国内外优秀企业研发体系研究
构建世界一流的产品研发管理体系 读后感
构建世界一流的产品研发管理体系读后感1. 引言1.1 概述构建世界一流的产品研发管理体系是每个企业在追求创新和竞争力的过程中都面临的重要问题。
随着科技的不断发展和市场的持续变化，企业需要不断提升其产品研发管理水平，以适应快速变化的市场需求并实现持续创新。
本文将探讨构建世界一流的产品研发管理体系的重要性，并提出关键要素和实施策略，分享成功案例和经验总结，最后对未来发展方向进行展望。
1.2 文章结构本文分为五个主要部分：引言、构建一流产品研发管理体系的重要性、关键要素与实施策略、成功案例分享与经验总结、总结与展望未来发展方向。
通过这些部分的论述，读者可以全面了解到构建世界一流产品研发管理体系所涉及到的方方面面，并获取相应的启示与指导。
1.3 目的本文旨在通过深入剖析构建世界一流产品研发管理体系的重要性以及关键要素与实施策略，为企业提供具体可行的方法和思路。
同时，通过分享成功案例和经验总结，读者可以了解到在实践中取得成功的企业的经验，并从中吸取启示。
最后，对未来发展进行展望，提出构建世界一流产品研发管理体系的路径规划，引领企业迈向更高层次的创新与竞争力。
2. 构建一流产品研发管理体系的重要性2.1 提升产品竞争力构建一流的产品研发管理体系对于提升企业产品竞争力具有重要意义。
随着市场竞争的日益激烈，企业只有通过不断创新和改进才能在市场中脱颖而出。
通过建立科学、规范、高效的研发管理体系，企业可以更好地整合和利用内部资源，优化研发流程，以快速推出高质量、符合市场需求的产品。
这将使企业在技术水平、产品品质、功能特性等方面处于领先地位，有效提升产品竞争力。
2.2 提高研发效率构建一流的产品研发管理体系还可以显著提高企业的研发效率。
一个良好的管理体系能够帮助企业明确目标、分配资源、制定计划，并且进行及时跟踪和评估。
通过明确各个环节的职责和工作流程，避免信息传递和沟通过程中可能出现的延误或错误，从而有效减少开发周期和成本。
三一重工的研发体系
政策研究集团公司办公室（第 1 期）2009年2月20日【编制按：三一重工股份有限公司由三一集团投资创建于1994 年，总部坐落于长沙经济技术开发区。
2008年，三一重工营业收入超过135 亿元，位列中国企业500 强的347 位，利润达39亿元，位列中国企业利润500强的57位。
三一重工已成为国内混凝土机械品种最多、规格最齐全的品牌。
2008年底推出的72 米臂架泵车创造了臂架长度、混凝土输送量两项世界第一，在混凝土泵送机械技术领域站到了世界的最前沿。
三一重工之所以在世界同行业中扬眉吐气，与它的研发体系是分不开的。
三一重工依托自身的科研开发能力和产学研合作，其技术创新走在国内同行前列。
截止2008年3月15日，三一集团共申请专利710项，累计授权专利446项，其中发明专利149项，国际专利27 项，专利数以每年30%的数量增长。
三一商标在所有45类商品上进行注册，并向美国、加拿大、俄罗斯、德国等88 个国家进行了商标注册，目前申请注册451项，已获381 个商标注册证。
在知识产权战略上，通过技术创新专利化，并开展专利分析研究，加速技术创新进程、规避知识产权风险走在国内同行前列。
目前，集团公司正在筹建技术中心，对于技术队伍建设的基本思路，公司领导已经基本确立即：“传统产品真正的“脱胎换骨式”的技术升级；瞄准国际先进技术方向拓展新产品；围绕当前生产经营，做好传统产品的设计、转化和服务”。
加快年轻人员培养的“三年成才规划”已颁布实施。
近期，公司办通过在对各相关部门的调研和资料搜集，以及对三一重工的研发体系和技术人才培养激励模式，进行了初步的研究与探讨，现整理出相关情况资料，仅供领导参考与相关部门借鉴】一、研发体系架构情况作为国家重点高新技术企业，三一重工拥有1000 余名研发技术人员，约占全集团总人数的10%左右，建有博士后流动工作站，承担了多项国家863 计划项目，2008年的研发费用6.5 亿元，占销售收入比例4.83%。
企业自主研发能力提升研究与实践
企业自主研发能力提升研究与实践近年来，随着科技的不断进步和竞争的加剧，企业自主研发能力已经成为了企业持续发展不可或缺的因素之一。
而优秀的自主研发能力不仅仅是企业稳健发展的前提条件，更是企业在市场上赢得竞争的优势和重要保障。
一、自主研发能力提升的必要性自主研发能力是企业核心之一，只有拥有了自主研发能力，才能真正掌握市场先机，持续推进产业升级和技术革新，提高企业自身的核心竞争力和生产力。
企业自主研发不仅可以满足公司本身的发展需求，同时还可以作为一个重要的行业参考标准和创新推动源泉，转化为外界更广泛的技术和经验。
二、提升自主研发能力的策略1. 加强组织管理企业自主研发能力的提升需要充分的组织支持和优秀的研发人员队伍支持，这就需要企业在组织管理方面进行加强。
首先，企业应该对人员架构进行调整，注重研发团队的组建，明确领导责任和责任范围，搭建一个高效的组织体系。
其次，应该制定详细的规章制度，解决研发项目管理的问题，规定充分的目标，认可并奖励优秀的研发成果，不断激发员工的工作激情与动力。
2. 加强技术研发在技术研发方面，企业应当注重创造性的研发活动，秉持创新和探索的精神，充分调动内部员工和外部资源优势，吸引高素质的研发人才。
企业应该能够不断创新，引进和推广新技术新方案，并不断升级产品和提升产业价值，这样才能在市场竞争中获得真正的优势。
3. 加强市场推广企业可以依据市场需求，结合目标产品属性，进行市场定位和市场营销策略的制定。
争取占领先机，抢占市场份额和经营常胜，走上事业的持续发展之路。
三、企业自主研发能力提升的实践案例1. 华为公司的研发模式华为公司是一个高度自主研发，不断进行技术和产品创新的企业。
华为公司不断探索以顾客需求为导向的产品研发与创新，大力实施技术创新与工艺创新，不断提升市场竞争力。
华为公司的自主研发能力和技术创新能力已成为业界的典范，为商业市场注入了新的动力。
2. 腾讯公司的研发模式腾讯公司的研发模式是资源共享和深度合作的模式，不断吸取业界的先进技术，将不同领域的技术资源进行整合，进行行业之间的深度合作，以取得更为有效和突破性的研发成果。
某公司研发体系完善方案
某公司研发体系完善方案某公司研发体系完善方案1. 引言在当前科技飞速发展的时代，研发能力成为企业竞争力的重要组成部分。
随着市场的变化和技术的进步，为了保持竞争优势，某公司需要不断优化和完善公司的研发体系。
本文将提出一份完善公司研发体系的方案，以提高公司的研发效率和创新能力。
2. 优化研发流程研发流程是研发工作的基础，对于研发效率和质量有着决定性的影响。
某公司应该对研发流程进行优化，以提高效率和减少冗余工作。
具体措施包括：- 设立研发流程团队，负责制定和优化公司的研发流程；- 通过流程标准化来减少不必要的环节和部门间的沟通成本；- 推行敏捷开发方法，以快速响应市场需求，减少项目开发周期。
3. 加强研发团队能力优秀的研发团队是公司核心竞争力的源泉。
为了加强研发团队的能力，某公司应该采取以下措施：- 加大对人才的引进和培养投入；- 建立多层次的技术专家团队，提供技术支持和指导；- 注重团队的学习和知识分享，鼓励员工参与学术交流和技术研讨会。
4. 引入创新思维创新是企业持续发展的关键。
某公司应该引入创新思维，以提高产品和技术的竞争力。
具体措施包括：- 设立创新团队，负责探索新技术和新产品的研发；- 鼓励员工提出创新点子和建议，奖励优秀创新成果；- 与高校、科研机构建立合作关系，共享创新资源。
5. 加强项目管理良好的项目管理是研发工作顺利进行的基础。
某公司应该加强项目管理，以提高研发效率和质量。
具体措施包括：- 设立项目管理团队，负责统筹和协调不同项目间的资源和进度；- 制定项目管理流程和标准，提供项目管理工具和培训支持；- 定期评估项目进展和成果，发现并解决项目中的问题。
6. 加强知识管理知识管理是研发工作的重要保障。
某公司应该加强知识管理，以提高研发能力的持续积累和传承。
具体措施包括：- 建立知识库和经验分享平台，用于存储和共享研发经验和知识；- 鼓励员工参与知识管理，提供奖励和激励机制；- 定期组织内部培训和交流活动，促进员工之间的知识传递。
企业研发体系搭建方案
企业研发体系搭建方案随着科技的不断发展和市场的竞争加剧，企业研发成为了提高企业核心竞争力和持续创新的重要手段。
研发体系搭建的好坏，关系到企业的长远发展。
本文提供一种可供参考的企业研发体系搭建方案，旨在帮助企业提高研发效率，提高产品质量，增强竞争力。
概述企业研发体系搭建是一个系统性工程，它涉及到企业的组织架构、人员配置、流程管理等方面。
一个有效的研发体系可以提高企业的创新能力，在快速变化的市场环境下保持竞争优势。
因此，企业在进行研发体系搭建时应该全面考虑各方面因素。
组织架构设计1. 划分研发部门首先，企业要对研发部门进行合理的划分，建立起负责不同产品线和技术领域的研发团队。
这样可以提高研发人员的专业性和整体效率，避免因人力资源的不合理分配而造成的研发效率低下等问题。
2. 设立研发管理层企业应该设立专门的研发管理层，负责领导和协调研发工作，将各个部门的研发工作有机整合起来。
研发管理层的主要任务是制定研发规划、组织协调各部门之间的技术交流和合作、制定优秀人才的引进机制、培养和提升管理团队的能力等。
3. 建立技术团队企业应该建立不同技术领域的技术团队，给高级研发人员提供技术培训和交流平台。
同时，技术团队可以起到激发研发创新和推动技术转化的作用，从而帮助提高企业的技术竞争力。
人员配置1. 引进优秀人才企业的研发团队需要拥有高素质的人才，这些人才必须具备较强的技能和研发能力。
因此，企业应积极引进具备所需专业技术及经验的优秀研发人才，为企业的研发体系注入新的活力。
2. 建立培训体系培训是企业研发体系建设中最重要的一环，为员工提供培训课程，能够赋予员工新的技能和知识，有助于提高员工的综合素质和发展能力。
企业可制定人才培养计划，积极推进技术人才的培训和学习，保证高素质人才的到位与成长。
3. 划分专业岗位为实现更好的研发效果，企业应该根据研发团队的实际需要，划分出专业岗位，并设立专业的晋升渠道。
岗位职责清晰明确，技能层次越来越高，能够促进研发人员的自我发展和成长，激发团队的创新潜力和积极性。
企业产品研发管理体系概述
企业产品研发管理体系概述随着经济全球化和科技的突飞猛进，企业间的竞争日益激烈，产品更新换代日益频繁，企业唯有不断创新锻造自己的竞争优势才能立于不败之地。
管理大师迈克尔·波特提出了五种竞争力量模型（同业者、替代业者、潜在业者、供应者和购买者），企业要采用差异化战略构建竞争优势。
而盖瑞·哈默尔强调企业必须学会遗忘，打破旧有的思想框架，以积极开放的胸怀去思考、接受不同的经营架构,把握未来趋势、建立战略架构、组织核心能力，从而在创新中掌握竞争优势。
细品两位大师的竞争理念，无论是波特的差异化还是哈默尔的核心竞争力，都是强调企业要不断创新来保持持续的差异化和核心竞争力。
而唯有持续有效的研发才是不断创新的源泉。
在这个强调创新的时代，研发已成为企业甚至国家的生存利基，研发管理备受关注。
研发管理的概念目前研发管理还没有一个大家公认的标准定义,只是广泛的认为对研发所进行的管理活动就是研发管理.笔者斗胆在此提出个人对研发管理的认识，希望能起抛砖引玉的作用.研发管理就是在研发体系结构设计的基础之上，借助信息平台对研发进行的团队建设、流程设计管理、绩效管理、风险管理、成本管理、项目管理和知识管理等活动。
也就是说首先确定研发体系结构,然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，用绩效管理调动研发团队的积极性，用风险管理控制研发风险，用成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，用项目管理确保研发项目的顺利进行,而知识管理让研发团队的智慧联网和知识沉淀。
研发管理的根本目的主要是研制出有竞争力的产品和服务以及提高研发的效率。
有竞争力的产品和服务表现在具有用户要求的新功能、优越的性能、具有市场吸引力和市场潜力、能在经济上创造近期利益和长远利益、性价比高、可生产性好等。
效率高则要求在有限的资源条件下进行资源的合理配置、正确决策、减少风险、缩短开发时间、节约资源消耗。
医药企业研发组织模式与管理研究
医药企业研发组织模式与管理研究医药企业研发组织模式与管理研究本文通过研究医药企业研发组织模式和管理，结合知名医药企业的案例，探讨医药研发当前存在的主要问题和可能的解决方向。
我国医药企业新药研发经历了约60年历程，大体可以分为三个阶段：第一阶段是20世纪50年代到70年代，科研与生产脱节，新药的研究与开发分别在互不相干的科研院所和医药企业中进行。
第二阶段是从20世纪70年代到80年代中期，国家指令性任务及不同单位、企业之间的大协作成为一个明显特点，产生了一批有影响的新药，如青蒿素、联苯双脂等。
第三阶段是20世纪80年代中期至今，以基金制、课题负责制为主，国家投入了大量人力、物力支持，但至今很少出现国内外知名的创新药物，更多是在仿制药或仿创药方面取得成就。
1.医药企业研发流程药物研发是医药企业核心竞争力的源泉，药物研发主要可以分为四个阶段：第一阶段是研发项目立项阶段，从医药文献、专利研究，市场信息调研，活性筛选研究，到研发项目立项。
第二阶段是临床前研究阶段，从药理研究、毒理研究、工艺探索研究，到小试、中试、放大生产。
第三阶段是临床研究阶段，从临床批件申报，共经过三期临床研究，到申请新药证书。
第四阶段是药品上市应用阶段，从申请生产批件、药品工业化生产，到药品上市应用，观察药品的疗效与不良反应，并进行后续研发改进。
图1：新药研发过程图（1）研发项目立项阶段首先研读医药文献、专利等资料，结合市场信息的调研结果，通过动物试验等方式，将不同规格、不同物质作用于试验动物，获得每一种规格、每一种物质对于该种疾病作用的观察结果，将对疾病可能具有预防、治疗作用的物质筛选出来。
然后相关负责人根据实际需求编制项目立项建议书，提出研发项目立项。
（2）临床前研究阶段研发项目立项后，需要进一步对药物研究，包括药理、药效、毒理等研究，小试、中试。
其中主要会对新工艺、新剂型进行产品化研究，对制剂的稳定性、有效性、安全性进行研究。
（3）临床研究阶段按照国家要求，准备临床研究申报所需要的资料、样品等，食药监局审批通过后，为进一步确定药物的疗效与安全性，临床研究是在人体进行的。
阿里研发管理
阿里研发管理简介阿里巴巴集团是中国最大的电子商务企业之一，其研发部门在公司的发展中起到了至关重要的作用。
阿里巴巴研发部门负责技术研究、产品开发和创新实践，为公司的核心业务和战略决策提供支持。
本文将介绍阿里巴巴研发管理的体系和关键实践。
研发管理体系阿里巴巴研发管理体系是建立在敏捷开发和自组织团队的基础上的。
以下是研发管理体系的三个关键要素：1. 敏捷开发阿里巴巴采用敏捷开发方法，强调快速迭代和灵活响应市场需求。
敏捷开发以用户需求为中心，通过持续交付、自我组织和快速反馈来提高产品质量和开发效率。
敏捷开发的核心原则包括：•用户参与：通过与用户的密切合作，了解和满足他们的需求。
•短周期交付：将开发过程切分为短周期，并持续交付可用产品。
•自我组织团队：打破传统的层级管理，鼓励团队成员自行制定工作计划和组织协作。
•迭代开发：通过迭代的方式持续优化产品和流程。
通过敏捷开发，阿里巴巴的研发团队能够更快地满足市场需求，提高产品质量，并保持持续创新。
2. 自组织团队阿里巴巴的研发团队是自组织的，这意味着团队成员不受传统的层级管理束缚，可以自主决策和组织工作。
自组织团队的核心特点包括：•扁平化管理：团队成员在决策和问题解决过程中享有更大的自由度和权力。
•交叉职能团队：团队成员来自不同的职能背景，可以更好地协同工作和解决问题。
•共同目标：团队成员共同追求团队目标，并相互合作共同完成工作任务。
阿里巴巴的自组织团队能够更快地适应市场环境变化，提高团队合作效率和创新能力。
3. 快速反馈机制阿里巴巴建立了一套快速反馈机制，用于获取用户反馈和评估产品的市场表现。
快速反馈机制包括：•用户调研：通过定期的用户调研，了解用户对产品的需求和反馈。
•基于数据的决策：通过数据分析和用户行为追踪，及时调整产品策略和开发方向。
•A/B 测试：通过在线实验和对比分析，验证和优化产品功能和用户体验。
通过快速反馈机制，阿里巴巴能够及时纠正错误，提高产品的质量和用户满意度。
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国内外优秀企业研发体系研究北京正略钧策企业管理顾问有限公司2011年1月目录概述 (2)国外优秀企业技术创新体系研究 (3)三星的技术研发战略 (3)英特尔公司的研发体系 (7)索尼公司的分散式研发组织体系 (7)国内电子、家电高科技企业技术创新研发体系研究 (8)联想集团的两级技术创新体系 (8)TCL 集团的三级技术创新体系 (9)海尔集团的四级技术创新体系 (9)华为集团的技术创新体系 (11)概述随着经济全球化步伐的加快，全球性的产业结构调整进一步加快以及科技、知识的高速发展，电子产品类企业面临的重要现实之一就是如何加强企业的技术创新研究和产品设计研发。
激烈的市场竞争使企业前所未有地感受到技术创新在生存与发展中的重要作用，不断的创新才能使企业始终走在时代和行业的最前端，才能为企业的生存发展开辟道路。
应该说如何创新，采用什么样的创新研发体系，如何对研发体系和团队进行管理是企业面临的一系列棘手问题。
处理好上述问题是企业长期发展的必要条件。
因此，针对国内外一些知名大型企业进行一系列的创新研发体系实践研究具有很强的现实意义。
表1:国内外优秀企业主要采用的研发体系集团总部设立研发集团的研发工作主要由各业集团总部设立研发委员会，资料来源：正略钧策研究国外优秀企业技术创新体系研究三星的技术研发战略依据前面确定的衡量指标选取相应的标杆企业，例如：三星的技术研发战略是支持市场导向战略的一个重要组成部分，在“铁三角”战略体系下，三星形成了市场导向的研发战略。
图 1：“铁三角”战略体系图2：三星的研发定位三星通过对新业务新产品的研发策略，使企业在未来的各个阶段获得新业务发展机会和产品的市场竞争力，为企业的持续稳定的发展战略提供不竭的动力。
图3：三阶段示意图为了支持多业务发展，三星通过综合技术院建立混合式研发体系；同时，通过建立创新设计实验室，保证了市场导向的研发战略综合技术院：三星综合技术院（SAIT）是三星集团的研发核心，主要承担两项责任：负责支援各事业部的研发活动，主导新兴业务及前瞻性技术的研究三星综合技术院的研发方向以“seeds”和”needs”为主，“seeds”指的是寻求具有市场潜力的项目进行前瞻技术的研发；”needs”则是聚焦于核心技术的研究与开发此种研发管理体系，同时承担研发管理和研发执行工作，属于混合式研发管理体系。
创新设计研究院：为了提升品牌形象，三星制定了“设计优先”的策略，聘请美国加里费尼亚州的艺术中心设计学院的高登·布鲁斯和詹姆士·美和两位国际顶尖设计师建立了创新设计实验室。
建立了创新设计实验室后，三星获得了包括IDEA 奖项、IF 奖、G-Mark 奖等多项全球性设计奖项，创新实验室还为三星培养了人才。
目前，15 位部门主管均出自当年的创新设计实验室，这些人的升迁也将创新设计的理念带到了三星的各个部门，造就了整个公司的创新氛围。
图4：研发组织体系数据来源：正略钧策研究三星公司还通过内外部两种不同的方式，来推动技术创新工作的有效开展。
内部——竞争三星鼓励半导体、数字媒体、通信和显示器四大部门相互竞争，而且这种竞争是由各部门领导者推动的。
例如，由于数码相机和便携式摄象机部门的竞争，诞生了二者相结合的产物DuoCam 。
三星经常强迫下属的业务部门与外部企业竞争以找到最佳解决方案；例如，在液晶显示器部门，三星有一半的彩色显像管买自日本的Sumitomo Chemical 公司，其他部分内部解决，这样两个小组间就相互竞争，竞争的结果就是改进了自己产品；这对三星这样既是主要零部件供应商又是整套设备提供商的企业（它自己既是客户又是供应商），是非常重要的。
外部——学习三星通过向美国美光科技买半导体技术，向美国国家半导体研究所购买液晶显示器专利技术，实现其在这两个领域的全球市场占有率第一，而通过向夸克公司购买手机专利技术，实现其CDMA 世界市场占有率26%。
三星还广泛采取了合作的方式来开展耗资巨大的研发工作；比如，在液晶显示器方面与索尼公司合作，在存储设备方面与东芝公司合作，在芯片方面与IBM 合作，在数字设备的操作系统方面与微软公司合作；甚至连竞争对手索尼也有合作。
作为一个市场后来者，通过买断技术、进行仿造并且一步到位，从而有效缩短研发时间，并同时缩短与市场领先者的距离。
英特尔公司的研发体系Intel 对研发体系采用集中垂直管理方式，通过三个层面集中引领整个集团的研发工作。
第一层面：研究委员会。
该委员会成立的目的主要是为了确保研发的效率和符合商业公司的发展要求，委员会由研究院士和Intel 公司高层管理人员共同组成，主要工作是定期讨论和决定在实验室中的技术开发项目。
第二层面由三个实验室组成：微处理器研究实验室、元件研究实验室和组件技术实验室。
微处理实验室主要集中于有关微处理器、芯片组和晶体管技术方面的研究实验；元件研究室主要工作是在生产工艺方面，实验室开发的硅技术通常要领先Intel 目前的制造工艺2-3 代；组建实验室进行与计算机应用有关的前瞻性研究。
第三层面是全球各区域的研究机构，他们分别隶属于上述三个实验室。
例如：英特尔(中国)研究中心有限公司，隶属于微处理研究实验室，包括通信技术实验室、微处理器技术实验室和系统技术实验室；RP1(RP- research and pathfinding)实验室，隶属于元件研究实验室，全球首家进行基于新型300 毫米晶片先进硅处理技术研究的实验室。
索尼公司的分散式研发组织体系索尼公司的分散式研发组织体系主要关注三个方面。
2000 年之前，索尼公司以电子产品为主。
进入2000 年，在宽带时代打造索尼梦幻世界，把电视机、生物技术、移动电话、PS2 作为连接宽带的4 个网关。
2001 年，个人频道网络解决公司，把电子、娱乐、游戏、互联网、金融作为索尼的5 个骨干业务。
2002 年，“传媒+技术企业”，实现技术和内容的完美融合。
在这样一个发展过程中，索尼的业务种类快速膨胀，产业之间的差异化也越发显著。
索尼公司在搭建研发组织体系时主要关注了以下三个方面：第一，搭建双纬度矩阵式研发组织结构，协调各业务板块的研发工作。
第二，设立定位清晰的研究机构，有效协调“适应需求”、“推动需求”和“调整需求”的关系。
第三，针对区域特点建立相应的研发机构，实现调动全球资源、满足区域需要的目的。
国内电子、家电高科技企业技术创新研发体系研究考察国内家电或高科技企业，则主要有三类技术创新体系。
表2：国内企业技术创新体系概况数据来源：正略钧策研究联想集团的两级技术创新体系在联想集团，组织创新的结构分为两个层面。
首先是集团层面，在集团设有中央研究院，开展前瞻性研究，主要是针对未来三到五年的研究，研发重点在技术而非产品。
第二个层面是事业部门的层面，事业部设有研发机构，但此层面的研发机构以未来一两年面向市场的产品研发为主。
可以看出，在两级层面创新组织结构个之下，研发重心不同，中央研究中心着眼于公司3-5 年的中期技术研发，给产品研发以系统长期的支持，而事业部研发机构则在产品创新上下大力气，针对1-2 年的短期市场需求，开发市场最需要的产品。
同时，在联想，研发体系中拥有共享研发平台，使用时采取“谁使用，谁承担开销”的原则，集团研发由集团承担，事业部研发由事业部承担。
TCL 集团的三级技术创新体系在TCL 集团，采用三级技术创新体系。
第一层面是设在集团总部的技术中心总部，主要负责编制与集团发展战略相匹配的集团技术创新规划，协调各单元技术开发。
从工作内容的角度来看，技术中心总部主要进行技术创新的管理、协调工作。
第二个层面是中央研究院层面。
主要是TCL 深圳工业研究院及其直属研究中心，负责研究超前3—5 年符合集团产业发展方向的应用技术和共性技术开发，此层面负责引领行业的技术创新研究，以支持企业中长期的创新发展。
第三个层面是业务单元层面，各直属单位的产品研发中心负责近3 年内的市场化技术开发及产品设计，给公司的品牌和业绩带来直接收益。
海尔集团的四级技术创新体系海尔集团作为最早实现全球化的中国企业之一，其技术创新体系分为四级。
图 4：海尔集团的四级技术创新体系数据来源：正略钧策研究海尔在 1998 年投资5 亿元建成了“海尔中央研究院”，它由数字技术、电子技术、新材料技术、生化技术、环保技术、节能技术、通讯技术、软件、降噪技术、产品健康技术、技术战略研究所共11 个超前技术研究所及有关实验室组成。
中央研究院主要功能是开发超前技术及新领域技术。
通过该机构的工作，实现跟踪和分析研究与集团发展密切相关的超前技术，同时搞好这些技术的商品化工作，使得各类超前技术在中央研究院得到二次开发和技术重组，形成高新技术产业。
集团的技术储备主要来源于这个机构的开发成果。
产品研发中心结合市场需求进行课题研究。
由电冰箱、电工、洗衣机、药业、海洋生物、通讯等14 个新产品研究所组成的产品开发中心，主要职能是解决事业部市场创新课题，这些研究所直接和市场、生产、销售紧密联系在一起，随时了解市场需求，把握产品发展趋势，根据事业部市场战略制定发展战略并开发新产品、新技术，为事业部发展提供强劲支持。
生产手段开发中心：提高产品商品化速度、产品精细化研究。
该中心采用了美国和以色列的一系列世界先进的CAD/CAM/CAE 软件；拥有了国际先进的气辅成型技术、激光成型技术、三维标准技术等，形成从CAD/CAM/CAE 电脑辅助设计——模具设计——注塑成型——印刷、包装一条龙服务体系，为产品开发和商品化不断开发、提供国际先进的技术手段。
产品质量检测中心：成果评价功能。
该中心是在国内开展国际认证最早和种类最多的国际认证部，并拥有中国家用电器检测所认可的试验室，承担新产品新技术的评价功能，使开发出的成果符合目标市场的安全、性能、结构要求，同时还符合消费者需求。
通过这种科技创新体系，在基础研究与应用研究工作中，海尔做到了研究开发的超前性，目前在传统主导产品上海尔已经做到超前5—10年的基础技术项目和应用技术项目的研究，并保证具备2—3 年的产品储备和5年以上的技术储备。
目前，海尔已具备了国际上先进的CAID—CAD—CAE 设计系统和大型激光成型机（SOUP 系统）等一系列设计手段，大大提高了海尔集团的科研和设计能力，显著地缩短了新产品开发的周期。
华为集团的技术创新体系华为研发组织结构设置遵循三个基本原则：支撑部门优化合并；简化管理层次，组织结构扁平化，精简行政类和管理类人员，充实研发一线人员；明确部门职责，理清汇报关系，避免出现双重管理，最大限度减少协调工作量。
图5：华为研发组织结构注释：GM （General Management）总管；IPD（Integrated Product Development）集成产品开发；BPE (Business Process Executive) 业务流程主管；PDT （Product Development Team ）产品开发小组资料来源：正略钧策知识库，正略钧策分析在一个完善的研发组织结构的基础上，华为公司还通过建立全球研发中心、重视行业标准、知识产权和与咨询公司合作来加强技术创新工作。