产品研发管理体系-付在朝
产品研发创新管理机制建设
产品研发创新管理机制建设随着市场的竞争日趋激烈，产品研发创新成为企业保持竞争优势的关键因素之一。
然而，在研发创新中，管理机制的建设尤为重要。
本文将从不同的角度来探讨产品研发创新管理机制的建设。
一、员工激励机制员工激励是推动研发创新的重要动力。
企业应该通过设立科研成果奖项、晋升机制和薪酬激励等手段，激励员工积极投入到产品研发创新中去。
同时，企业还应该建立一套完善的评价体系，对研发人员的贡献进行公正评估，以激励他们不断追求卓越。
二、团队协作机制研发创新是一个团队合作的过程，因此，建立良好的团队协作机制十分重要。
企业应该鼓励员工进行跨部门、跨岗位的合作，在团队中实行知识共享和技术交流，打破部门之间的壁垒，提高团队的凝聚力和创造力。
三、市场导向机制产品研发必须符合市场需求，因此，建立市场导向的机制非常关键。
企业应该加强对市场的调研，了解消费者的需求和竞争对手的动态，将这些信息引入研发过程中，确保产品的市场适应性和竞争力。
四、创新管理流程建立一套科学、规范的创新管理流程是企业进行研发创新的基础。
从项目立项到研发测试，再到产品上市，每一个环节都需要有明确的流程和标准。
企业可以借鉴成熟企业的经验，建立适合自己的创新管理流程，提高研发效率和质量。
五、知识管理机制知识是研发创新的核心资源，因此，建立知识管理机制是至关重要的。
企业应该建立起完善的知识库，将员工的知识和经验进行收集、整理和传承。
通过知识管理，企业可以更好地利用内部资源，提高研发的创新能力。
六、风险管理机制产品研发创新中存在着各种风险，包括技术风险、市场风险等。
企业应该建立一套完善的风险管理机制，对潜在风险进行评估和控制。
同时，企业也应该根据风险情况制定应对策略，及时应对和处理各种风险事件。
七、创新文化建设创新文化是创新机制建设的重要组成部分。
企业应该注重营造积极向上的创新文化氛围，鼓励员工敢于创新、勇于尝试，并且容忍失败。
只有在积极的创新文化中，员工才会更加主动、积极地参与到产品研发创新中去。
[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理
![[宝典]华为周辉 产品经理 研发治理](https://img.taocdn.com/s3/m/2821ccad31126edb6f1a10cd.png)
[宝典]华为周辉产品经理研发治理——周辉1. 产品运作的四大体系 (4)1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 ............................... 4 1.2. 技术开发与产品开发的区别 (5)2. 产品管理 .............................................................. 6 2.1. 产品管理体系 (6)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (6)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (9)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (13)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ...........................................132.2.2. 产品经理的基本素质 ...........................................142.2.3. 选择产品要考虑的要素........................................16 2.3. 华为经验 .....................................................................172.3.1. 产品功能定位 (18)2.3.2. 版本计划 (19)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
当时华为有500人，9个项目组，在做数据库的时候，发现有4个项目组同时在开发同一个项目，过了半年以后才发现。
1. 产品运作的四大体系1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系当我做项目管理的时候，华为的总部有2500个研发人员，人力资源部只管人事，它不管研发。
所有的研发人员都可以对人力资源部的部长说“你懂个啥啊,”。
然后说我要100个人，人力资源部的部长说“怎么要那么多人呢,”，研发人员说“你根本不懂，就给我100个人吧。
产品研发管理体系模式演变
产品研发管理体系模式演变自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。
目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。
一、西方R&D管理模式的演变及其特征根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A •劳赛尔、卡马尔N •萨德和塔马拉J •埃里克森把R&D管理划分为三个时代。
1.第一代研发：直觉型（20世纪50年代末至60年代初）20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果—一收益或市场份额。
在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。
最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。
在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。
因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论” 的。
其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。
华为周辉 产品经理 研发管理
华为周辉产品经理研发管理——周辉1. 产品运作的四大体系 ....................................................................3 1.1. 欠缺的市场体系和产品开发体系 (3)1.2. 技术开发与产品开发的区别 ......................................................................42. 产品管理 ..................................................................... .................. 5 2.1. 产品管理体系 ..................................................................... . (5)2.1.1. 产品开发与技术开发的区别(R和D的区别) (5)2.1.2. 国内与国际产品开发的区别 (7)2.2. 产品经理的责任和社会模型 (12)2.2.1. 建立产品经理的诱因 ..................................................................... .. (12)2.2.2. 产品经理的基本素质 ..................................................................... .. (13)2.2.3. 选择产品要考虑的要素.......................................................................152.3. 华为经验 ..................................................................... . (16)2.3.1. 产品功能定位...................................................................... (16)2.3.2. 版本计划...................................................................... . (17)华为的“狼狈文化”，狼需要不断地流动，哪里有问题他就到哪里，狈是要守夜的。
产品开发工作方向
产品开发工作方向1. 引言本文档旨在明确产品开发的工作方向，为团队提供清晰的目标和指引。
在本文档中，我们将概述产品开发的核心目标、原则和方法，以确保产品的成功上市和持续优化。
2. 产品开发目标我们的产品开发目标是通过创新、质量和用户体验来满足市场需求，为用户提供有价值、易用和可靠的产品。
具体目标如下：- 满足用户需求：深入了解用户需求，为用户提供解决方案。
- 创新与优化：不断推出新产品、新技术，优化现有产品。
- 质量保证：确保产品在上市前的质量达到行业领先水平。
- 市场竞争力：提高产品在市场上的竞争力，扩大市场份额。
3. 产品开发原则为确保产品开发的成功，我们遵循以下原则：- 用户至上：以用户需求为导向，关注用户体验，让用户满意度成为衡量产品的核心标准。
- 敏捷开发：采用敏捷开发模式，快速响应市场变化和用户需求，持续迭代和优化产品。
- 跨部门协作：加强部门间的沟通与协作，确保项目高效推进。
- 数据驱动：充分利用数据分析，为产品决策提供有力支持。
4. 产品开发方法为了实现产品开发目标，我们采用以下方法：- 市场调研：通过市场调研收集用户需求、竞品信息和市场趋势，为产品规划提供依据。
- 产品规划：根据市场调研结果，制定产品规划，明确产品的功能、性能和设计方向。
- 原型设计：制作产品原型，对产品进行初步验证，确保产品方向正确。
- 开发与测试：按照原型设计进行产品开发，并进行严格的测试，确保产品质量。
- 用户反馈：收集用户反馈，对产品进行持续优化，提高用户满意度。
5. 结语通过明确产品开发的工作方向，我们能够更好地应对市场挑战，提升产品竞争力。
全体团队成员应遵循本文档所述的目标、原则和方法，共同努力，为用户创造价值，为公司创造利润。
ipd集成产品创新体系 -回复
ipd集成产品创新体系-回复什么是[ipd集成产品创新体系]？IPD集成产品创新体系是指基于集成产品开发（Integrated Product Development，缩写IPD）的创新管理方法和体系。
它是一种系统化的方法，以满足客户需求为目标，将各个环节的功能、资源和团队有机整合，以实现高效的产品创新过程。
第一步：理解IPD集成产品开发模式在深入探讨IPD集成产品创新体系之前，我们需要先了解IPD集成产品开发模式的基本原理。
IPD集成产品开发模式是一种以整体最优为目标的全过程管理方法，旨在将不同环节的设计、制造、市场等各个部门整合在一起，通过协同工作和资源共享来提升产品开发效率和质量。
IPD集成产品开发模式强调不同部门之间的紧密协作和沟通，以保证产品的整体一致性和市场竞争力。
它通过建立一个跨部门的项目团队和一个统一的决策机构，来确保各个环节的工作能够有机衔接，避免信息断层和重复劳动。
第二步：IPD集成产品创新体系的核心要素IPD集成产品创新体系的核心要素包括产品技术创新、市场需求创新、组织创新和管理创新。
1. 产品技术创新：IPD集成产品创新体系以技术研发为基础，注重产品的不断革新和改进。
通过不断引入新的材料、新的工艺和新的技术，提升产品的性能和质量，满足市场的不断变化和客户的需求。
2. 市场需求创新：IPD集成产品创新体系将市场需求作为核心驱动力，通过市场调研和用户反馈，了解客户的需求，并根据市场的变化来调整产品开发的方向和目标。
3. 组织创新：IPD集成产品创新体系注重建立一个创新型的组织文化和组织结构。
在组织文化方面，鼓励团队成员的创新精神和自主性，提供一个开放、包容和鼓励试错的环境。
在组织结构方面，采用横向协作的方式，打破传统的职能隔离，促进团队之间的沟通和合作。
4. 管理创新：IPD集成产品创新体系通过引入先进的管理工具和方法，提升管理效率和团队协作能力。
例如，采用项目管理的方法，明确项目目标和任务，分配资源和责任，并进行跟踪和评估；同时，引入信息技术支持，建立一个全程可视化的开发过程，提供实时数据和沟通渠道。
产品研发中的标准化管理实践有哪些
产品研发中的标准化管理实践有哪些在当今竞争激烈的市场环境中，产品研发的成功与否对于企业的生存和发展至关重要。
而标准化管理作为一种有效的管理手段，在产品研发过程中发挥着举足轻重的作用。
通过标准化管理，可以提高研发效率、保证产品质量、降低成本，并增强企业的创新能力和市场竞争力。
那么，在产品研发中，具体有哪些标准化管理实践呢？首先，明确的流程标准化是基础。
产品研发不是一个无序的过程，而是需要遵循一系列清晰、明确的步骤。
从最初的市场调研、需求分析，到产品设计、开发、测试，再到最后的产品上线和维护，每个阶段都应有详细的流程规范。
例如，在市场调研阶段，要规定调研的方法、对象、范围以及数据分析的标准；在需求分析阶段，要明确需求的收集、整理、评估和优先级排序的流程。
通过将这些流程标准化，可以让研发团队成员清楚地知道自己在每个阶段的职责和任务，避免出现职责不清、工作重复或遗漏的情况。
其次，文档标准化也是关键的一环。
在产品研发过程中，会产生大量的文档，如需求文档、设计文档、测试文档、用户手册等。
这些文档不仅是研发过程的记录，也是后续维护和升级的重要依据。
因此，需要对文档的格式、内容、结构等进行标准化。
例如，需求文档应包含功能需求、非功能需求、业务流程等内容，并采用统一的模板和格式进行编写；设计文档应详细描述系统架构、模块划分、接口设计等，同时遵循一定的规范和标准。
标准化的文档可以提高沟通效率，减少误解和歧义，确保研发工作的顺利进行。
再者，技术标准的制定不容忽视。
在产品研发中，涉及到众多的技术和工具，为了保证产品的质量和稳定性，需要制定统一的技术标准。
比如，规定编程语言的版本和规范、数据库的设计原则、代码的编写风格等。
同时，对于一些关键的技术指标，如性能、安全性、兼容性等，也要设定明确的标准。
这样可以确保研发团队在技术选型和应用上保持一致，提高代码的可维护性和可扩展性，降低技术风险。
然后，质量标准的建立是保障产品质量的重要手段。
《IPD产品开发流程DRYRUN》
对企业推行IPD来说，仅仅只有IPD相关的理论知识远远不够，还需要有集成产品开发方面的演练和实战课程。
基于这种背景，薄云开发了《产品开发流程DRYRUN》这门课程，结合薄云及讲师多年的管理和咨询实践经验，讲述产品开发流程的具体实践经验、操作技巧，并通过培训、演练、游戏、家庭作业等方式，着重培训学员的产品开发管理实践技能，使学员更具体更透彻地理解，帮助学员解决产品开发过程中常见的主要问题及困惑，并有效地借鉴和快速地应用到实际工作中去。
☐系统性：实战演练覆盖到了IPD的概念、计划、开发、验证、发布各阶段，具体一定的系统性。
☐思想性：站在先进的产品经营管理思想和理论的高度，结合集成产品开发（IPD）流程与企业的实际，就如何有效落实产品开发流程进行了详细讲解与实际演练。
☐针对性：专门针对企业产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员的视角，更注重思维和理念上的认识和转变，对重点、难点问题进行重点剖析和实战演练。
☐实践性：以讲师16年来HW产品研发管理、高层管理、研发咨询、10年HWIPD变革、架构、流程、质量、项目管理、IT、人力资源咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发经验，课程具有超强的系统性和实战性。
产品/项目经理、研发部门经理、研发骨干、各功能领域参与研发人员根据课时天数及客户的实际情况，讲师会对以下内容临场调整讲解一、总体内容1、Dry Run总体思路与工作安排2、IPD总体培训（含IPD思想、框架、流程、跨部门团队、流程裁剪等）3、pocket card演练二、概念阶段1、概念阶段培训（含项目计划制定的培训）2、演练：项目开工会并宣布项目启动3、制定项目计划（概念阶段项目计划&全流程1/2级计划）4、制定市场需求说明书5、制定产品包需求说明书6、技术评审培训7、TR1技术评审8、决策评审培训9、CDCP决策评审及阶段总结三、计划阶段1、计划阶段培训2、制定计划阶段项目计划3、需求分解分配，系统设计与设计规格4、TR2技术评审5、概要设计与TR3评审介绍6、各代表演练计划阶段主要工作●制定初步业务计划书●【开发代表】组织和管理详细设计、开发、测试和验证等工作●【SE】设计规格●【测试经理】测试策略与测试计划●【PQA】质量目标与计划●【制造代表】制造策略与计划●【市场代表】市场策略与计划、销售预测●【采购代表】采购策略与计划、长周期物料采购●【技术支持代表】技术支持策略与计划●【财务代表】分解产品目标成本、财务数据归集和数据支持、更新财务报告7、制定业务计划书8、编制《项目合同书》（责任状）9、PDCP决策评审及阶段总结四、开发阶段1、开发阶段培训2、PCR演练3、PDT团队工作演练（开发阶段启动-->TR5)--分角色4、各代表演练【开发阶段】主要工作●LPDT：项目报告●【SE】管理需求与设计变更●【PQA】技术评审报告、阶段审计报告●【开发代表】BOM清单、产品资料开发/翻译及验证●【采购代表】物料采购、首量备货●【技术支持代表】技术支持准备工作●【财务代表】持续收集及监控财务数据5、TR5技术评审（研讨研发质量标准和制造准备）五、验证与发布阶段1、验证&发布阶段培训2、PDT团队工作演练（TR5-->TR6)--分角色3、各代表演练【验证阶段】主要工作●【LPDT】发布准备评估报告●【SE】监控EC工程变更●【PQA】质量保证工作报告●【开发代表】问题归零●【采购代表】采购生产物料、长周期物料●【技术支持代表】beta测试支持●【财务代表】产品定价、项目财务总结4、演练：输出件。
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市场管理及产品 规划 （MM）
概念 计划
开发
验证 发布
生命周期 管理
集成产品开发流程（IPD）
平台及技术开发
。。。
产品线战略：产品线组合战略
21
重点开发
• 拥有最好的R&D力量 • 迅速开发业务 • 优化人员配置
大
市 场 潜 力
考虑ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ出或
小
有选择发展
• 以破产、兼并等方式逐步 退出
• 有选择地发展几项业务
业务2
业务5 业务3
业务1 4
弱 企业竞争力 强
重点扶持
• 集中最好的资产设备 • 保证业务单元的销售 • 优化人员配置
获取回报
• 避免过多的追加投资 • 获得短期现金回报以
支持重点开发和重点 扶持的业务单元
产品线战略：产品线的业务模式设计
细分战略 品牌战略
竞争战略 差异化战略
22
渠道战略 成本战略
现状分析
组合分析
策略分析 制定路标规划 路标规划
24
审核路标规划
市场机会分析 竞争情况分析
财务分析
客户需 求分析
市场策略
产品现状
制定业 务目标
研发策略 资源需求
资源 批准路 平衡 标规划
产品研发战略框架
25
我们要做什
1 2 3 么样的产品？
产品面向的 客户群体？
制明 进 定确 行 发整 资 展体 源 战方 分 略案 配
概念
计划
开发与测试
验证 发布 生命周期
产品规划流程
市场需求管理 流程
项目任务书
产品系统 需求分析
系统/ 子系统 分析与 设计
软件开发与测试 硬件开发与测试 结构开发 工艺开发
…
原
面向
型
制造
机 初 测试
集始
成 产 认证
与品与
系 测 标杆
统 试 测试
测
Beta
试
测试
验收 测试
业务决策（DCP）、技术评审（TR） 项目管理（E2E PM） 产品需求管理（PRM） 产品配置管理（PCM） 产品度量（PMA） 产品质量保证（PQA）
IPD是关键！ 我们必须更加规范地开发产品；在开始便考虑 市场情报和客户需求；在开始阶段就确定所需 资源；根据里程碑管理；只在里程碑变更需求 和项目方向，因此我们不会不断地修补项目。 整个IPD重整至关重要，如果你不知道它是什 么，你就真正地需要回去学习。我的意思是说， 这个公司的每个人……都需要熟悉IPD。
产品组合战略 供应链战略 服务战略 推广战略 合作战略 ......
产品研发战略框架
23
产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。战略的核 心内容是激发顾客的新的需求，以高质量的新品种引导消费潮流。 产品开发战略是建立在市场观念和社
会观念的基础上，企业向现有市场提供新产品，以满足顾客需要，增加销售的一种战略。
能促进产品成功并达到相应的运行效果。
产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何 区分自己与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。
技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机 会，并且启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。
STEP1：理解市场
➢ 设定愿景、使命和目标 ➢ 驱动对市场的分析 ➢ 确定潜在的机会和目标
STEP6：管理业务计划并
评估表现
➢ 确保业务计划的执行 ➢ 评估业务和流程的表现 ➢ 需要时对业务计划进行修改
理解市场
管理业务计 划并评估表
现
进行市场细分
STEP2：进行市场细分
➢ 确定市场细分结构 ➢ 确定初步的目标细分市场
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
9
+
吸细 引分 力市
场 的
优化投资组合 +
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
产品创新周期
概念
计划
产品开发周期 开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期时间
产品开发盈利周期
投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
A-可获得性
P-包装
P-性 能
$-价格
E-易用性
➢ 在产品线内融合和优化业务计划 ➢ 跨产品线融合及优化业务计划 ➢ 制定整个公司和产品线的产品包路标
STEP4：制定业务战略和计划
➢ 确定细分市场的目标和策略 ➢ 确定对客户及我方的价值 ➢ 推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划
市场管理与产品线规划（MM）
27
产品开发管理是“正确地作事”，而产品市场管理及产品规划（MM）关注“作正确的事”。 产品线规划是市场管理流程的主要输出。
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
项目和管道管理 管道容量模型
容量线
高效的 研发体系
有活力 职业化 的人才梯队
跨部门的团队
平体 台系 策结 略构
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平台
子系统N
市
模块1
子系统
场
模块N
技术要素1
技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD主要方面及核心模块
一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品 的—个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管理
所有与开发该特定产品相关的任务。
在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保一 致性，并避免小组创立各自的流程。
各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计 (design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，
产品战略
全新型新产品开发战略 换代型新产品开发战略 改进型新产品开发战略 仿制型新产品开发战略
产品研发战略框架
明确方向和竞争定位
产品平台是共同技 术要素的集合
产品线战 略是一个 分时间段 的有条件
的计划
战略 愿景 产品平台战略
产品线战略
新产品开发
产品线战略的具体实施
IPMT
产品线/PDT 财务部
市场部 产品线总监
10
企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要素)
11
指导PDT对项目进行计划和管理，体现 所有任务，描述任务间的依赖关系，建 立流程和子流程、模板等之间的关系。
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
5
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一种理念与方法。IPD的思想 来源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及生命周期优化法）一 书。
IPD(Integrated Product Development)— —集成产品开发, 是一套先进的、成熟的研发 管理思想、模式和方法。
一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想
6
1 产品开发是投资行为
5 跨部门协同
2 基于市场的创新
6 结构化的并行开发流程
3 基于平台的异步开发模
式和重用策略
4 技术开发与产品开发分离
7 产品线与能力线并重 8 职业化人才梯队建设
IPD是一套系统性的研发解决方案
7
结构化的产品开发流程体系
8
产品规划
管理流程
IPD 流程概览 6个阶段流程
10个支持流程/制度
文档模板
对全流程提供快速浏览， 体现阶段和主要任务
10个支持流程
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素)
12
决策
01
项目小组构成 02
开发活动的结构 03
开发工具与技术 04
产品战略流程 05
技术管理
06
管道管理
07
产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个 部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
可行性分 析
市场可行性、技术可行性
盈利模式
产品价值、投入产出比
制定发展 战略
受众群体、发展方向
1
明确产品的受众群体，以及 产品当前的定位，确定产品 实施目的。
2
合理选择需求
依据产品目标，选择性的保 留产品功能项，全面不代表 好用。
3
及时沟通需求，保证方案的 被接受度，确定最易实现的 技术方式。
18
规划原则
IPD与CMMI有众多的不同，相对离散地来定义流程的，再到产品生命周期管理）、定位高（公司级的 决策与开发组织与架构、公司级产品开发流程等）；而 CMMI把流程分解为一个个关键过程域（KPA），
能帮助企业把事情做正确；所以企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系。