张瑞敏的读书笔记：凡墙皆是门
【推荐】张瑞敏：我最喜欢的五本书中的五句话(如何做好企业的设计师和牧师)
【推荐】张瑞敏：我最喜欢的五本书中的五句话（如何做好企业的设计师和牧师）【导读】张瑞敏每年都要读上百本书，他说：“《老子》帮助我确立企业经营发展的大局观，《论语》培育我威武不能屈、贫贱不能移、勇于进取、刚健有为的浩然正气，《孙子兵法》帮助我形成具体的管理方法和企业竞争谋略……”作为海尔的领头人，张瑞敏不抽烟、不喝酒、也不喜欢应酬，惟一的爱好是读书和与专家恳谈。
我在企业里扮演两个角色，一个是设计师，另一个是牧师。
设计师的角色要为企业制定发展战略，确保企业朝着正确的方向发展；牧师的角色就是布道，这个就是海尔文化。
《道德经》：柔软胜刚强我对《道德经》中的一句话感触颇深——软弱胜刚强。
在旧的版本里面对这句话的评价是消极的。
它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。
做企业你永远处在弱势，如果能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标可以永远前进。
老子曾说过这样一段话，对我影响也很大，老子说，“吾有三宝，一曰慈，二曰俭，三曰不敢为天下先”。
谦卑带来的结果是什么？就是“夫唯不争，故无尤”。
正因为与万物无争，所以就不会出现过失与偏差。
正所谓上善如水，水处卑下，善于纡回，知纡回则无损。
有一句箴言说得好：当我们大为谦卑的时候，便是闻名最近于伟大的时候。
海尔集团在自己的经理管理哲学中，就贯彻了这样一条重要原则——处卑下。
《圣经》：没有人把新酒放在旧皮袋里去《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。
”企业管理也是如此，旧的业务流程就像旧皮袋一样，信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
很多企业都面临着这样的问题，以家电行业为例，2008年中国家电企业库存周转天数是64天，当时海尔是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。
如今，这个数据已经降到了3天，我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。
张瑞敏经典语录大全
张瑞敏经典语录大全1、经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。
2、终端的问题就是领导的问题。
3、带动全球经济增长的火车头减速并不意味着所有的车厢都减速。
4、海尔人只有创业没有守业。
5、有效供给才能创造出市场。
6、流程再造就是先要再造人。
7、不只做一颗螺丝钉，要经营一部机器。
8、要持续造势，就要把企业做成一条流动的河。
源头是创新的SBU，河的终点是用户的满意度，即对企业忠诚的用户。
9、干部是事业成败的关键。
10、客户的要求不等于客户的需求。
11、流程再造就是先要再造人。
12、海尔国际化战略能否成功，主要是*每一个海尔人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。
13、看不出问题是最大的问题。
14、管事先管人，管人带作风。
15、渐进就是守旧。
所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。
16、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
17、企业发展的空间无限大，企业与用户的距离无限小。
18、企业一旦站立到创新的浪尖上，维持的办法只有一个，就是要持续创新。
19、要以秒为计算单位。
20、干部怎样对待管理？悟性和韧性。
21、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。
22、一个企业的竞争力是看一个企业的员工是增值的资产还是负债。
23、“一站到位”的服务，“一票到底”的流程。
24、管理者要是坐下，部下就躺下了。
25、止谤莫如自修。
战胜非议的唯一途径就是战胜自我。
26、成为SBU的四个要素是：市场目标、市场定单、市场效果、市场报酬。
27、我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。
28、SBU具体的体现就是速度和创新。
29、不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。
30、工作要简化，不要简单化。
31、企业核心竞争力就是获取用户资源的能力。
张瑞敏：将所有的恐惧、荣誉、利益，都让用户说了算
张瑞敏：将所有的恐惧、荣誉、利益，都让用户说了算在创业纪念日，我们该纪念什么？今天，海尔31岁了。
我们没有举杯畅饮，而只是一起开了一个别开生面的闭门会议，检视在创业道路上曾经有过的徘徊、挫折和痛苦。
就像海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在今天的演讲最后引用《圣经·新约》里的那一句：“四面受压，却不被困住，出路绝了，却非绝无出路。
”因为，创业，始终在路上。
| 海尔头条第 31 期 |将所有的恐惧、荣誉、利益，都让用户说了算● 编辑整理=李建国（本文是今天海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏在“纪念海尔创业31周年暨创业创新加速会”上的演讲。
根据录音整理，未经本人确认，有删节。
）2015年是我们创业的第31周年。
今天的会议，和前30年不一样，体现了人人参与；另外一个不同就是，我们直面问题。
一般来讲，创业纪念会都是报喜不报忧。
但是我们今年最大的不同在于，现在要“人人创客”，我们都要参与。
很多东西都不是事先排好的，而是由你自己来确定，不管遇到哪一类问题，大家都要直面问题，只是问题的性质不一样而已。
我们的目标就是，使我们在下一步的创业可以走得更快、更好。
“我们一以贯之的是把人放在第一位”如果将这30多年的创业历程简单地梳理一下，按照10年一个台阶的话，可以划成以下几个阶段。
第一阶段：1984年至1995年，这是我们的成长阶段。
第二阶段：1995年至2005年，这是我们的国际化扩张阶段。
第三阶段，2005年到2015年，这是我们的转型阶段。
现在回过头来看，这三个阶段有不同的地方，也有相同的地方。
不同的地方在于，第一个10年和第二个10年基本上是量的增长。
但是，在第三个10年，我们有了质变，这是非常大的不同。
相同的地方就是，我们一直一以贯之的是，把人放在第一位。
一开始，我们开不出工资，员工的素质很差，通过砸冰箱事件，提高员工的素质，把人放在第一位；今天，我们称之为“人人创客”，还是人在第一位。
只不过在每个阶段，对人的内涵的确定，是不一样的。
张瑞敏的企业文化观对理念诠释的作用4
张瑞敏的企业文化观对理念诠释的作用4张瑞敏的企业文化观产品有缺陷的产品就是废品；不管投入多大，都应作为废品处理。
高标准，零缺陷，精细化。
质量是企业的生命,保质才能保量,没有质量等于无效劳动。
质量问题要未雨绸缪，不要亡羊补牢.高质量的产品是高质量的人干出来的。
名牌名牌不是检测出来的,也不是靠府部门评选出来的名牌只能产生在市场上.优质产品不等于名牌产品。
谁在市场上卖得快，卖得多，卖得贵，谁就是名牌.企业围墙之内无名牌。
名牌无国界，走出工厂的大门就是国际市场。
成不了国际名牌在今后的市场上很难立足。
一个没有自己名牌的企业，今后只能是别的企业的生产加工，没有希望。
没有自己的名牌,就没能自己的市场。
一个没有自己市场的市场经济，这个市场经济有什么意义名牌是全员的工程,每个环节都很重要;如果每个人的工作都差一点，那么这个名牌就差得太多了.资本是船,名牌是帆。
船大了，能不能开得动,开得快，要靠帆。
没有名牌延伸能否成功，关是人的精神和企业文化能否延伸成功.名牌只代表今天,不能代表明天。
名牌靠天天盯住市场努力保持，靠消费者用贷币形式投票决定.市场观念不变原地转,观念一变天地宽。
用户永远是对的，绝不对市场说不。
先卖信誉，再卖产品。
只有疲软的产品,没有疲软的市场。
只有淡季的思想,没有淡季的市场。
信誉、美誉度也是金钱，世界上最难买的是人心。
知名度不能使企业一劳永逸,信誉才能使之长盛不衰。
质量意识意味着满足标准，金牌意识意味着满足用户。
一个产品就是一个载体,市场营销不是卖而是买（收买人心）;要追求效益的最大化。
创造市场:不是从现有的有限市场份额中抢一块,而是另做蛋糕独自享用。
让利未必得市.先开市场，再开工厂.先难后易:在发达国家扩牌子。
市场的难题便是开发的主题.“浮船法”：只要比竞争对手略高一筹,半筹也行。
只要保持高于市场的水平,就能处在竞争对手之上。
自己：与其让别人来你的产品，不如自己先自己,不断地否定自己的过去才能在市场上立于不败之地。
精编海尔总裁张瑞敏经典名言100句资料
海尔总裁张瑞敏经典名言100句1、什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。
非常认真地做好它，就是不容易。
2、坚持每天提高1%，70天工作水平就可以提升一倍。
3、企业说到底就是人，管理说到底就是借力。
4、作为一个领导，你可以不知道下属的短处，却不能不知道下属的长处。
5、世界上最无价的东西是人心，要赢得别人的心，只有拿自己的心去交换。
6、企业家只有两只眼睛不行，必须要有笫三只眼睛。
要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇，超前发展。
7、要给用户意想不到的惊喜。
8、事前反复研究，慎之又慎；一旦做出决策，必须坚决执行，不容含糊。
9、在新经济时代，什么是克敌制胜的法宝？第一是质量，第二是质量，第三还是质量。
10、市场比作一块蛋糕。
我们不过分地在现有市场抢占份额，而是去另创造一个市场，即另做一个蛋糕——另做一个蛋糕独享。
11、与狼共舞，必须自己成为狼，而且变成“超级狼”。
12、有缺陷的产品等于废品。
13、我们不是“居安思危”，而是“居危思进”。
14、每一个人都是责、权、利的中心，“人人是经理，人人是老板”把每个人的潜能释放出来。
15、我能在冬天的严酷环境中生存下来，可能我会在春天是最漂亮的。
16、永远战战兢兢，永远如履薄冰。
17、卖信誉，而不是卖产品。
18、能者上，庸者下，平者让。
谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗。
19、抓反复、反复抓，抓重点、抓提高。
20、核心竞争力是什么？我认为是在市场上可以嬴得用户忠诚度的能力。
21、在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮换，末位要淘汰。
22、部下的素质低，不是你的责任；但不能提高部下的素质，是你的责任。
23、说了，不等于做了；做了，不等于做到位了。
24、对员工忠诚，员工反过来就会对你忠诚；对员工负责，员工反过来就会对你负责。
张瑞敏三只眼理论 心得体会
张瑞敏三只眼理论心得体会
很快,虽然我们有很多地方不如美国大公司,但我们是依靠速度去竞争,去取胜｡张瑞敏抓住速度优势不放,并且把它发挥到极致｡外国公司半年开发一个新产品,海尔两个月就可以完成;外国公司两个脘成的产品,海尔七天就可以拿出来｡张瑞敏创立的“市理论,应用到业务流程再造,实现了其场链"
他企业无法比拟的物流速度､现金流速度｡海尔进行的业务流程再造,就是要使每个员工成为战略事业单位,人人都成为速技资源为自己所用的能力,整合力即竞争力｡”这是张瑞敏典型的整合借力的思想｡我们发现,张瑞敏通过不断的整合,主要借用六个方面的力:通过不断的产品价值与顾客需求的整合,借用顾客购买力;通过不断的企业目标与社会目标的整合,借用政府支持之力;激发通过企业文化的凝聚作用与SBU机制,和借用员工创新之力;通过海尔品牌本土化经营,借用市场认同之力;通过与全国25所高等院校合作,建立了联合开发网络,借用了虚拟经营之力;通过与东芝､飞利浦､摩托罗拉､微软等著名跨国公司建立技术联盟,借用战略联盟之力｡
用张瑞敏的话说:“把管理概借力'两个字,即尽所有的括起来讲,也可用力量为你所用,达到目标｡张瑞敏识势:“第二只眼看机遇”｡张瑞敏提出“三只眼"理论:“第一只眼睛盯住企业内部员工,以凝聚内部员工的才智为上;第二只眼睛盯住用户,以用户利益为上;第三只眼睛盯住外部环境机遇,不仅是国内市场改革幵放之机遇,还有世界经济的大机遇｡。
人性的任何弱点
人性的任何弱点，无论是懒惰、骄傲，还是闭塞，甚至粗话，都将在你的生命旅途中让你付出相应的代价。
海尔集团总裁张瑞敏说：“最困难的事就是把最简单的事重复无数次地做好”。
把简单的事情做好，就是不简单；把平凡的事情做好，就是不平凡。
一屋不扫，何以扫天下？我们反对空口号，提倡务实；我们不等待机会，我们从小事做起，斗转星移，转眼间一年已过虽然贫富差距是社会问题，我们现在还没有能力去根本解决，但我们还是要说，我们不仇富，不羡富，我们也不鼓励大家都去饿肚子，我们只是要提倡一种精神，一种能吃苦耐劳、能埋头苦干、能自强不息的高尚的精神。
如果全体同学都能发扬这种精神，还有什么困难能阻挡我们前进的步伐？还有什么贪图享乐的念头不能抛弃？一个个伤痛的教训为何不足以让我们反省？一幕幕血的代价为何不足以让我们自悟？为什么这样的事情屡禁不止，这样的人屡教不改，时有出现？冷静下来，慢慢思索：万善诚为先，众德信为基。
诚实是一个人最珍贵的品质。
莎士比亚说：“闪光的东西，并不一定都是金子；动听的语言，并不一定都是好话。
”一个人最怕不诚实，无论是谁，说了一句谎话，逃避一次责任，他就失去一份纯洁之心。
生命之旅不可能从谎言中开出灿烂的鲜花，请大家记住，对于每一个人来说，任何错误的改正，都是进步！请不要灰心丧气，从现在开始，笑对失败，总结教训，及时改正，把命运掌握在自己的手中，你会发现，错误过失的背后更是我们成功的起点。
木桶容量的大小，取决于最短的那块木板，要想使木桶多盛水，不是去增加最长的木板，而是要下功夫去补最短的那块。
我们正是雄姿英发的年龄，那个不是豪情满怀，壮志凌云。
同窗三年，谁愿位居人后？共读三载，焉能甘拜下风？我们坚信，年轻，没有失败；自信，创造精彩！心中没有茫然，没有遗憾，只有一腔浩然气，可以对自己大声地呼喊“流血流汗不流泪，留成留败不留悔”！学哥学姐们，我们在这里为你们呐喊加油，也真诚地希望，在激情的六月，你们可以用实力，再次书写人生的辉煌。
张瑞敏的十三个观点(OK)
张瑞敏的十三个观点观点之一——有缺陷的产品就是废品1985年，张瑞敏刚到海尔(时称青岛电冰箱总厂)。
一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。
朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。
张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办?多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。
当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。
张瑞敏说:"我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。
"他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤!很多职工砸冰箱时流下了眼泪。
然后，张瑞敏告诉大家——有缺陷的产品就是废品。
三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。
观点之二"东方不亮西方亮。
"这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。
从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的"名牌战略阶段"。
7年时间里;海尔只做了冰箱一个产品。
到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债;海尔商标在全国家电唯一入选“中国十大驰名商标”。
1992年起，海尔开始"多元化发展阶段"。
如今海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。
其中;冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。
张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为"东方亮了再亮西方。
观点之三在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。
1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理;把海尔派去的孙部长也打了。
张瑞敏一看闹到这种地步，"不是你愿不愿意干的问题，而是我让不让你干的问题"，下令无限期停产整顿。
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张瑞敏的读书笔记：凡墙皆是门编辑：丁丁 2011-01-13 16:282706次阅读4条评论12次顶海尔CEO张瑞敏，是中国企业家中最爱读书者之一。
海尔30年来一路发展过来，也可以说是张瑞敏一路读书的心得。
特转载一下：禅宗有一句话：“凡墙皆是门。
”只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。
如果不能创新的话，即使在你跟前是一堵门也过不去。
让外来管理思想适合中国国情是如此，应对网络时代的管理挑战亦是如此，调适企业的商业模式还是如此。
杰克-韦尔奇（GE前任首席执行官）——把世界最大的企业做成世界最小2008年11月我去美国波士顿，和杰克-韦尔奇专门有一个会谈。
我问的第一个问题是：韦尔奇如何能够把GE做到世界最大，但是又做到了世界最小？意思是说他把公司做到了世界第一，但是公司里每一个人又能够充分地发挥、体现自己的价值。
其实这是非常不简单的，在中国很难做到这一点。
韦尔奇说，中国的企业文化和美国有非常大的不同，在美国很多方面可以放权，因为美国的财务制度非常完善，完善到了他自己都不了解，里面有非常复杂、非常详细的内容，但是可以帮助他把这个企业有系统地推进。
他让员工更多地创新，因为在这个制度下反而会觉得受到很多的束缚。
GE在中国也有很多企业，在中国，员工很愿意随意改动一些东西。
中国没有一些非常完善的制度，这是两个国家在管理上非常大的差异。
其实我们自己在国外设立工厂或者是和国外公司打交道后，也感觉到中国企业内部的文化和美国、日本都有非常大的不同。
比如说我们在美国南卡罗来纳州设立了一个工厂，我们的人过去告诉美国生产线的工人应该怎么去操作，但是过了几天，按照美国的条件可以再改动一下，美国工人就不干了。
他说你前两天告诉我那样干，今天又告诉我这样干，到底哪个是对的。
所以不能随便改。
这就体现了一个“法”的概念，但是中国工人的这个概念并不是很强烈。
比如，让日本人擦5遍桌子，但是中国人可能今天擦5遍，明天就擦3遍了。
我们把日本的一家工厂并购过来，研发了非常好的产品，在全世界都卖得非常好，我们就给这个研发团队一份特别的奖励，结果他们不同意。
为什么呢？他们认为，自己就是要开发出很好的产品，如果不让他们干，让其他的人干也会开发出很好的产品。
这是我们的决定，而不是他们的能力问题，不可以给他们单独奖励。
最后把钱还是平均了。
日本人的这种团队精神也是和中国不一样的。
彼得-德鲁克（管理大师）——互联网最大的影响是消除了距离现在进入互联网时代，互联网时代对企业提出来的挑战就两个字——速度。
谁能够以更快的速度满足用户的需求。
有人说农业时代解决饥饿，工业时代征服空间，信息时代征服的是时间。
所以对企业来讲时间是制胜的关键，要在第一时间满足客户的需求。
彼得-德鲁克有一句话，互联网消除了距离，这就是它最大的影响。
对于企业来讲只能做到和用户的零距离，如果和用户零距离你就赢了。
先要做企业信息化，然后再提升企业信息化。
作为企业信息化来讲中国企业还有很长的路要走。
现在媒体报道中国企业ERP不能够成功的有93％，也就是说可以做到ERP的只有7％，而这7％还不一定能够成功。
媒体上可以看到很多企业和做ERP的咨询公司打官司，说你给我做ERP，给我承诺做到什么程度，现在没有做到，我要求你赔偿。
这说明一个很大的问题，中国企业做信息化有一个非常大的误区，还没有做到以用户为中心满足用户的需求，然后就要求做信息化，其实做不到的。
《圣经》——没有人把新酒放在旧皮袋里去现在中国企业做信息化是“油水分离”，本来业务就像“水”一样，现在把信息化做得像“油”一样，放在“水”上面。
《圣经》马太九章有一句话：“没有人把新酒放在旧皮袋里去，如果把新酒放在旧皮袋里去旧皮袋一定会爆裂，新酒也会爆裂，所以只能把新酒放在新皮袋里。
”原来的业务流程就像旧皮袋一样，现在的信息化像新酒一样，把新酒装到旧皮袋中去肯定不可以。
拿海尔来说，做信息化也费了很多周折，现在比较好地做起来了。
比如库存问题，我们在做信息化流程时，库存没有得到很好地解决。
现在我们提出零库存下的信息化，我没有库存，但是用户要的话我可以马上送给你，用户不要就不会形成库存，实际上就是全流程的再造。
比如研发，今天研发的产品必须是6个月后用户的需要。
市场人员也应该了解到用户的需求，这样产品才不会形成库存。
现在这个问题我们做得相对好一些了。
这也是中国企业面临的很大的问题，2008年中国家电企业库存周转天数是6 4天，当时我们是32天，差不多是中国平均周转天数的一半。
今天，这个数据已经降到了3天，但这个过程其实是很痛苦的。
我们的销售在这个过程中也受到很大的影响，咬着牙做了之后，把全流程的信息化都做起来了。
很多中国的企业基本上还是卖库存，我们已经能够开始卖服务了，根据用户的需求来做。
我们的零库存做到现在，也做到在生产线上生产的产品就是用户要的产品。
而不是像很多中国企业为仓库采购、为仓库销售，这是一个非常大的挑战，我们的企业信息化从这里切入就是以用户为中心做的。
接下来再往上做就是“信息化的企业”，怎么做我们也正在探讨。
长尾理论——在信息化时代每个企业应该是低成本提供高质量产品，高质量地帮助用户找到它“企业的信息化”相当于以企业为中心满足用户的需求，而“信息化的企业”相当于把企业放到全球用户需求的链条中去，你只是这个链条中的一环，应该更快地在这个链条中进行运转。
海尔要做的是怎样把我们从制造型的企业转化成为服务型的企业。
安德森在《长尾理论》里的这两句话，非常好地诠释了这一点。
如果低成本提供所有的产品，就不是中国企业现在大规模制造，而应该是大规模定制。
因为大规模制作一定可以做到低成本。
像长尾理论说的不是80/20原则，而是所有型号的产品用户可能都要用。
那个时候，在大规模定制时，虽然是大规模，但是要定制很多型号的产品，这对中国企业来讲是非常大的挑战。
高质量地帮助用户找到他需要的产品，现在用户面对的不是你一个企业，而是全球很多企业，要高质量地帮助用户找到他需要的产品，要求你的产品在全球中非常有竞争力。
这是对于中国的企业来讲，从现在开始，通过金融危机来转型是非常大的挑战。
我们现在具体探索的就是虚实网结合，所谓“虚网”就是互联网，所谓“实网”就是最后一公里，也就是“鼠标+及时服务”。
用户在互联网上点鼠标之后我应该是第一时间送达，这就需要跟实网——物流、营销服务等结合。
云计算——现在进入到云计算时代之后，没有人去买服务器了，肯定只买服务就行了现在在“实网”方面我们正在努力地往前推进，因为中国的市场实在是太大了。
中国有2812个县，35000个乡，64万个行政村。
但是这个网络深入下去就非常困难，所以我们从县、乡、村一点点往下铺。
中国很有意思，村里很重要的是村长，村长如果觉得用海尔的产品很不错，村里的村民大概都会同意。
因为村长可以给自己一定的优惠政策，比方说电价可以给你优惠一点。
中国农村的电价和城市电价不一样，很贵。
为什么贵呢？因为有很多费用都摊到电价里去。
农民买电器买得起，但是用不起。
另外是村里的电工，如果他说谁买了海尔家电我可以免费给你修理，村民当然会很高兴了。
这是非常重要的，现在进入到云计算时代之后，没有人去买服务器了，肯定只买服务就行了。
就像没有任何一个单位说我买一个发电机，自己给自己发电就行了。
但是你买什么样的服务就是一个很大的挑战了。
这个服务一定要和市场是紧密联系在一起的。
“实网”和“虚网”——互联网要结合起来，顾客点了鼠标后你怎么样送达。
国外很多大的物流公司到中国来希望和海尔进行合作。
他们很多方面都比我强，但是就差一点，就是最后一公里。
比方说美国、欧洲、日本的家电电器品牌都是我的竞争对手，但是他现在把农村的销售委托给我。
为什么呢？因为它没有办法配送，也没有办法服务，到每个村、每个县是很难的。
约翰-纳什（1994年诺贝尔经济学奖得主）——每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈所谓的商业模式不管怎么说就是一条，能不能创造客户价值。
我们自己现在在做的过程中，怎么样才能够统一一个目标来创造客户价值呢？企业发展快了，在发展的过程中很多管理的东西都没有跟上，慢慢地就会有一种大企业病。
所谓大企业病就是内部员工和部门相互间的博弈。
就像1994年获得诺贝尔奖的纳什所说的，每个人都从自己利益最大化出发，最后形成一个博弈。
可能是我为了自己的利益损害了公司、别人的利益，这一点在我们自己集团中也慢慢形成：部门间相互做一个防火墙，这样就形成一个非常大的问题。
现在我们所做的是怎样使大家的目标都集中到创造用户价值上，怎样能够协同起来。
我们把各个组织结构颠覆了。
按照职能管理原则，组织结构应该是金字塔型的，企业最高领导在最上面，然后是次要领导，然后是一级级领导下来，到最下边一定是员工。
但是员工面对的就是客户。
客户所反映的问题员工要逐级反映上去，领导再做决策下来，这里面除了内部的消耗外还有一个很大的问题是不能够非常好地直面市场、快速做出决策。
现在就把这个三角形倒过来，变成倒三角。
客户在最上面，然后是一线经理、员工直面客户，最后一级级下来，最高领导成了最下面的了。
这样企业的最高领导从原来的发号施令变成在最下端为一线经理提供资源。
所有的部门在这当中都为了一线经理和客户提供资源，从发号施令者变成提供资源者。
集团内部的各个部门因为都要面对客户，所以要打破各部门间的壁垒，我们叫做自主经营体，大家共同来达到客户的价值。
郭士纳（IBM公司前任董事长）——把各个组织结构颠覆，我在IBM做头儿的时候想这么做，但是没有做2009年4月份我到美国佛罗里达拜访郭士纳，他写了《谁说大象不能跳舞》，我们进行了交流，我画了一张图，从正三角到倒三角，我问他：“我们现在是这么做的，你觉得怎么样？”他说：“我在IBM做头儿的时候想这么做，但是我没有做。
”他说这个方向肯定是对的、方法肯定是好的，但是当时没有做的原因是什么呢？主要有两点：第一，如果你在上面叫一线经理变成一个个的经营体，经营团队就会产生一些问题，市场上一些新的机会就不会关注了，只会关注他对的客户，这样会丧失很多新的机会。
第二，一线经理团队对着客户，身后的资源不能及时提供给他，他要回过身来找资源，对客户的关注下降了。
因为这两个原因当时在IBM没有采用这个方法。
我们也考虑到这两个问题，现在在采取措施解决。
一个企业可能很大，但是再大、再小的企业就是三张表：损益表、资产负债表和现金流量表。
现在我把损益表做到一个团队，在倒三角型最尖端的领导个人损益表是要关注这个企业在市场上的战略方向和战略目标，当然企业新的机会就是他损益表的任务。
为了防止一线经理和客户承诺后还担心背后的资源没有共享，所有背后的这些人，比方说人力、财务等等都有各自的损益表，这个损益表和这个团队对客户的承诺内部要形成一个契约。
我们也进行了一些试点，效果还不错。