班组管理——班组长角色认知与定位
班组管理-班组长角色认知与定位
营造良好的工作氛围
创造一个积极向上、和谐融洽的工作氛围，让员 工感到归属感和满足感。
谢谢
THANKS
班组长在问题解决中的作用
班组长需关注团队工作中出现的 问题，及时发现并采取措施解决。
班组长需调动团队智慧，鼓励成 员提出解决方案，共同应对问题。
班组长需对问题解决过程进行总 结和反思，不断优化团队工作流
程，提高工作效率。
04 班组长如何提升自身能力
CHAPTER
持续学习与自我提升
不断学习新知识
班组长应具备领导力、组织协调能力、沟通能力、解决问题能力和创新能力等素 质和能力。
班组长需要具备良好的人际交往能力，能够有效地激励和引导员工，促进班组的 团队合作和整体绩效提升。
02 班组长定位
CHAPTER
班组长的管理定位
01
02
03
04
目标设定
班组长需明确班组的工作目标 ，并根据目标制定工作计划和
任务分配。
人员协调
班组长需协调班组内部成员之 间的关系，确保工作顺利进行
。
进度监控
班组长需对班组的工作进度进 行监控，及时调整工作计划，
确保按时完成目标。
绩效评估
班组长需对班组成员的工作绩 效进行评估，为奖励和改进提
供依据。
班组长的沟通定位
信息上传
班组长需将班组的工作 情况及时向上级汇报， 确保信息的有效传递。
技能。
班组长需营造积极向上的团队氛 围，鼓励团队成员发挥各自优势，
共同完成任务。
班组长在任务分配中的作用
班组长需根据团队成员的能力 和特点，合理分配任务，确保 工作的高效完成。
班组长需与成员沟通任务要求 和目标，确保每个成员明确自 己的职责。
班组长角色认知与自我定位
班组长角色认知与自我定位首先，作为班组长，我需要深入了解团队成员的实际情况，了解他们的工作情况、个人生活状态和职业发展规划。
只有真正了解他们的需求和意见，才能更好地管理和激励团队，创造更好的工作氛围和团队效能。
其次，我需要设定明确的目标和工作计划，引导团队成员朝着共同的目标努力。
在实施工作计划的过程中，我需要及时调整和优化计划，确保团队的工作效率和质量。
同时，我也要不断提升自己的管理能力和团队协作能力，学习先进的管理理念和方法，不断改善自己的领导风格。
同时，我也要注重团队成员的培训和成长，鼓励他们积极参与团队建设和发展，提升整个团队的综合竞争力。
最后，作为班组长，我要时刻保持谦虚和谨慎，坚持原则和道德底线，做一个值得信赖的领导者。
在团队的日常工作中，我要以身作则，主动承担责任，尊重团队成员的不同意见，协调团队内部矛盾，切实为团队创造和谐的氛围。
总而言之，作为班组长，我要积极适应工作变化和团队发展，时刻保持开放的心态，增强团队凝聚力和执行力，充分发挥团队成员的积极性和创造性，共同实现团队的发展和进步。
作为班组长，我将积极促进团队合作和团队凝聚力的形成，在实现工作目标的同时，更注重每位团队成员的成长和发展。
因此，我会不断改进自己的管理方式，促进自身的学习和提升，以更好地引领整个团队向前发展。
团队合作是团队成功的关键，作为班组长，我将重视团队成员之间的沟通和合作。
我会鼓励团队成员之间进行更多的交流，分享工作中的经验和心得，共同探讨解决问题的方法和策略。
我会设立团队建设活动，增进团队成员之间的情感联系和信任，促进团队的凝聚力和团队协作能力。
除此之外，我也会注重团队的内部文化建设，制订团队规章制度，引导团队成员形成团结互助的良好氛围。
同时，我也会在团队管理方面不断完善自己，学习新的管理理念和方法。
我会深入理解团队成员的个性和特点，了解他们的优点和缺点，合理地安排工作任务，充分调动每位团队成员的工作激情和创造力。
班组长的角色认知LEADERTRAINING
员工士气低落
总结词
员工士气低落是班组长需要关注的重要问题，需要采取积极措施提高员工士气。
详细描述
班组长需要关注员工的情绪和心态，采取有效措施提高员工士气。例如，可以 通过激励和奖励机制、营造良好的工作氛围、关注员工福利等方式来提高员工 的工作积极性和满意度。
工作压力管理
总结词
工作压力管理是班组长必备的技能之一，可以有效缓解工作压力。
目标设定与分解
班组长需要能够设定明确、可衡量的 目标，并将目标分解为具体的工作计 划和任务，确保团队成员明确自己的 职责和目标。
沟通能力
有效沟通
班组长需要具备良好的沟通能力， 能够清晰、准确地传达自己的想 法和意图，并倾听团队成员的意 见和建议。
表达与倾听
班组长需要掌握表达技巧和倾听技 巧，能够用简洁明了的语言表达自 己的观点，同时也要耐心倾听团队 成员的意见和反馈。
调整计划应对变化
在工作中，可能会遇到各种突发情况，班组长应及时调整工作计 划，确保工作顺利进行。
任务分配与跟进
明确任务目标与要求
班组长在分配任务时，应明确任务目标、要求和期限，确保员工清 楚自己的职责。
跟进任务进展
班组长应定期跟进任务进展情况，了解员工在工作中遇到的问题， 及时给予指导和支持。
确保任务按时完成
班组长需要具备一定的领导力，能够带领 团队朝着共同的目标努力，激发团队成员 的积极性和创造力。
解决问题的能力
情绪管理能力
班组长需要具备解决各种问题的能力，能 够迅速判断问题并提出有效的解决方案。
班组长需要具备情绪管理能力，能够冷静 地应对各种压力和挑战，保持积极的心态 和情绪。
职业规划与目标设定
制定职业规划
班组长角色定位与认知PPT42页课件
一、如何决断1、决断的特点问题瞬间发生，班组长凭借平时的经验积累、直觉及个人风格来判断。2、组员请示的问题判断请示的问题是否属于自己的权限范围？3、非规范化问题当遇到这一情况时，班组长应把目光不断地盯向新问题，找出规律性的东西来，制定新政策，对原来的规章制度进行弥补，再交给下级执行。
征求部属意见的两个原则1、独立性原则2、排斥性原则
Unit3:班组长如何做计划
计划的制定班组长定夺忆制定好之计划,且应避免人云亦云计划的实施实施得当,发挥效用改变计划的原则1、积极原则2、慎重原则
计划制定原则：两利相权取其重，两害相权取其轻。
Unit4:班组长的权力和管理原则
学习重点管理的五项工作管理的五项内容班组长的管理原则跳过管理的陷阱管理要保持一致性班组长的权力班组长如何提高影响力
6.班组长的职责
班组长是企业中人数庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施。
劳务管理人事调配排班严格考勤技术培训安全操作团队建设
生产管理现场作业工程质量成本核算材料管理机器保养
辅助上级反映情况提出建议做好参谋领导/示范
Unit2：班组长的角色认知
学习重点班组长的五种类型班组长的角色认知了解员工的五个期望值班组长必备的五个知识与技能班组长应具备的三个要求对企业的正确认知
2.班组长的角色认知
对基层人员来说——班组长是直接的领导者,并对其指导和评价班组长角色的六大变化 ♂ 实现方式: 野牛 → ♂ 工作方式: 个性化 → ♂ 工作内容： 业务 → ♂ 控制方式： 直接 → ♂ 心理满足方式： 喜欢 → ♂ 评价方式： 个人业绩 →
课程规划
单元
单元名称
Unit 1
班组管理——班组长角色认知与定位
系列之一
班组长角色认知与定位
班组长带兵的九个妙招
从容镇定会鼓动 实事求是不盲从 言行一致重承诺
用人不疑敢授权
当面背后赞下属 关心下属问寒暄
小贴士
科学组合劳动力
制造机会为下属 荣誉面前退幕后
HFTC内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
HFTC内部培训
1. 2. 3.
班组中的领导者 班组长既是组织领导者，也是直接生产者
对自己角色的规范－－权利义务的准确把握； 了解领导期望值； 了解下级期望值。 班组长是不脱产的“将”，指挥一帮人的“兵”
HFTC内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
——班组长对三个阶层的人员不同的立场——
职位不高，决策不少， “麻雀”虽小，责任 不小。
严格管理的张军
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为球磨 班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结 果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来， 严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军 训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓 鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远 之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？
1.职业道德素质
要有强烈的事业心
2.专业技术素质
要有原则性和民主意识
要有高尚的情操
3.组织管理素质
4.文化知识素质
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班组管理培训
班组长的角色认知与定位.
学习导航通过学习本课程，你将能够：●正确认知班组长的地位；●学会进行班组长角色转换；●清楚班组长的使命和基本任务；●掌握改变组员态度的技巧。
班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
要点提示企业员工的四个层次：①决策层；②管理层；③执行层；④作业层。
《班组长角色认知》课件
领导力
总结词
领导力是班组长必备的核心能力，能够带领团队朝着共同目 标前进。
详细描述
班组长需要具备清晰的目标设定、决策能力，以及激发团队 成员积极性和创造力的能力。他们需要了解如何激发员工的 潜力，使他们感到受到重视和支持，并帮助他们发展自己的 技能和才能。
沟通能力
总结词
良好的沟通能力是班组长实现有效管理的关键。
解决问题的能力
总结词
解决问题的能力是班组长在面对问题和挑战时，能够迅速找到解决方案的关键。
详细描述
班组长需要具备分析问题、提出解决方案和实施改进的能力。他们需要了解如何识别问题、分析原因，并采取有 效的措施来解决。此外，他们还需要具备创新思维，不断寻求更好的解决方案，提高工作效率和质量。
03
班组长如何发挥领导力
班组长能够通过优化工作流程 、提高工作效率，为整个组织 的发展提供有力支持。
人才培养
班组长在人才培养方面发挥着 重要作用，通过指导和培训， 能够提升团队成员的个人能力 和职业素养。
组织文化传承
班组长是组织文化的传承者， 通过自身的言行和价值观的传 递，能够影响和塑造团队的文
化氛围。
02
班组长能力要求
的问题和矛盾。
监控与评估
对班组的工作进度和质量进行 监控，及时发现问题并采取措
施进行改进。
培训与指导
对班组成员进行培训和指导， 提升团队整体素质和工作能力
。
班组长的角色
领导者
沟通者
作为班组的领导者，班组长需要具备良好 的领导能力和人格魅力，能够激发团队成 员的积极性和创造力。
班组长需要充当沟通桥梁的角色，及时传 达上级的指示和要求，同时收集和反馈班 组成员的意见和建议。
班组长的角色认知与定位(班组长地位、角色转换、使命、基本任务、必备能力、管理对策、能力开发)
班组长的角色认知与定位一、班组长的地位二、班组长的角色转换三、班组长的使命四、班组长的基本任务五、班组长的必备能力六、班组管理问题的相应对策七、班组长的能力开发八、改变组员态度的技巧九、班组的目标管理十、班组长的正确心态班组长的角色认知与定位一、班组长的地位管理是一个系统过程，目前很多企业都存在基层管理问题。
一般来说，基层人员被称为企业的第一竞争力，他们的职业精神、工作能力直接影响到产品的质量水平。
所以，一般企业看高层，优秀企业看中层，卓越企业看基层。
但由于很多基层管理者是从员工中提拔起来的，对现场、工艺要求、产品特性等方面很了解，但没有管理经验和管理信心，企业中会出现基层管理者会干不会管的现象。
在这里，班组长泛指一切基层管理者、和员工直接打交道的人，每个企业对它的定义不同，在有些企业中被称为拉长、主管、系长等。
1.企业员工的四个层次在企业中，可以把所有人员分为四个层次：决策层、管理层、执行层、作业层。
决策层决策层的工作是做决策，解决企业战略方向的问题，需要识别哪些是正确的事，哪些该做，哪些不该做，所以决策层要学会选择。
一般来说，决策层指的是企业的高层，如副总、老总级别。
管理层管理层是一个承上启下的层别，既要把企业高层的思想传达给下属，也要把下属的要求、呼声汇报给上级，所以管理层的工作是解决一些具体的管理方法或流程的问题，也就是解决“5W1H”的问题：Who（谁来做）、When（什么时候做）、Where（在哪里做）、What（做什么）、Why（为什么做）、How（如何做）。
一般而言，管理层指的是企业的中层管理者，比如主管级别、经理级别。
执行层从字面上讲，执行层的工作是执行，解决落地的问题，把文件的要求、公司领导的意愿和要求转化为实际行动。
班组长处于执行层面，这就要求班组长的执行力要强，身先士卒，同时要求下属具有较强的执行力。
作业层执行层的下属是广大的作业层，也就是说，班组长面对的是广大员工，人数较多，比较难管。
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HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
班组长的使命
稳定和提高产品质量 提高生产效率 减少浪费， 减少浪费，降低成本 提升一线员工责质 防止工伤及重大安全事故 减少员工流失率 维持一个优秀的现场管理 持续改进现场，持续改进产品质量，持续降低成本， 持续改进现场，持续改进产品质量，持续降低成本，持 续提高生产效率
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
PDCA循环工作步骤图 PDCA循环工作步骤图
设定 目标 修正后再执行 搜索 信息 拟定方案 对检查结果 做出修正
A C
P D
制作计划工作表
检查执行情况
按计划工作表 执行工作
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HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
案例分析
刘力不是个称职的班长，倒是个 地道的劳模。虽然班组长作为生产 最前线的指挥员，有危险、有困难 应该冲在最前面。 但作为一名基层管理者，班组长 绝不能忽视自己的管理职责，应该 组织调动班组成员共同完成工作， 而不应该只是自己埋头做业务。否 则，即使你有三头六臂，累得吐血， 也不见得能完成班组工作任务。
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班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
纵向管理结构图
指董事长,总经理、 指董事长,总经理、 负责企业战略的及 重大决策制定
各部门主管经理等。 各部门主管经理等。 负责督促产品品质
经营层 管 理 层 执 行 层
基层的管理者，队长、 基层的管理者，队长、 领班， 领班，更多的是班 组长。 组长。
其他 班组的特点
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班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
企业在基层班组建设中存在的误区
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 班组建设有要求而无氛围 班组建设硬件投入多， 班组建设硬件投入多，而软件投入少 重视制度建设， 重视制度建设，而忽略文化管理 强调了物质奖惩， 强调了物质奖惩，而忽略了精神培育 重视现场管理， 重视现场管理，而忽略了人的素养管理 班组长业务能力强， 班组长业务能力强，而管理能力弱 班长个人冲锋在前， 班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后
3.组织管理素质 组织管理素质 4.文化知识素质 文化知识素质
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班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
• 案例三
严格管理的张军
经过一层层激烈的角逐，张军终于如愿以偿，成为球磨 班班长。 为人严谨的张军认为班组管理的关键应该是制度管理。 只要健全班组各项管理制度，严格考核，公平公正，人们 自然会心服口服，班组管理也会井井有条。 上任伊始，他就细化了班组各项管理规定，并将考核结 果与当月奖金挂钩，一旦发现违纪现象，他就绷起脸来， 严加训斥。结果，在一个星期之内，班里16名工人被张军 训斥了10位，并对3位实施了经济处罚。 这样一来，大家对张军的意见很大，有人见到他就见鼓 鼓的。班里以前和张军关系不错的哥们儿也对他“敬而远 之”了，张军成了孤家寡人。 张军想不明白，我到底哪儿错了？
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系列之一
班组长角色认知与定位
什么是管理？ 什么是管理？
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系列之一
班组长角色认知与定位
• 案例一 任劳任怨的刘力
青工刘力是厂里的工人技术骨干，为人老实厚道，多次在公 司电工比武中名列前茅。电工班老班长退休后，车间领导任命 刘力为电工班班长。 刘力好钻研，电工方面的技术问题很少能难得倒全。担任班 长后，刘力更加任劳任怨。不管是电气设备检修还是运行线路 的维护，每天从早忙到晚，手脚不得闲。 刘力还有个特点就是不太爱说话。平时和领导、同事们的话 就很少，车间调度会他很少发言，班前会也只是简短几句布置 一下任务。私下里和领导、班组成员几乎没有什么来往。班组 成员身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，他很少、 也没有时间注意到。 他认为班长最重要的是以身作则，带头完成各项工作任务。 再说，每天班上有那么多活要做，把精力用在鸡毛蒜皮的人际 关系上，不应该。 刘力是个称职的班长吗？他的问题在哪？
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系列之一
班组长角色认知与定位
班组长的释义及角色认知： 班组长的释义及角色认知：
• •
1. 2. 3.
班组中的领导者 班组长既是组织领导者， 班组长既是组织领导者，也是直接生产者
对自己角色的规范－－权利义务的准确把握； 对自己角色的规范－－权利义务的准确把握； －－权利义务的准确把握 了解领导期望值； 了解领导期望值； 了解下级期望值。 了解下级期望值。 班组长是不脱产的“ 班组长是不脱产的“将”，指挥一帮人的“兵” 指挥一帮人的“
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系列之一
班组长角色认知与定位
班组长的职责和权利： 班组长的职责和权利： 班组长的职责
劳务管理 生产管理 辅助上级
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系列之一
班组长角色认知与定位
PDCA循环法则 PDCA循环法则
什么是PDCA? ☻什么是PDCA?
执行（ ） 执行（Do） 计划（ 计划（Plan） ） 修正再执行（ 修正再执行（Action） ） 检查（ 检查（Check） ）
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系列之一
班组长角色认知与定位
下级对班组长的期望
1. 2. 3. 4. 5. 办事公道 关心部下 目标明确 及时指导 善于激励
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系列之一
班组长角色认知与定位
班组长应具备的能力
专业技术
沟通能力
决策能力
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系列之一
班组长角色认知与定位
• 案例二
哥们儿义气的老赵
老赵任机修班班长十多年了。由于工作认真负责，待人热 情豪爽，和老老少少各级领导的关系都处得不错。 对年轻机修，老赵更是象家长一样关心、照顾。即使他们 工作中出现一些纰漏，凭老赵里里外外的关系都能给遮掩过去。 小伙子们服他，也怕他。在机修班里，不管是工作分派还是工 具维护管理，老赵说一不二，他的话有时比领导还好使。 机修们私下也嘀咕，这机修班也不能没有章程。跟老赵关 系好，什么事都好办；把老赵得罪了，领导也得说好话。
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系列之一
班组长角色认知与定位
案例分析
老赵是典型的哥们义气型班 长。他在工作中处理问题的原 则往往只来自于谁瞧得起我， 谁看重我。工作中仅凭义气和 感情，缺乏原则性与稳定性， 长期下去会对工作造成不良影 响。
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班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
HFTC内部培训 内部培训
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系列之一
班组长角色认知与定位
案例分析
周姐是个好人，但不是个好班长。 大家对她的不满和“背叛”是早晚 的事。作为一班之长，对班组工作 一定要有自己的想法和思路，而不 能只做上级的传声筒。唯有如此， 才能赢得大家的信服。
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系列之一
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
班组管理培训
——系列之一 系列之一
班组长角色认知与定位
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班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
班组的定义： 班组的定义：
• 什么叫班组？ 什么叫班组？
• 班组组合是根据企业内部的劳动分工及管理的需要，把有 关人员按一定的管理制度组织在一起。一般来说，班组是 按产品、工艺管理的要求所划分的基本作业单元，它由同 工种员工或性质相近、配套协作的不同工种员工组成。 • 班组是企业组织生产，经营活动最基本单位，企业最基层 的管理组织 。
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
• 案例四
老好人周姐
质检班长周姐是个热心人。班里谁家有个大事小情的她都 能照顾得到，哪个身体不舒服，她都象老大姐一样关心照顾。 还经常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相 处，她从不计较个人得失，活干在前头，荣誉、奖金拿在后头。 论人品，没二话，班长周姐是个好人。 周姐对领导言听计从，领导安排什么，她马上向大家布置什 么，自己从没什么想法。一旦大家提出异议，她马上便说： “领导说了，就照这们执行。你照吩咐做了，出了差错领导不 会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”大家 听了觉得有道理，也就不再说什么。如果有了不明白的地方， 就不再问她，而是直接请示主管主任，因为大家知道跟她说了 也没用，她还得去请示领导。 令周姐苦恼的是，她发现班里有个别人直接跟她“顶牛”， 不再服从她的指挥，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她 的“无能”渐渐被传播开来，以至于她原本“听话”的下属也 开始不拿她当回事了。 你认为周姐的问题在哪？难道大家管理风格
盲目执行型 生产技术型 劳动模范型 得过且过型 哥们义气型
如何防止角色错位
HFTC内部培训 内部培训
班组管理培训
系列之一
班组长角色认知与定位
如何扮演好班组长的角色
• 面对上级是执行者——不折不扣地完成任务是你的义务。 ——不折不扣地完成任务是你的义务 不折不扣地完成任务是你的义务。 ——确保员工以高度热情 确保员工以高度热情、 面对下级是领导者——确保员工以高度热情、信心来完成 任务。 任务。 面对下级是指挥者——合理组织人力、财力与物力，以确 ——合理组织人力 财力与物力， 合理组织人力、 保任务完成。 保任务完成。 ——能够发现员工工作中存在的不足 能够发现员工工作中存在的不足， 面对下级是教练——能够发现员工工作中存在的不足，并 及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 及时提供指导与培训，以改善他们的行动。 • 面对同级是合作者——请站在他人立场上，了解他的需要， ——请站在他人立场上 了解他的需要， 请站在他人立场上， 并尽力提供配合。 并尽力提供配合。