企业的一个最基本的生产（工 作）单位，班组管理工作是班组工作的最 基本的内容。班组长要全面掌握组管理所 需要的知识。
班组长角色认知
一、什么是班组
n 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理 的需要，把有关人员按一定的管理制度组 织在一起。一般来说，班组是按产品、工 艺管理的要求所划分的基本作业单元，它 由同工种员工或性质相近、配套协作的不 同工种员工组成。
班组长角色认知
n （4）班组长工作的特点——实 n “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
n （6）工序操作标准化 n 包括按标准操作卡操作；每道工序实行自
检、互检、专检和首件检查、中间检查的 “双三检制”；认真填写工序质量检查卡、 不良品检查卡，控制不良品流入下道工序； 对设备、工具、夹具、刀具、量具、辅件、 毛坯及动力方面进行检查，及时排除各种 不良因素，做好工序质量信息反馈记录等。
面：班组标准化工作、班组定额工作、班 组 n 原始记录、班组计量工作、班组信息工作、 班组规章制度和班组基础教育。班组管理 基础工作的各项内容在班组管理中既相互 联系，又各自独立，具有重要的地位和作 用。
班组长角色认知
n 1、班组标准化工作 n 班组标准化工作是指以制定和贯彻各项标
准为主要内容，使班组工作形成制度化、 程序化、科学化的活动过程。企业标准主 要通过班组进行贯彻，因此班组长工作标 准化是企业标准化的重要组成部分。 n 班组标准化工作应围绕日常管理工作进行， 主要有以下内容：
班组长角色认知
班组管理
n 班组是制造企业的一个最基本的生产（工 作）单位，班组管理工作是班组工作的最 基本的内容。班组长要全面掌握组管理所 需要的知识。
班组长角色认知
一、什么是班组
n 1、班组的概念 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理 的需要，把有关人员按一定的管理制度组 织在一起。一般来说，班组是按产品、工 艺管理的要求所划分的基本作业单元，它 由同工种员工或性质相近、配套协作的不 同工种员工组成。
班组长角色认知
n （4）班组长工作的特点——实 n “实”，一是指班组长不脱离生产；二是指班组
长要解决班组内许多具体实际问题。班组处于 “兵头将尾”的特殊地位。在员工中，班组长是 “将”，在干部中，班组长又是“兵”。他们是 不脱产的“将”，指挥一班人的“兵”。班组长 天天与组员、设备、产品打交道，所接触的是员 工千变万化的思想，要解决的形形色色的具体实 际问题。比如在生产中，班组长一方面要有技术， 有吃苦精神，用榜样的行为来当好“兵”的带头 人；另一方面，又要在生产劳动第一线指挥全班 人。因此，班组是企业各项工作的落脚点。企业 的生产工作、技术工作、质量工作及其它各项工 作都要在班组中去落实，并通过班组日常活动来 实现。从各项意义上来说，班组工作好坏，对企 业的发展起着决定性的作用，只有班组充满生机， 企业才能充满活力。
班组长角色认知与能力素质要求
勇于尝试
敢于尝试新的方法和策略，不断推陈 出新。
创新实践
将创新思维付诸实践，推动团队不断 进步和发展。
03
班组长如何提升自身能 力素质
学习与实践
持续学习
班组长应保持学习的热情和习惯 ，通过阅读、培训、研讨会等方 式不断更新知识和技能，提升自 己的专业水平。
实践锻炼
班组长应积极参与实际工作，通 过实践锻炼提升自己的组织、协 调、沟通和解决问题的能力。
班组长角色认知与能 力素质要求
目录
• 班组长角色认知 • 班组长应具备的能力素质 • 班组长如何提升自身能力素质 • 班组长在团队管理中的关键作用 • 班组长面临的挑战与应对策略 • 优秀班组长的案例分享
01
班组长角色认知
班组长角色认知
• 请输入您的内容
02
班组长应具备的能力素 质
领导能力
变革创新型
综合管理型
鼓励创新思维和变革精神，适用于需要突 破传统和寻求创新的团队。
结合任务导向和人关系型，适用于复杂多 变、需要平衡不同需求的情境。
团队冲突处理
01
预防策略
建立良好的沟通机制，及时发现和 解决潜在冲突。
解决策略
深入了解冲突根源，通过谈判、调 解等方式解决冲突。
03
02
缓解策略
采取中立态度，协调双方利益，寻 找妥协方案。
THANKS FOR WATCHING
感谢您的观看
领导能力
班组长需要具备领导能 力，能够带领团队朝着
共同的目标前进。
决策能力
在面对问题和挑战时， 班组长需要具备快速、
准确决策的能力。
激励能力
通过激励和鼓舞，激发 团队成员的积极性和工
第一章班组长的角色认知
第一章 班组长的角色认知
八、班组长的角色分析、定位与转换
⑵ 班组长在企业中的地位和作用
班组长是基层的 一级管理，是班 组的领导者。
班组长在班组中实 际起着厂部、车间两 级领导的代表作用， 具体负责厂部、车间 所布置任务的贯彻落 实。
班组长作为企业最基层 的组织者和管理者，既 要直接参加劳动，完成 自己的计划，又要指挥 全班组的生产，完成全 班组的任务；既要带头 遵纪守规，又要严格考 核，搞好班组管理。
【问题】 1、如果你作为管理者是如何处理善意破坏规矩或制度的下属的？ 2、在一个组织中，制定的规矩或制度在管理中如何运用？
有哪些作用？
第一章 班组长的角色认知
【案例】可口可乐，同学都很熟悉吧，它一直以来给我们的感觉都是一种 带有淡淡的苦涩的味道，可是在20世纪七八十年代时候，由于竞争的压 力，特别是百事可乐的发展，可口可乐公司决定在１９８５年４月２３ 日修改他们已经使用了９９年的配方，推出新的可口可乐，试图改善老 配方的口味，使其变得更甜，目的是想使原来最好的东西变得更好。
八、班组长的角色分析、定位与转换 ⑴ 角色认知 ★ 对自己角色的规范,权利和义务的准确把握。 ★ 了解领导的期望值。
西方有一种说法:驾驭好你的领导,只有了解了领导 的风格,才能更好地协调好关系,开展好工作。
第一章 班组长的角色认知
班组长的立场：
面对部下
站在经营者的立场，用领 导的声音讲话
面对 直接上司
共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人活 动，并执行生产总体的运动。”
通过这句话就说明了为什么要管理：管理的出现 是组织协调的需要，而且管理能够带来效益。
第一章 班组长的角色认知
三、管理的对象及职能
资金
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
盲目执行型 刘华饰
角色认知
1、对自己角色的规范,权 利和义务的准确把握
班组长要代表三个立场:对下代表 经营者的立场,对上代表生产 者的立场,对待直接上级既代 表员工的立场,同时又代表上 级的辅助人员的立场.
2、了解领导的期望值
西方有一种说法:驾驭好你的领导, 只有了解了领导的风格,才能更好 地协调好关系,开展好工作。
对待上司
✓ 自动报告你的工作进展－让上司知道； ✓ 对上司的询问有问必答，而且清楚－让上司放心； ✓ 充实自己，努力学习，了解上司的言语－让上司轻松； ✓ 接受批评，不犯两次过错－让上司省事； ✓ 不忙时尽量帮助别人－让上司有效； ✓ 毫无怨言接受任务－让上司圆满； ✓ 对自己的业务主动提出改善计划－让上司进步。
3、了解下级对你的期望 值
下级对上级有以下五个期望:办事 要公道,关心部下,目标明确,准 确发布命令,及时指导,需要荣 誉.
❖ 班组长的特点用16字概括: 职位不高,决策不少,“麻雀”虽小,责任不小.
技能要求
高层 中层
基层
见
基层
中层
高层
识
、
95%
50% 5%
人
情
、
技
术
5% 50%
95%
执组 行织 力力
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对待下属
✓ 寻找共同语言 ✓ 批人不揭 “皮”，小的进步立即表扬 ✓ 交流时间长不如短，次数少不如多 ✓ 要想人服，先让人言 ✓ 要求员工帮助解决问题 ✓ 请上级给员工打一个电话 ✓ 请员工喝茶、吃饭 ✓ 肯定员工工作的价值 ✓ 对员工生活、家庭的兴趣（拉家常）
领计 导划 力力
决思 策考 力力
自我角色认知
1.对企业来说:班组长是直接管理作业人员,是Q(品质) 、 C(成本) 、D(交付)指标达成的最直接的责任者。
2.对企业中层来说:班组长是企业中层命令、决定的 贯彻者和执行者,既是管理精神传播的窗口,又是中 层主管与作业人员沟通的桥梁。 3.对班组长来说:其他班组长是同事,是工作上的协作配 合者,同时又在晋升方面形成竞争关系。
量。
谢 谢 大 家!
班组长的职责： ---劳务管理/生产管理/辅助上级；
班组长的管理职能： ---计划/组织/协调/控制/监督；
班组长的管理对象： ---人/机/料/法/环/信息/时间；
班组长权限
❖ 班组长的权限： 1.指挥和管理本班组的生产经营活动 2.生产组织调配权 3.完善制度权 4.拒绝违章指挥和停止违章作业权 5.员工奖罚建议权 6.奖金分配权 7.举荐权 8.维护员工合法权益权。
班组长能力要求
1.专业能力 2.目标管理能力 3.问题解决能力 4.组织能力（1+1>2) 5.交流、交际能力 6.倾听的能力(谦虚)
7.幽默的能力 8.激励的能力(我要去做) 9.指导员工能力 10.培养能力与控制情绪的能力(EQ) 11.自我约束的能力 12. 概念化能力
四、班组长的沟通协调技巧
❖ 使命:根据公司目标和现有条件,高效率地达成自己应承担 的组织的目标或者被分担的业务。
❖ 任务:指挥工作/管理人员。
1、盲目执行型 2、生产技术型 3、哥们儿义气型 4、大撒把型 5、劳动模范型
班组长的管理水平现状
生产技术型 李俊饰
哥们儿义气型 汪杨饰
常见5种类型
劳动模范型 李朝建饰
大撒把型 杨东饰
一. 班组长定义与角色认知、企业认识 二. 班组长在企业中的地位和作用 三. 班组长职责、权限和能力要求 四. 班组长的沟通协调技巧
一、班组长定义与角色认知、企业认识
ห้องสมุดไป่ตู้（一）班组长定义
❖ 定义: 是指对现场的作业人员、材料、设备、作业方法、 生产环境等生产要素,直接指挥和监督,以达成企业的各项 管理目标的 管理人。员
4.对作业员工来说:班组长是直接领导,并对其进行作业 指导,评价其作业能力及作业成果。
自我角色认知
班组长在企业、公司、员工、同事之间,扮演着不 同的角色,不同的角色赋予其不同的价值。
首连线先题,班：组长是企业价值和利润的 创造; 者
其企次业,班价组值长和是利中润高层管理人员的战友和左兄右; 弟手
再次中,班层组管长理是人作员业人员的 帮助帮和者助者和支; 支持持者者
班组长地位 在企业中,班组长的地位从纵向结构划分为三个层次：
员工只会去做你安排、要求或要检查的事情！
1.经营/管理 2.督导 3.执行
执行力是 检查出来的！
经营层 管理层 督导层 执行层
三、班组长职责、权限及能力要求
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卓越班组长心智
1、责任意识---我是一切的源头，我对我的生命完全负责。 2、主动积极超前---没有不好的人，只有不好的心态 。 3、自我激励、自我超越---没有失败，只有暂时停止成功 。 4、“员工赢，我才赢”意识---透过给予别人力量来展现自己
的力量，员工的荣誉才是我的荣誉。 5、执行力---当一个人思想和行为一致时就可以产生极大的力
LOGO
班组长的角色认知
——你对自己的角色了解吗？
优秀的班组长应具备
❖ 扎实的专业知识基础 ❖ 正确的品质观念 ❖ 独立分析和解决问题的能力 ❖ 丰富的现场管理经验 ❖ 正确的作业管理方法 ❖ 卓越的组织协调能力 ❖ 良好的交流沟通技巧
内容提要
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最后,是其作他业班人组员长 战友和 左右; 手兄弟
其他班组长
创造者
二、班组长在企业中的地位和作用
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班组长是基层的一级管理，是班组的领导者，是 企业管理的第一人。
班组长在班组中实际起着工厂、车间两级领导的 代表作用，具体负责工厂、车间所布置任务的贯彻 落实。同时班组长作为企业最基层的组织者和管理 者，既要直接参加劳动，完成自己的计划，又要指 挥全班组的生产，完成全班组的任务；既要带头遵 纪守规，又要严格考核，搞好班组管理。