产品研发管理体系-付在朝
以技术开发为导向 加速产品更新换代
以技术开发为导向加速产品更新换代
佚名
【期刊名称】《中国科技信息》
【年(卷),期】1990(000)004
【摘要】十年来,南京无线电厂依靠科技进步,便生产水平和经济效益一年高于一年,一年上一层新台阶,“熊猫”牌商标成为我国在国际上注册的第一个电子产品商标,1989年熊猫牌电视机产量居全国第一位,1990年1月被批准为首批国家一级企业。
工厂成功的主要作法是: 第一,发扬自主精神,加快产品更新换代,将技术引进和自主开发结合起来,把重点放在引进技术的消
【总页数】1页(P9-9)
【正文语种】中文
【中图分类】G3
【相关文献】
1.应用高技术加速产品更新换代 [J], 杨竞衡
2.敢问路在何方：红光港机厂加速产品更新换代纪实 [J], 罗鹰;刘锦才
3.大力推进技术进步加速产品更新换代 [J],
4.坚持以市场为导向促进产品更新换代——国家二级企业、杭州东南面粉厂“科技兴厂”调查 [J], 王钧耀
5.企业战略导向的选择：市场导向或创新导向--基于湖南省高新技术开发区企业的实证研究 [J], 杨智;张茜岚;谢春燕
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产品流程规范-付在朝
➢为规范公司新产品设计开发，加强对产品研发过程的管理和监督，有效保护研发过程所产生的知识产权，以满足公司市场竞争的需求，最大限度地减少公司经营风险，结合质量体系规范公司研发管理及研发流程。
➢通过本次培训使员工了解新产品开发流程及各阶段的输入输出，从而有效提升新产品开发品质，缩短开发时间。
◆规划产品流程包含了完成每一阶段的自然界限。
这些界限的时间排列有助于整个开发项目时间表的制定。
◆管理产品开发流程是评估即将完成的开发活动效果的标准。
通过实际事件和已经建立的流程之间的对比，管理者可以识别出可能出现问题的地方所在。
◆提高应将组织的开发流程进行整理归档，这有助于提高机会的识别。
◆质量保证产品开发流程是确定开发项目的阶段和沿着开发流程的节点。
假定这些阶段和节点的选择是明智的，那么遵循产品开发流程就是一种保证最终产品质量的方式。
◆协调一个清晰的产品开发流程发挥着主计划的作用，它规定开发团队中每一个活动者的角色。
当需要团队成员的贡献以及团队成员需要交换信息和材料时，该计划将保证团队成员之间的信息传递。
3000个创意50个小项目4个研发项目2个上市一个成功产品提出300个一.流程篇战略规划产品研发：研发流程产品生命周期：（1）导入期（2）成长期（3）成熟期（4）衰退期。
一级流程二级流程工作内容文档交付文档类型阶段目标战略规划产品路线产品路线图D1产品路标规划书控制类确定产品长期发展计划及目标产品策略产品策略制定D2年度产品策略控制类制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标产品计划年度产品计划D3年度产品计划控制类制定产品年度发展计划产品研发需求阶段市场调研D4调研分析报告控制类定期对新产品线或老产品实施市场调研（实地调研、问卷调研、电话调研、客户访谈等），并达成市场调研分析报告。
产品规划D4项目计划书控制类制定完整的解决市场问题的方案。
针对潜在的市场机会完成一份客观的分析，为投资提供一个基础。
要清晰地说明你在市场中了解到一切，包括对风险的量化和财务预算D5建议评审表控制类给研发部门发出的产品开发建议评审表格设计阶段规格需求D6需求规格说明书流程类PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义，PRD描述一个产品的特征和功能立项开发D7立项评审表控制类给研发部门发出的立项评审表格开发阶段技术研发D8设计说明书流程类制定产品的设计说明要求测试阶段测试计划D9测试用例控制类根据产品的设计说明要求编写测试用例发布阶段上市规划D10上市规划方案控制类制定上市销售目标规划及市场推广规划生命周期周期管理运营计划D11产品运营计划表及运营工具流程类完整的针对产品做出详细的计划，运营团队所提供的文档、工具等销售指导D12产品销售指导手册流程类发布公开的产品业务说明产品迭代D13产品更改说明书流程类对产品的更改和升级运营分析D14产品总结报告控制类对产品的整个过程进行回归记录NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G1立项市场/客户/销售<系统建议书>需求收集整理企业高层授权的项目启动可行性研究报告G2需求需求调研/收集整理/细节挖掘业务需求说明书需求分析与客户交流确认编写系统测试计划与测试用例需求分析说明书需求跟踪/需求变更控制G3设计概要设计系统架构设计说明书概要设计说明书/接口方案详细设计详细设计说明书/各个子系统界面原型数据库设计说明书技术评审评审意见汇总G4编码编码代码安装部署说明书开发指南代码审核代码审核清单单元测试Rel_X_X_X 单元测试记录集成测试开发集成计划开发集成测试计划开发集成测试记录开发测试bug 跟踪表NO 阶段阶段子过程/任务项提供资源和输出产品/系统功能G5SIT 测试编写SIT 测试计划SIT 测试计划编写SIT 测试用例SIT 测试用例技术评审评审意见汇总SIT 测试版本SIT 测试总结报告版本SIT 阶段性测试报告版本性能测试报告SIT 测试支持NAG6UA T 测试UA T 测试UA T 测试报告UA T 测试支持运营维护指南用户操作手册G7验收及发布产品发布版本的所有配置项入受控库建立基线系统实施环境准备现场调试/培训交接/验收报告G8运维软件产品已交付运行合同期内运维服务-运维日志维护期合同日常系统运行性能监控运营服务请求单特殊服务/紧急服务-新需求收集G9关闭关闭通知回收资源-结束产品生命周期立项管理需求分析开发计划设计编码测试验收立项审核讨论：需求池；需求说明书；接口说明书；PRD；可选：BRD；MRD；开发计划表数据库设计；概要设计说明书；详细设计说明书；UI设计；测试计划；测试用例；测试报告；验收报告操作说明书；部署文档；产品PPT；产品经理，项目经理立项评审会立项申请技术评估开会评审完成立项技术总监，技术负责人立项通过/拒绝Role称谓输入输出（交付）产品经理PDM(P ro d uct M anger) 1.用户反馈2.产品规划3.运营需求4.老板想法1.PRD,SRS需求文档2.需求单3.用户故事项目经理PM( P roject M anager) 1.需求优先级列表2.工作量评估3.资源1.项目计划2.项目跟踪执行情况汇报开发DE (D eveloper E ngineer)只“执行”项目经理计划内的任务安排1.软件交付2.文档手册测试TE (T est E ngineer) 1.产品需求2.提交测试的版本1.测试环境维护2.测试用例3.测试报告运营OP(Op eration Engineer)运维需求 1.现网监控2.问题排查3.业务部署4.运维手册UI HCI 1.产品需求2.开发需求1.交互2.效果图、切图迭代每2-4周DailySCRUM每24小时高优先级可运行的软件工作项分解产品订单Product Backlog迭代订单Sprint Backlog新的功能增量迭代规划会议Sprint Plan一般不超过8小时。
项目质量管理在汽车零部件开发中的应用
136AUTO TIMEAUTO PARTS | 汽车零部件1 引言随着全球汽车行业的迅猛发展，我国汽车制造业也实现了长足发展，并进入世界前列位置，据中国汽车工业协会发布数据显示，2022年我国汽车产销分别达到2702.1万辆、2686.4万辆，汽车产销总量连续14年位居全球首位，汽车行业经济效益稳步增长，国产品牌市场占有率不断提升，新能源汽车产业异军突起，品牌价值逐步提升。
汽车零部件行业是汽车工业的重要组成部分，汽车工业健康稳定发展离不开可靠的零部件工业，某种意义上而言，汽车制造业的竞争也就是汽车零部件的竞争。
我国汽车零部件行业起步于二十世纪50年代，并且主要为卡车配套零部件，由于发展起步偏晚，使得市场化水平偏低。
伴随我国汽车行业的不断发展，依托技术推广、工艺改良以及成本控制，让我国汽车零部件行业也实现逐步王宪泽广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院 智能网联技术研发中心 广东省广州市 511434摘 要： 汽车零部件作为汽车工业发展中的重要一环，很大程度上影响着汽车工业的健康稳定发展。
伴随全球汽车制造业竞争的日益激烈，整车厂对汽车零部件质量、可靠性提出了愈发严格的要求。
随着我国社会经济的不断发展，汽车零部件行业也实现了长足发展，但目前我国汽车零部件行业发展仍处在起步阶段，与世界前列汽车零部件供应商之间仍存在不小差距，特别在新产品开发方面，受限于研发水平、实践经验，使得我国汽车零部件企业在汽车零部件开发中存在质量参差不齐、成本偏高、项目周期偏长等种种问题，很大程度上制约了我国汽车零部件行业的发展，所以，有必要对项目质量管理在汽车零部件开发中的应用进行探索研究。
文章首先阐述了项目质量管理的相关内涵，然后分析了汽车零部件开发项目质量管理中面临的主要困境，接着梳理了项目质量管理在汽车零部件开发中的应用思路，最后探讨了项目质量管理在汽车零部件开发中的应用对策，以期为助推汽车零部件行业的健康可持续发展提供一些参考。
向华为学习：研发项目管理实战(严光衡)
向华为学习：研发项目管理实战课程背景21世纪研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，如：内部的测试、工艺工装、生产、采购等相关职能部门，外部的供应商、认证机构等；在保证产品质量的同时又要降低产品研发费用和成本；在产品开发的过程中需要不断积累技术和管理的经验以持续提高企业上的核心竞争力。
这些因素对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。
因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。
课程首先对项目和项目管理的基本概念做出明确阐述，利用讲师的咨询实践，与学员共同分析本企业研发管理中的问题，结合产品开发流程的各个阶段，着重培训学员的研发项目管理实施能力：针对研发项目管理围绕项目组建、项目计划制定、项目计划控制、质量控制、成本管理及风险管理等主要环节的操作及容易出现的误区和问题做重点讲解。
课程收益☐解决问题：●产品开发项目的Deadline已经确定的情况下，采取怎样的手段有助于保证项目时间目标的达成？●大家常说：“客户需求又改变了”，“项目中唯一不变的就是变”，“客户总是很强势，他们提出的要求，我们没办法拒绝”。
变是客观规律，项目组无法拒绝改变，但是却应该有办法面对这种变化。
那到底应该如何应对项目过程中的变化呢？●项目计划没有用，与实际情况相比，几乎完全不同，所以计划没有用。
那我们做计划还有什么用呢？●我们也做计划，也想按计划执行，但是计划本身就不合理，所以大家也就不按计划执行了。
有什么办法让计划做得更合理一些吗？●我们公司已经有一套产品开发流程，但是不同的项目都走这个流程，非常繁琐，于是大家都不按照这个流程执行。
这该怎么办？●……☐总体收益：●提升项目团队项目管理的能力，加强项目过程的可控性、可视性，最终保证项目质量的提高、项目进度与预算的可控；●用规范的方法提高代码、文档的可控程度，减少变更的混乱，为项目质量提高奠定基础。
产品研发管理体系模式演变
产品研发管理体系模式演变自20世纪50年代末开始，西方国家的R&D管理模式几经演变，目前已经进入第四代研发时代，这一变革推动了发达国家的技术创新和产业升级。
目前我国企业的R&D管理还处于不断发展阶段，深圳高新技术企业的实践证明，研究并借鉴西方先进R&D管理模式，建立以市场为导向，以企业为主体，以R&D为战略手段的企业自主创新体系，是提高我国企业R&D水平和产业竞争力的重要经验。
一、西方R&D管理模式的演变及其特征根据开发环境以及组织和运作原则，美国学者菲利普A •劳赛尔、卡马尔N •萨德和塔马拉J •埃里克森把R&D管理划分为三个时代。
1.第一代研发：直觉型（20世纪50年代末至60年代初）20世纪30-50年代，西方发达国家由于技术、资金等资源丰富，加之政府的慷慨支持与投入，许多公司实施了所谓的“希望策略”，即雇佣高素质的科学家、工程师，为他们提供最好的设备、最优的工作环境、足够的研究自由，希望他们能够独立地创造新产品、新工艺，从而创造具有商业意义的成果—一收益或市场份额。
在此背景下，第一代R&D管理模式诞生了，即由科学家来组织管理，通过他们对研究项目的确定、实施，产生的重大科研成果或产品突破，为企业带来可观的利润收益。
最成功的案例是1939年Do Pont公司的化学家Wallace Carothers领导的科研组意外地发明了尼龙，在后来的50年里，尼龙为Do Pont赢得200亿-250亿美元的利润。
在第一代研发管理中，R&D主体并没有明确意识到作为“项目”的研发意义，对这类项目成功后会产生怎样的影响也无充分的估计、或采取预先的措施。
因此，R&D目标十分模糊，对R&D的理解可谓“宿命论” 的。
其基本特征是：R&D主体具有独立性、自主性，公司的技术未来很大程度上由R&D部门单独决定，管理者很少提供指导意见，有时甚至根本不知道R&D的进展情况。
IPD总裁班―卓越产品经营之道
集成产品开发（IPD Integrated Product Development）是在PACE等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
当前，国内企业界对IPD普遍有误解：一是认为IPD只是管产品开发过程的，二是认为IPD只是适合IT企业和大型企业，三是认为IPD只是研发部门的事情。
其实，IPD是实践总结出来的一种把产品做成功的方法，具有普遍的适用性。
IPD强调从研发的根本目的（即业务成功）出发，从战略和全局的角度概括企业整体研发活动，实质上是一种产品经营体系（或直白称为做生意的模式），所以，IPD是各部门都需要参与的综合性活动，而首先是总裁的事情！认识和实施IPD需要从总裁开始！培训特色全局性：站在企业全局战略和经营高度，提出IPD体系定位和整体框架，从产品战略规划、研发决策、研发组织平台、研发流程、研发绩效及激励机制五个方面进行系统研讨。
思想性：基于现代研发管理思想和理论，结合IPD模式，就如何树立正确和全面的研发理念和原则进行深入浅出的讲解和交流。
该课程可谓是一场思想的盛宴。
针对性：专门针对企业总裁学习的需求和特点，讲求提纲挈领，紧紧抓住要点，对难点问题重点剖析。
实践性：以讲师20多年产品研发、研发管理、高层管理、研发咨询实践经验为依托，结合国内外先进企业的研发实际，课程具有突出的现实性和实战性。
课程大纲1. 产品研发面临的问题本单元学习目标：了解贵公司研发管理的现状及突出问题，明确前进方向和目标1.1. 中国企业研发管理的十大典型问题1.2. 研发管理体系的水平等级划分及演进级别1：非正式的管理（游击队）――没有明确的成功标准、非正式的、随意的、无原则性、流于形式级别2：优秀的功能（各自为战）――不一致的目标、职能完整、协调困难、被动响应市场级别3：优秀的项目（协同作战）――共同目标、跨部门协同、高效运行、前瞻性的规划级别4：优秀的产品组合（平台支撑）：产品平台杠杆利用、平台化开发模式、流程成为竞争优势级别5：优秀的产业价值链（联合舰队）――全球领先视野和能力、跨企业创新、全球化创新、技术突破、1.3. 研讨：贵公司产品研发处于何级别？如何确定改进方向和目标？2. IPD的核心思想及整体框架本单元学习目标：理解IPD的精髓，对卓越的产品经营/研发管理体系系统思考并整体把握2.1. IPD的核心思想产品开发是投资行为基于市场的创新基于平台的异步开发模式和重用策略技术开发与产品开发分离跨部门协同结构化的并行开发流程产品线与能力线并重职业化人才梯队建设2.2. IPD的整体框架产品全生命周期流程：产品战略流程、市场管理流程、产品/技术开发流程、生命周期流程跨职能团队：IPMT、PMT、PDT、TDT、LMT支撑性的子流程体系基于KPI体系的绩效管理IPD工具（业务、技术）2.3. IPD实施给企业带来的典型好处产品上市周期（TTM）缩短30-50%以上；产品质量提高40%以上；产品成功率提升30-60%以上；构建市场导向的、团队化、流程化运行机制；打造一支职业化的、一流的研发人才队伍；建立一个强大的产品平台/技术平台。
产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系
“产品的成功不仅仅取决于其技术优势，更重要的是满足市场需求。因此，对 市场的深入理解和准确分析是产品研发的关键。”
“在产品研发过程中，创新是推动力，但同时也需要注重风险控制。有效的项 目管理是确保项目按时、按质完成的关键。”
“产品的质量是企业的生命线。从设计到生产，每一个环节都需严格把控，确 保最终产品的高品质。”
随着科技的发展和市场竞争的加剧，产品研发已经成为企业持续发展的重要驱 动力。而如何有效地管理产品研发，确保其高效、高质量地完成，是许多企业 面临的问题。《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》这本书， 为我们提供了一个全面、深入的视角，解析如何构建世界一流的产品研发管理 体系。
这本书详细介绍了产品研发管理体系的演变过程，从早期的项目管理方式，到 现代的敏捷开发、DevOps等模式，都进行了深入的剖析。这使得我更加清楚 地认识到，产品研发管理体系并不是一成不变的，它随着市场需求和技术环境 的变化而不断演进。对于我们这些在企业中从事产品研发的人来说，理解并掌 握这种演进趋势，是至关重要的。
书中还强调了以流程为纲的研发管理机制的构建。流程是确保产品研发质量、 效率的关键。通过优化、规范流程，可以使研发工作更加高效、有序，减少不 必要的浪费。同时，这也是实现企业战略目标的重要手段。
书中的一些具体案例也给我留下了深刻的印象。这些案例不仅说明了理论知识 的实际应用，也为我们提供了一些实用的经验和方法。例如，如何处理研发过 程中的风险、如何进行有效的团队协作、如何评估产品的市场潜力等。这些都 是我们在实际工作中经常会遇到的问题，通过学习这些案例，我们可以从中汲 取经验，提高自己的工作效率。
作者简介
作者简介
这是《产品研发管理：构建世界一流的产品研发管理体系》的读书笔记，暂无该书作者的介绍。
精益研发实施方案
精益研发体系建设文/安世亚太高级副总裁田锋经过对当前中国企业，特别是复杂产品研发企业现状的调研，我们发现制造领域产品研发模式综合化、协同化和全程化的趋势愈加明显。
不仅如此，制造业转型升级的压力，正驱动着高端产品研发加快从仿制型向创新型转变。
以上企业面临的挑战，使得精益研发在当下受到了更多的关注，越来越多的企业认识到精益研发的价值，并通过精益研发体系建设来改善企业现有研发模式，提升研发质量、效率和创新性。
精益研发体系建设的核心就是利用精益研发方法学，以研发流程为主线，开展研发工具、知识、质量，以及规范、标准、信息化平台的建设，最终实现产品研发中的精益管理和精益设计。
在这个过程中，安世亚太主要以精益研发成熟度模型为依据，以精益研发体系咨询为牵引，帮助企业将精益研发技术、方法、平台导入企业的研发实践中，实现精益研发体系的建设目标，形成企业难以模仿的竞争优势。
精益研发方法体系精益研发是一套基于系统工程的方法体系。
通过对现代企业产品研发过程的归纳和提炼，安世亚太提出了基于系统工程的精益研发三维架构、精益研发流程模型以及精益工作包模型，并以此为基础，形成了精益研发的业务蓝图（人体模型）和工作逻辑。
精益研发体系以系统工程学倡导的霍尔三维管理框架作为理论基础，形成产品研发的三维管理平台。
三个维度分别是时间维、逻辑维、知识维。
时间维描述产品或系统研发的进程，随着研发阶段的转换和系统成熟度推进完成产品的研发。
逻辑维描述产品开发的思考逻辑、开发方法和实施步骤，包含客户期望、技术需求、功能逻辑、设计方案、设计实施、产品集成、产品验证、产品确认、产品交付九个步骤。
这九个过程构成一个“v”字形，前五个步骤称为“系统设计”，后五个步骤称为“产品实现”。
知识维是指在产品研发流程的各个阶段和各个步骤，都会有以往知识的使用和新知识的产生。
知识维主要管理企业在产品研发中的研究和积累，在企业称为“能力建设”。
可见，设计方法学和企业研发活动不是单一维度的事情，需要从三个维度予以关注。
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理）研、发定方位向高的（正公确司性级，的不决但策要与做开发组织与3.架IP构D、是公企司业级层产面品的开一发套流产程等）；
而正C确M的M事I把情流，程而分且解C为M一M个I对个如关键过程域品（开K发PA管）理，的能思帮想助、企模业式把和事情做正
何执确行；好所开以发企活业动需要要求构更建规I范PD、+CMMI方融法合，一决体定化了的两研者发具管有理很体大系。
4
领导力，One on One
2
OKR 体系
5
兴趣管理，压力管理
3
任务/进度勤同步
6
版本控制及生命周期管理
企业需要构建IPD+CMMI融合一体化的研发管理体系
IPD管得“宽”（从市场管理
1.把事情做正确（dothe
到产品开发，落实为具体的计
things right），也强调决
划、流程、制度、模板、控制
是一套先进的、成熟的研发管理思
想、模式和方法。
IPD是关键！ 我们必须更加规范地开发产品；在 开始便考虑市场情报和客户需求； 在开始阶段就确定所需资源；根据 里程碑管理；只在里程碑变更需求 和项目方向，因此我们不会不断地 修补项目。整个IPD重整至关重要， 如果你不知道它是什么，你就真正
IPD确保方向的正确性，强调市场驱 动、投资回报，将市场、财务、竞争、 技术有效融合为一体，体现了研发管 理的宏观要求，能确保我们做正确的 事情；同样如何把事情做正确也至关 重要，这就需要借助CMMI体系， CMMI强调规范化、精细化管理，将
管理流程
IPD 流程概览 6个阶段流程
10个支持流程/制度
文档模板
对全流程提供快速 浏览，体现阶段和 主要任务
10个支持流程
SP001 SP002 SP003 SP004 SP005 SP006 SP007 SP008 SP009 SP0010
项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 决策评审流程 硬件开发流程 软件开发流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度
集成产品开发IPD关键要素(一个流程、六个阶段、七项要素)
决策
01
项目小组构成 02
开发活动的结构 03
开发工具与技术 04
产品战略流程 05
技术管理
06
管道管理
07
产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)是指在一个 部门或一个公司内负责主要新产品决策的高层领导小组。
市场需求管理 流程
项目任务书
概念 计 划
产品系统 需求分析
系统/ 子系统 分析与 设计
开发与测 验 发 生命周
试
软件开发与测试 硬件开发与测试 结构开发 工艺开发
…
证布期
原
面向
型
制造
机 初 测试
集始
成 产 认证 与品与
验收 测试
系 测 标杆
统 试 测试
测
Beta
试
测试
业务决策（DCP）、技术评审（TR） 项目管理（E2E PM） 产品需求管理（PRM） 产品配置管理（PCM） 产品度量（PMA） 产品质量保证（PQA）
IPD集成了多个最好的产品开发实践方法
+
吸细 引分 力市
场 的
优化投资组合 +
-
-
产品的竞争位置
+
基于衡量标准的评估和改进
概念
产品创新周期
计划
产品开发周期 开发
验证
负现金流
正现金流 生命周期时间
产品开发盈利周期
投资回收期
结构化流程
系统全面的客户需求分析
A-可获得性
P-包装
P-性 能
$-价格
E-易用性
畅享互动 @线上事业部
产品研发体系
产品经理 付在朝 fzcskycn@
1
产品规划
产品战略
系统性研发解决方案
起点
产品思路
产品战术
终点
研发管理范畴
研发管理的范畴： 确定如何立项，如何确定产品目标，如何把控项目进度，如何驱动产 品一代代完善以及如何调动团队积极性等。
研发管理
1
立项称为ProductBrief
S-社会可接受性
A-保证
L-生命周期成本
高效的 研发体系
平体 台系 策结 略构
跨部门的团队
项目和管道管理 管道容量模型
容量线
有活力 职业化 的人才梯队
平台 客户化设计
产品或服务
子系统1
平台
子系统N
市
模块1
子系统
场
模块N
技术要素1
技术要素N
模块
共享器件/共用零部件（CBB）
基于平台的并行和重用模式
IPD主要方面及核心模块
更细。
的区别。
产品研发需要系统性的解决方案
集成产品开发（IPD）是关于产品开发（从概念产生到产品发布的全过程）的一 种IP理D念(I与nt方eg法ra。teIPdDP的ro思d想uc来t 源于美国PRTM公司出版的PACE（Product And CDycelvee-tloimpemEexncte)—lle—nc集e，成产产品品及开生发命, 周期优化法）一书。
企业研发体系IPD流程的层次结构(一个流程、六个阶段、七项要素)
指导PDT对项目进行计划和管理，体现 所有任务，描述任务间的依赖关系，建 立流程和子流程、模板等之间的关系。
PP001 概念阶段流程 PP002 计划阶段流程 PP003 开发阶段流程 PP004 验证阶段流程 PP005 发布阶段流程 PP006 产品生命周期
策的重要。
方法，将市场、财务、竞争、
2.CMMI主要关注执行，所
技术有效融合为一体；CMMI
以IPD既强调执行的重要，
强调规范化、精细化管理，强
同时更关注做正确的事情
调市场驱动、投资回报，同时
（dothe right things），
还需要确保把事情做正确；
而CMMI可以管到65－80
IPIDP与D能CM有M效I帮有助众企多业的确不保同产，品相对离散地来％定的义开流发程活的动，。再到产品生命周期管
一体化研发管理解决方案之IPD的核心思想
1 产品开发是投资行为
5 跨部门协同
2 基于市场的创新
6 结构化的并行开发流程
3 基于平台的异步开发模
式和重用策略
4 技术开发与产品开发分离
7 产品线与能力线并重 8 职业化人才梯队建设
IPD是一套系统性的研发解决方案
结构化的产品开发流程体系
产品规 划
产品规划流程
一个高效的项目小组能极大地增进沟通、协作和决策。核心小组是有权开发特定产品 的—个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有5—8名成员，有权力也有责任管
理所有与开发该特定产品相关的任务。
在IPD方法中，核心小组用结构化开发流程开发产品，这将确保 一致性，并避免小组创立各自的流程。
各种设计技术，例如质量功能配置(quality function deployment，QFD)、装配设计 (design for assembly，DFA)和可制造性设计(design for manufacturability，DFM)，