正略钧策组织结构设计参考

与发展阶段匹配
建州集团正处于第二次战略转型期，组织结构的设置要充分 考虑战略实施的需要和集团的职能定位，以高效精干为目标， 避免机构设置的臃肿,以便有效整合利用资源、提高工作和决 策效率
符合业务需求
机构的设置应有的放矢，根据集团的发展需求（例如投资 业务和房地产业务的发展）设置相应的部门和虚拟公司，在 借鉴成熟成功模式的基础上，和自身实际相结合
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
正略钧策项目组建议未来建州控股集团在2013至2015的中长期采用如下 组织结构
股东大会
监事会
董事局
总裁 （经营班子）
董事局办公室
总
人力
裁
资源
办
中心
后援管理线
审计 中心
资金 管理 中心
投资 发展 中心
财务 中心
资金线
战略 管理 中心
业务线
➢此图为建州集团中长期组织结构 ➢在本架构中，过渡期方案中的审计部、财务部、投资发展部、战略管理部、人力资源部均改为以“中心”命名的部门 ➢在资金线增设“资金管理中心” ➢在地产集团没有正式成立前，仍然以虚拟地产公司的角色对下属公司（房地产开发公司、物业公司等）实施管理 ➢取消安全环保部和贸易事业部
长期组织结构
现有组织结构
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现状
过渡期组织结构
面向市场、规划先行， 加强企业战略规划和产 业发展规划，为今后的 发展蓄力，增设战略管 理部和投资发展部，虚 设地产公司
形成面向投资型的组织结 构 资金线，形成资金管理中 心、投资发展中心、财务中 心，加强资产管理和投资管 理 后援管理线，形成中心制 运作，增设相应专职岗位， 完善企业文化建设、法律、 培训体系建设等各项工作
，职能序列 20（不含外派财务）人 正略钧策项目组建议，中长期采用一室七中心的机构设置，其中高管序列 8人，职务序列 9
人，职能序列 29人
正略钧策项目组建议，汽贸集团、物产、房地产公司分别采用6部、8部、4中心的机构设置
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正略钧策项目组建议，建州控股集团总部在过渡期(2011-2012)采 用七部一室的部门设置方案
成本考虑
机构的设置应该保证决策链的精简和缩短，降低沟通协调 成本和部门过多设置成本
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目前，建州集团本部的组织结构可简分成三条线管理：业务线、资金 线和后援管理线，目前基本适应；随着业务的多元化发展，以 及企业战略转型的需要，组织结构也需要做出相应的调整以适 应企业的战略转型
中长期 将过渡期的人力、财务、 审计、战略、投资等部门改为 “中心” 后援管理线取消安全环保 部；业务线取消贸易事业部 在资金线增设资金管理中 心
关于人力资源规划及定岗定编的改善建议
正略钧策项目组建议，建州集团的组织结构分过渡期和中长期连个阶段逐步过渡 正略钧策项目组建议，过渡期采用七部一室的机构设置，其中高管序列 5人，职务序列 9人
战
投
产 公 司
易
略
资
事
管
发
业
理
展
部
部
部
业务线
➢此组织结构图是建州集团五年战略期内过渡性架构，在原有架构中增加了“战略管理部”和“投资发展部”，去掉了“资 产运营部”，并将资产运营部中资产管理职能纳入“财务部”，其它职能纳入“战略管理部” ➢战略管理部主要负责战略研究与规划、战略管理与考核等；投资发展部主要负责投资策略的研究、投资项目管理以 及相关资源获取等 ➢成立虚拟的地产公司
正略钧策组织结构设计 参考
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月15日星期三
组织结构是建州集团资源分配的执行保证，组织结构的选择和变化， 是建州集团权力和资源分配的核心
组 织 架 构 含 义 的 三 个 方 面
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构是实现组织战略目标的一种手段 组织结构的本质是员工的分工协作体系
调整第一阶段： （2011-2012） 形成过渡期架构
调整第二阶段： （2013-2015） 形成中长期架构
正略钧策项目组建议，未来建州控股集团在2011至2012的过渡期采用如 下组织结构
股东大会
监事会
董事局
总裁 （经营班子）
董事局办公室
安
人
总
全
力
裁
环
资
办
保
源
部
部
后援管理线
财
审
务
计
部
部
资金线
地
贸
组织架构现状
监事会
股东大会
董事局 总裁
（经营班子）
董事局办公室
安
人
总
全
力
裁
环
资
办
保
源
部
部
后援管理线
地
贸
产
易
事
事
业
业
部
部
业务线
资
财
审
产
务
计
运
部
部
营
部
资金线
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组织结构是随着集团功能由经营型向投资型转变而逐步调整、过渡 ，趋于成熟的。正略钧策项目组建议，未来建州控股集团 组织结构采用阶段性适用的方式由现有结构向完全投资性 组织结构逐步演变
总裁(经营班子 ）
总裁 1人
副总裁 1人
组织结构又 可称为权责 结构，是员 工在职、责 、权方面的 结构体系
层次结构
各管理层次的构成，即纵向结构
部门结构
各管理部门的构成，即横向结构
功能结构 职权结构
实现组织目标所需的各项业务分工 ，以及比例和关系
各层次、各部门在权力和责任方面 的划分及相互关系
正略钧策项目组将结合建州集团实际，遵循以下设计优化原则
监事会 专家顾问委员会
股东大会
董事局 总裁
（经营班子）
董事局办公室
安
人
总
全
力
裁
环
资
办
保
源
部
部
后援管理线
财
审
务
计
部
部
资金线
地 产
贸
战
投
易
略
资
公 司
事
管
发
业
理
展
部
部
部
业务线
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建州控股集团总部过渡期部门岗位与编制(2011-2012)
其中：高管序列 6人，职务序列 9人，职能序列 20（不含外派财务）人
财审 务计 部部
中 长 期
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总 裁 办 公 室
人 力 资 源 中 心
虚战 投 拟略 资 地管 发
产理 展 公中 中 司心 心
资
财
金
审
务
管
计
中
理
中
心中 心
心
过渡期 将现行的资本运营部的资 产管理职能纳入财务部 取消资产运营部，成立战 略管理部和投资发展部 成立虚拟地产公司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
组织结构变化情况可描绘如下
后援管理线
业务线
资金线
总 安人
地贸
资
现 状
裁 全力 办 环资 公 保源
产易 事事 业业
财审
产
务
计
运
部
部
营
室 部部
部部
部
过 渡 期
总 安人 裁 全力 办 环资 公 保源 室 部部
虚 拟 地 产 公 司
贸 易 事 业 部
战 略 管 理 部
投 资 发 展 部