华北制药集团有限公司制剂药事业部的销售组织改革
华北制药集团发展历程
华北制药集团发展历程
华北制药集团成立于1985年，总部位于中国北京市。
在过去
的几十年里，华北制药集团一直致力于研发、生产和销售创新型药品，为全球患者提供高质量的医疗保健产品。
起初，华北制药集团是一个小型的制药公司，主要生产传统药物和化学药物。
然而，随着市场对创新型药物的需求增加，集团逐渐意识到需要加大研发投入，并转向专注于生物制药领域。
在90年代初，华北制药集团开始与国内外多家知名科研机构
和大学合作，共同开展新药研发项目。
这些合作不仅拓宽了集团的研发渠道，还为集团引进了众多优秀的科研人才。
通过不断的努力和创新，华北制药集团在新药研发领域取得了突破性的进展。
其中，一种抗癌药物的成功研发，极大地推动了集团的发展。
这款抗癌药物被证实对多种癌症类型有效，并在国内外市场取得了巨大的成功。
随着技术和市场的进一步演进，华北制药集团加大了在生物技术和生物制药领域的投资力度。
集团积极引进国内外先进的生产设备和先进的质量控制体系，不断提高产品的质量和效能。
如今，华北制药集团已成为中国最大的制药企业之一，并在全球范围内享有盛誉。
集团拥有一流的研发团队和生产设施，致力于将更多高质量的创新型药物推向市场，为全球患者提供更好的健康解决方案。
未来，华北制药集团将继续致力于创新和发展，不断提升自身的核心竞争力。
集团将继续加大研发投入，加强与科研机构和大学的合作，推动药物研发的进步。
同时，华北制药集团还将积极开拓国际市场，为全球患者提供更多高质量的医疗保健产品。
医药公司改革实施方案
医药公司改革实施方案随着医药行业的快速发展和市场竞争的加剧，医药公司面临着诸多挑战和机遇。
为了适应市场变化，提高企业竞争力，医药公司需要进行改革和创新。
本文将就医药公司改革的实施方案进行探讨，以期为医药公司的发展提供参考和借鉴。
首先，医药公司应当加强研发创新。
作为医药行业的核心竞争力，研发创新是医药公司立足市场的关键。
医药公司可以加大对研发团队的投入，提升研发团队的专业水平和创新能力，加快新药研发和上市进程。
同时，医药公司还可以加强与科研院所、高校等机构的合作，共同开展科研项目，加速新技术、新药物的研发和应用。
其次，医药公司需要加强市场营销能力。
随着医药市场的不断扩大和消费者需求的不断增加，医药公司需要加强市场营销，提升产品知名度和市场份额。
医药公司可以通过加大广告宣传力度、举办健康讲座、参加医药展会等方式，提升产品的知名度和美誉度，拓展市场空间，增加销售额。
此外，医药公司还应当加强企业管理和运营能力。
良好的企业管理和运营是医药公司稳健发展的基础。
医药公司可以加强内部管理，优化企业结构，提升运营效率，降低成本，提高盈利能力。
同时，医药公司还可以加强人才队伍建设，培养专业人才，提升员工整体素质，为企业发展提供有力保障。
最后，医药公司还应当加强与政府部门的合作。
政府是医药行业的监管者和政策制定者，医药公司需要与政府部门建立良好的合作关系，积极响应国家政策，遵守行业规范，加强与政府部门的沟通和合作，共同推动医药行业的健康发展。
综上所述，医药公司改革实施方案涉及研发创新、市场营销、企业管理和运营、与政府部门的合作等多个方面。
医药公司应当根据自身发展实际，结合市场需求，制定相应的改革实施方案，不断提升自身核心竞争力，实现可持续发展。
希望本文的探讨能够为医药公司的改革与发展提供一些帮助和启示。
华北制药新制剂分厂_企业报告
华北制药新制剂分厂_企业报告华北制药新制剂分厂成立于2005年，是华北制药集团下属的一家制药企业。
分厂位于华北地区，占地面积100亩，拥有现代化厂房和先进的生产设备。
我们专注于新型制剂的研发、生产和销售，致力于为广大患者提供高质量、安全有效的药品。
一、产品优势我们的分厂主要生产各种类型的制剂，包括片剂、胶囊剂、注射剂等。
我们注重产品的研发创新，引进国内外先进的制药技术和设备，提高产品的质量和品种。
我们拥有一支专业的研发团队，不断推出适应市场需求的新产品，并通过与医院和科研院所的合作，开展临床试验，验证产品的安全性和有效性。
二、质量管理我们高度重视产品的质量管理，严格按照国家药品管理法规和GMP标准进行生产。
我们与一流的药品原料供应商合作，确保原材料的质量。
生产过程中，严格执行制定的生产工艺和质量控制流程，对每批产品进行全面的质量检测。
我们建立了完善的质量管理体系，确保产品的稳定性和可靠性。
三、市场营销我们注重市场营销工作，通过建立广泛的销售网络和与医疗机构的合作，将产品推广到全国各地。
我们重视售后服务，及时解决客户遇到的问题，建立了良好的品牌形象和口碑。
我们还定期组织科学研讨会和学术交流活动，与医生和学者分享研究成果和临床经验，提高产品的知名度和市场占有率。
四、人才团队我们拥有一支充满活力和创造力的专业团队。
我们注重员工培训和发展，提供良好的工作环境和福利待遇，吸引和留住了一批高素质的人才。
我们鼓励员工自主创新和团队合作，不断提升工作效率和质量。
五、社会责任作为一家制药企业，我们十分重视社会责任。
我们积极参与公益事业，定期举办健康知识讲座和义诊活动，为社会健康事业做出贡献。
我们遵守法律法规，秉承诚信经营的原则，履行企业社会责任，维护行业的良好形象。
急门诊大楼社会效益分析
社会效益分析：国务院在《关于卫生改革与发展的决定》中明确指出：当前我国卫生改革与发展应遵循坚持为人民服务的宗旨，正确处理社会效益和经济收益的关系，把社会效益放在首位，以提高人民健康水平为中心，优先发展和保证基本卫生服务，体现社会公平，逐步满足人民群众多样化的需求。
因此，我们在人民医院急门诊项目上必须把经济经效和社会效益两者放到一起共同考虑和分析。
社会效益是经济效益的前提，而一个医疗项目能够真正做到对当地乃至更广泛的地域带来有益的影响则是“三个代表”的具体体现。
通过人民医院急门诊大楼的建立，我们从以下几个方面分析该项目所能给社会带来的效益：1．对广大消费者带来的利益：广东省国民生产总值名列全国第一，而医疗服务状况却与广东经济大省的地位极不一致，我们可以从表（？）明显地看到各项指标低于全国平均水平。
表XX人民医院急门诊大楼的建立，首先满足了我市市民的基本医疗需求，改变了以往看病拥挤，就医时间长的不足。
使他们有了更好的医疗环境，进一步提高生活质量，从而直接保护社会劳动力和节省社会劳动时间，间接地创造了社会经济财富、增加社会经济效益。
新的急门诊大楼由于营业面积的增大所直接带来的门诊量增加、住院病人增加、病床使用率增加也使得我市市民获益非浅，医院也因此可以在预防、康复等方面为市民进一步服务。
新的急门诊大楼同时还可以满足更多的、更优秀的医师为患者服务，使更多的新型医疗设备发挥更加有效的作用，而由此带来的好转率、治愈率等指标的提高更是广大市民所期望的。
人民医院长期受场地限制而无法开展的老年康复、社区医疗、远程会诊、临床实验、戒毒医疗等服务项目将随着新急门诊大楼的使用得以广泛开展，满足市民日益增长的多种医疗服务需求。
2．对人民医院的发展带来的利益：人民医院从最初的一所小卫生院发展为如今有一定知名度的三级甲等综合医院，其几次腾飞均于新的项目建设密不可分。
正如杨颖滨大楼、杨志云大楼一样，随着每一次医院规模扩充，人民医院的科研教学便新上一个台阶，并且开展了更多的新服务项目，吸引了更好的医生加盟人民医院，使医疗水平稳步提高，最终树立起一个众口称颂的品牌。
2023年华北制药朝头孢项目转型培育新利润增长点
华北制药朝头孢项目转型培育新利润增长点华北制药是我国生物制药领域抗生素的龙头企业，近期，河北省国资委将华药股权整体划拨给冀中能源，中投顾问医药行业讨论员郭凡礼指出，冀中能源入主华北制药后绽开一系列的改革，而由生产青霉素向头孢领域转型就是冀中能源入主华北制药后的第一大举措。
中投顾问医药行业讨论员郭凡礼指出，09年1-9月，华北制药实现主营业务收入33.24亿元，同比上年削减10.46%，营业利润亏损4.71亿元，净利润更是亏损了5.39亿元，冀中能源入主华北制药以后，首先要解决的问题就是如何将华北制药前三季度亏损扭亏为盈。
郭凡礼指出，能否可以关心华北制药解决这一难题也考验着冀中能源的力量，冀中能源虽然之前跟医药领域完全没有关系，然而冀中能源并没有让人们绝望，冀中能源不仅利用自身的资金优势有效的缓解了华北制药的资金困难，还投入巨资让华北制药朝头孢项目转型。
郭凡礼同时指出，华北制药朝头孢项目转型有利于其培育新的利润增长点，华北制药在扩大头孢类产品产能的同时，还将形成完整的头孢产业链和丰富的头孢产品群，华北制药先期投资20亿元的头孢项目已于10月18日开工，估计建成后新增产值将达到80亿元。
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华北制药集团稳步推进营销模式变革
华北制药集团稳步推进营销模式变革
佚名
【期刊名称】《河北企业》
【年(卷),期】2005(000)010
【摘要】近日．华北制药销售公司召开了2005年度中期总结暨职工代表大会，通过了《销售公司改革实施方案》。
该方案以“精简总部、细分市场、专业操作、强化控制”为目标，积极推进销售业务流程再造和营销模式变革。
【总页数】1页(P42)
【正文语种】中文
【中图分类】F426.7
【相关文献】
1.关系营销--客车市场营销模式变革 [J], 车成定
2.金融行业整合营销模式变革探究 [J], 史致远;周旭阳;李红新
3.大数据视角下地方特色农产品营销模式变革研究
——以广西扶绥为例 [J], 梁锐;李慧兰
4.专题：打造中国营销模式升级版——中国营销模式变革 [J],
5.大数据时代的卷烟营销模式变革 [J], 杨绍成
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华北制药公司事业部的构建和探讨
华北制药公司事业部的构建和探讨
华北制药公司是一家以生产和销售药品为主的公司，在业界拥有良好的口碑和广泛的市场覆盖率。
为了更好地扩展业务、提高效率，在华北制药公司内部建立事业部是必不可少的。
事业部是指企业内部根据业务领域、功能、地域等因素组建的独立的运营组织。
事业部仍然是企业的一部分，但它具有比分支机构更高的管理自主权和业务自主权，更能快速对市场变化做出反应，有利于提高效率、专业化和生产力。
华北制药公司可按照产品领域、销售渠道或综合因素，组建不同的事业部，例如抗生素事业部和中药事业部。
对于特定的客户群体，也可以建立专门的事业部，如医院事业部等。
每个部门都具有相应的职业经理人和管理团队，负责决策实施、财务运营、人力资源本土化和品牌建设。
在建立事业部的过程中，公司还应该充分考虑外部环境和竞争对手。
要分析客户需求和市场变化，并顺应市场变化来调整事业部的经营策略。
另外，各事业部之间还应该相互配合，实现资源共享和合作，提高公司整体的运营效率和竞争力。
华北制药公司可以通过采取对接口管理和集成管理，实现各部门的协同作用和充分发挥作用。
在事业部的运营中，华北制药公司可以根据不同的部门实施不同的管理制度和激励机制。
涉及到实际销售、客户服务等具体业务领域的，可以采用分级分配、激励考核等灵活的管理
制度；对于涉及到高层管理、公司整体发展等则需要采用更高效、更绩效化的管理制度。
总之，华北制药公司建立事业部可以帮助公司实现市场化、专业化和分工化，同时也要不断优化和完善，实现内部的有效管理和快速响应市场变化。
这样一来，华北制药公司将会更好地面向市场，进而成为行业内的领军企业。
河北省药品监督管理局关于同意华北制药股份有限公司开展药品“多仓协同”试点的批复-
河北省药品监督管理局关于同意华北制药股份有限公司开展药品“多仓协
同”试点的批复
正文：
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 河北省药品监督管理局关于同意华北制药股份有限公司开展药品“多仓协同”试点的批复
华北制药股份有限公司：
你公司《关于开展科工贸一体化集团型企业内部“多仓协同”物流业务的请示》收悉。
经研究，现批复如下：
一、同意你公司开展科工贸一体化集团型企业内部“多仓协同”试点业务。
试点以华北制药股份有限公司营销公司协同华北制药股份有限公司北元分厂、新制剂分厂的形式开展。
试点期限为1年。
二、试点期间，你公司要严格落实药品流通质量管理规范要求，按照试点方案开展“多仓协同”物流业务，在药品采销业务过程中保持“物流、票流、资金流、信息流”四流一致，确保药品质量安全。
试点运营中发现重大问题及时向我局报告，并于2021年12月10日前上报试点运转进度报告。
河北省药品监督管理局
2021年2月2日
——结束——。
华北制药发展史
华北制药发展史华北制药发展史一、前言华北制药是中国医药行业的重要企业之一，其发展历程充满坎坷和辉煌。
本文将从华北制药的创立、发展、转型等多个方面进行详细介绍。
二、创立与初期发展（1953-1980）1953年，华北制药公司成立，是当时国家计委批准的五家大型化学制药企业之一。
初期，公司主要生产消化系统、呼吸系统等常用药品。
1966年至1976年间，文化大革命带来了极大的冲击和挑战。
华北制药公司被迫停产多年，直到1977年才恢复生产。
三、改革开放与快速发展（1980-2000）1980年代初期，国家开始推行改革开放政策，为企业的快速发展提供了有力保障。
华北制药公司也在此时迅速崛起。
1982年，华北制药推出“双黄连口服液”，成为当时市场上最畅销的感冒咳嗽类产品之一。
此后，公司不断加强技术创新和产品研发，在肝炎、心血管等领域取得了重大突破。
1992年，华北制药公司在深圳证券交易所上市，成为国内首家上市制药企业之一。
此后，公司不断推出新产品，扩大生产规模，在全国范围内建立了广泛的销售网络。
四、转型与品牌建设（2000-2010）2000年代初期，国家开始推行“以人为本”的发展理念，企业开始注重品牌建设和转型升级。
华北制药也在此时进行了一系列战略调整。
2003年，华北制药启动“健康中国”战略，将业务重心逐渐从传统的化学合成药物向中草药和保健品等领域转移。
公司还加强了研究力度，在抗肿瘤、免疫调节等方面取得了新进展。
2008年北京奥运会期间，华北制药作为赞助商之一，在全球范围内提高了品牌知名度。
此后几年间，公司不断加强品牌营销和形象宣传，在业界享有较高声誉。
五、创新发展与国际化（2010至今）2010年代初期以来，华北制药进一步加强了创新和国际化发展。
公司在全球范围内加强了与科研机构和跨国企业的合作，推进了多项技术创新项目。
2015年，华北制药在美国纳斯达克上市，成为首家在美上市的中国中药企业之一。
此后几年间，公司不断扩大规模，在澳大利亚、欧洲等地建立了生产基地和销售网络。
华北制药发展变迁历程
华北制药发展变迁历程
华北制药是一家历史悠久的制药企业，其发展变迁历程可追溯到20世纪初。
以下是华北制药的发展变迁历程：
初期阶段：华北制药成立于20世纪初，最初是一家小规模的制药工厂。
当时，公司主要生产传统中药丸剂和药水，覆盖的产品范围较窄，市场份额有限。
改革开放：随着改革开放政策的推进，华北制药开始逐步扩大生产规模和产品种类。
公司引进了一批现代化的设备和技术，提升了生产效率和产品质量。
在这一时期，华北制药开始增加对西药的研发和生产，逐渐向综合性制药企业转型。
市场扩张：2000年代以后，华北制药加大了对市场的开拓力度。
公司投入大量资源进行市场调研和产品推广，积极寻求合作与合资机会。
与此同时，华北制药加强了研发和创新能力，推出了一系列新药品，提升了市场竞争力。
国际合作：近年来，华北制药与国际知名制药企业展开合作与交流，加强了技术和资源的共享。
通过与国外企业的合作，华北制药得以引进更先进的技术和设备，并加速了新药研发和生产的进程。
产品多元化：在市场竞争日益激烈的背景下，华北制药开始加大对产品多元化的发展。
公司积极投入研发资源，推出了涵盖食品保健品、医疗器械和医疗设备等多个领域的产品线，以满足不同消费者需求。
创新发展：华北制药注重科技创新，加强了企业的研发团队建设，加大了研发投入。
通过持续创新，华北制药在药品质量、安全性和疗效方面不断提升，取得了一系列科技成果和专利技术。
未来展望：华北制药将继续坚持科技创新、产品多元化和国际化战略，加强自主研发能力，深化与国内外企业的合作。
同时，华北制药将积极拓展市场，加强品牌建设，提升企业的市场竞争力和影响力。
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华北制药集团有限公司
制剂药事业部的销售组织改革
“制剂药销售组织及销售队伍管理程序改革”是华药“改进营销和销售能力”项目的一个组成部分，这项改革的重点如表1所示。
1999年11月，根据改革方案，制剂药副业部销售部对全国的30个销售办事处进行整合，设置了七个大区，并在办事处平台上组建了两支销售队伍，一为终端推广队伍，负责向医院推广，加强对最终客户的掌握，二为渠道销售队伍，通过经销商与代理商覆盖市场，其结构如图1所示
改革实施一年来，优缺点已充分显示。
优点是：终端推广队伍数量增长迅速，对关键客户医院的直接控制增强；普药和临床推广两支队伍相互融合，对增强华药市场开发能力直到促进作用。
2000年制剂药事业部销售部取得了良好的业绩，销售收比1999年增长了11.7%，其中临床推广品种销售了43％。
这种集中管理模式也存在不少缺点：
1.华药产品及市场销售的特点是“二多一少”，产品种类多，可分七八大类几十个品
种，销售方式多，销售骨干少，形成了销售组织架构的哑铃型。
在销售部、大区经
理国外主任这三个界面上形成了管理的“瓶颈”。
2.削弱了新品种，小品种市场开发力度
3.销售队伍的管理及业绩考核出现混乱，使责任不清，影响了整个队伍的积极性
据此，2001年华药对制剂药销售组织进行新的调整，调整的重点如表2所示
根据新的方案，销售任务的承担者不再是办事处主任，而是办事处各类产品销售负责人；办事处主任职责是协调、支持和物流管理；销售经理组由销售经理、产品经理、经理秘书各一人组成；产品经理是营销部产品经理派驻销售部的代表。
该方案还可用图3示意
根据这一方案，将对销售经理、办事处及办事处主任和销售人员的职责和业绩考核进行全面调整。
（一）各类销售经理
1.职责:全面负责所辖品种的销售,以最小成本完成销售任务
2.主要工作:
a)业务:
i.主持制定所管品种的年度销售计划,并与销售部及营销部达成一致的目标
ii.分解计划至各办事处相应负责人,并监督各办事处完成,帮助解决问题，就有关问题与相关部门沟通
iii.参加月度经营例会
b)财务：制定上报并执行该类品种的总体销售预算及使用情况，汇总各地区销售、资
金回笼及费用情况
c)人事：考核各办事处相应负责人，提出任免意见。
培养人才，提高负责人及销售人
员的技能
3.岗位关系：
主管领导――销售部主管
直接下属――各办事处销售负责人
工作关系――各销售经理、营销部、生产部、财务部
4.关键业绩指标：销售额、回款额、增长率、销售费用、人才培养、品质与成效
（二）办事处及办事处主任
1.办事处的功能：
a)办事处是华药在销售方面在各地的代表办事机构
b)办事处负责协调各类销售代表在当地统一行动和各种业务行为，使华药资源得到充
分利用
c)办事处要建立和维护与当地政府和主要客房的密切关系
d)办事处对各类销售行为提供全方位的支持和帮助，包括：物流、住宿、生活等
2.办事处主任的职责：
a)办事处主任是华药销售在当地的总代表，是各类销售代表和销售行为的总协调人。
b)办事处主任有责任代表制剂药事业部销售部处理在销售过程中出现的各种异常问
题
c)办事处主任代表华药对该地区的各类销售进行监督
d)办事处主任对各类销售提供支持和后勤保证
注：办事处主任不承担开发市场及销售任务
3.岗位关系
主管领导――销售部主管
直接下属――办事处内勤
工作关系――销售部各销售经理、销售办公室
4.对办事处主任的考核不是销售额、销售回款额，而是能否及时处理各类销售在当地遇到
问题；能否维护与当地政府和主要客房的关系；能否管好仓库、出入账目；能否提供良好的后勤支持、协调和团结各种销售人员做好各自的工作。
办事处主任可兼任某个销售方式的负责人。
5.办事处的组成
a)办事处主任
b)内勤
c)普药销售代表
d)非处方药销售代表（月销售10万元可设专职人员）
e)代理销售代表（月销售50万元可设专职人员）
f)推广代表
6.需说明的操作要点
a)各办事处各类销售人员直接主管是销售部下设的销售经理，但重要事情及活动要报
告办事处主任，争取支持和配合
b)各办事处仍应定期召开所在地各类销售人员的沟通交流会
c)各类销售人员在行政上要服从办事处主任统一领导（不得另设办事处），保证统一
形象对外，后勤、生活要统一安排。
d)物流由办事处统一管理
（三）销售人员业绩考核和薪酬政策
1.业绩考核
严格按照综合计分、强行排序的原则制定可操作的业绩考核体系，如表3所示
2.薪酬政策
不同类型的销售人员有不同的薪酬政策，总的原则是薪酬政策要利于调动全体销售人员的积极性，有利于销售政策的实施，有利于重点品种的市场开发。
a)终端代表
对骨干人员采用固定薪酬高于业绩薪酬，超额提成的政策；对一般人员采用固定薪酬少于业绩薪酬，超额提成的政策。
i.固定薪酬：包括基本工资、各种津贴、出差补助、通迅和市内交通费。
研究工
酬按所有人员上年度销售额排序，终端客户覆盖率及个人能力综合评定。
ii.业绩薪酬：完成计划率、销售额排序及综合评分综合评定。
iii.固定薪酬每月发放，业绩薪酬按季发放，超额半年予提，年终总计。
b)渠道代表
对渠道代表总的讲是采用尽量压缩固定收入，加大超额提成。
在指标方面，制定合理的销售回款计划额度（合理制定提成基准线），综合评分，强行排序。
i.固定薪酬：包括基本工资及岗位津贴，出差补助20元/天。
固定薪酬评定方法
按全年度销售额排序，客户管理状况及个人能力综合评定。
ii.业绩薪酬：以销售回款额排序及综合评分，综合评定。
iii.固定薪酬每月发放，业绩薪酬按季发放，超额半年予提，年终总计。
c)办事处主任及内勤
办事处主任每月给予津贴，综合评分做为系数，综合评分低于60分时，否决津贴，并否决20％的业绩薪酬。
办事处内勤享受销售部现行工资标准，不参预办事处提成，由销售办公室制定考核办法，资金高限为公司资金的3倍。