第五章 组织规模与生命周期对组织结构的影响
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管理学第5章组织
器类）
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
14
三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
15
四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
23
（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
24
（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
分销经理 （主管电 器类）
产品研究 主管
客户研究 主管
采购 制造 运输 主管 主管 主管
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三、组织设计过程中应遵循的基本原则：
专业化分 工原则
统一指 挥原则
柔性经 济原则
组织 设计 原则
控制速 度原则
权责对 待原则
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四、组织设计的影响因素
（一）环境的影响 环境包括一般环境和特定环境两部分 组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境 的应变性：
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
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（二）产品或服务部门化 概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
总经理
总经理办公室 法律事务部 研发部
人事部 财务部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务
经理
经理 经理 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
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（三）地域部门化 概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继 而设置管理部门管理其业务活动
➢ 数量扩大阶段——单一组织结构 ➢ 地区开拓阶段——建立职能部门 ➢ 纵向联合发展阶段——建立职能结构 ➢ 产品多样化阶段——建立产品型组织结构
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部 环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略 类型以及相关的组织结构类型： ➢ 防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准 化的作业活动
其实，企业也一样。作坊式企业或一般意义上的个体户企 业不需要复杂的结构就能完成信息的传递、收集和整理。 随着企业的发展、壮大，简单的组织形式就越来越适应不 了企业运作的要求，于是就需要构建一个组织机构来强化 管理。
第五章 组织规模与生命周期对组织结构的影响
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高 Y4
组 织 结 构 差 异 化 程 度
低
Y3
Y2
Y1
600 700
2600 2700
组织规模
（二）组织规模对组织结构的影响表现
结构的规范化程度：大型企业的规范化程度 通常要高于小型企业
＊大型组织：高度规范化－非人格化管理
方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化 和对雇员与部门控制。
第五章 组织规模与组织生命周期
第一节 组织规模对组织结构的影响 第二节 生命周期对组织结构的影响
第一节 组织规模对组织结构的影响
一、组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标， 常用的有：职工人数、企业生产能力（年产 量）、年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥 有职员的人数。
（三）规范化阶段
主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性 的管理
组织规模与相应结构的整合
U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存 在相互联系的： 第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式， 或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支 公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总 办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。 第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结 构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业， 而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企 业。 第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化， 导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的 市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。
第五章 组织(1)
•组织结构：指组织的基本架构，是对完成 组织目标的人员、工作、技术和信息所作 的制度性安排。
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织结构系统图
总经理 A产品经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
B产品经理
营销负责人 生产技术负责人 营销负责人 生产技术负责人
研究与开发
生产制造
质量控制
➢“ ”表示各种管理职务或相应的部门； ➢“→”表示权力的指向；
• （2015-15）下列关于扁平型组织结构优点 的陈述中，不正确的是（ ） A.信息沟通和传递速度较快 B.信息失真度较低 C.有利于发挥下属人员的积极性和创造性 D.为下属提供了更多的提升机会
A.创业阶 B.规范化阶段
C.集合阶段 D.成熟阶段
（2012-40）美国经济学家李维特认为，产品在寿命周 期中通常要经历创业期、集合期、规范期和精细期 。（ ）
（2013-47） 奎因和卡梅隆把组织的生命周期划分为 四个阶段，即创业阶段、集合阶段、规范化阶段和 __ _。
（2010-30）工作多变性较大同时可分析性较大 ，工作需要依靠知识和能力并按照公式化、 程序化方式操作的部门技术是哪种了性技术 （）
（2004-简3）简述组织设计的基本原则。
（2008-36）组织设计的任务就是提供组织结 构系统图，至于编写职务说明书，那是人事 部门的后续工作，与组织设计无关。( )
（2009-12）责任、权力、利益三者之间不可
分割，必须是协调的、平衡的和统一的，这
是组织工作中的( )
A．责任利相结合原则 B．分工协作原则
A.算术级数增加 B.几何级数增加
C.加权级数增加 D.平均级数增加
管理幅度的影响因素
• 工作能力（主管和下属） •工作内容和性质：主管的管理层次；下属工作
组织设计的权变理论下
序列性依存技术
特点：一个部门的产出成为另一个部门的投入;顺序地完 成产品的制造任务或某项管理业务 依存性中等程度
▪ 主要危机：领导危机
▪ 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀 领导人
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集合阶段
▪ 主要特点：
❖ 建立按职能划分的组织结构;人员有较明确的职责和分工 ❖ 主要的管理制度初步建立起来 如建立起比较正规的会计制度;
采购 销售 仓库管理也有相关的管理制度 ❖ 初步建立职工的激励制度和工作标准 以部分代替领导人的亲
❖ 高层管理主要从事经营战略和重大的财务 人事决策;以及处 理的例外性事物
❖ 组织结构强调专业化 制度化 规范化;规章制度得到进一步健 全并得到严格的
❖ 对下级职工的考核和激励;不凭领导者个人的感情和印象;而 依靠正规的 客观的奖惩制度
❖ 书面的 正式的信息沟通方式大大增加
▪ 危机：文牍主义官僚危机
▪ 1972年;美国哈佛大学的葛瑞纳教授Larry E Greiner在 组织成长 的演变和变革一文中;第一次提出了生命周期的概念;划分为5个 阶段
▪ 1983年美国的奎因Robert E Quinn和卡梅隆Kim Cameron在 组 织的生命周期和效益标准一文中;把组织生命周期简化为四个阶 段：创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
2高层管理者的管理幅度随技术复杂性程度的提高出现增 大的趋势
3工人技能水平逐步提高
4组织刚性呈现两头小中间大的现象
24
技术类型与组织结构特征的相互关系
组织结构特点 管理层级的数量 高层领导的管理幅度 基层领导的管理幅度 管理人员/总人数比率 工人的技能水平 规范化程序 集权化程度 口头沟通程度 书面沟通程度 整体结构类型
组织设计成果三件套
组织设计成果三件套组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。
科学的进行组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤的进行，才能取得良好效果。
组织设计可能三种情况：1、新建的企业需要进行组织结构设计；2、原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；3、组织结构需要进行局部的调整和完善。
组织设计有以下特点：1、组织设计应当看成是一个过程。
2、组织设计是随机制宜和因地、因时、因人而异的。
3、设计建立的组织结构不是一成不变的，组织设计也不是一次性就能完成的事，相反，它是一种连续的或至少说是周期性的活动。
组织设计:对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
个体劳动者或手工作坊不存在组织设计传统的组织设计建立在劳动分工基础上复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
1.组织结构所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。
组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。
复杂性。
规范性。
集权性。
2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。
由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。
因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。
职权的划分。
部门设计。
层次设计。
3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。
组织图。
职位说明书。
组织手册。
由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。
管理学第五章组织职能
管理学第五章组织职能
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
地区部门化
销售副总裁
西部区 销售主管
南部区 销售主管
中西部区 销售主管
东部区 销售主管
© Prentice Hall, 2002
管理学第五章组织职能
过程（流程）部门化
按照工作或业务流程来组织业务活动。人 员、材料、设备比较集中或业务流程比较 连续紧密是流程部门化的实现基础。
3、组织结构设计的权变因素
组 织
4、组织结构设计的基本形式
5、学习型组织
6、组织变革与发展
管理学第五章组织职能
若 拿 走 我 的 财 产 —— 但 留给我这个组织，五年之 内，我就会卷土重来。
—小阿尔弗莱德 • 斯隆 （ GE 总裁 ）
管理学第五章组织职能
第一节 组织概述
一、组织的含义
1、组织（n.) 指一种由人组成的、具有明确目的和系
复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、 部门间的关系、人员和部门间的关系；个人、 各部门所需信息及权限，个人、各部门应该 向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、 内容的详细程度）
规范性：规章制度、程序化、标准化 集权性：集权与分权的程度
管理学第五章组织职能
4、典型组织结构
总经理
副总经理
（主管营销）
管理学第五章组织职能
企业生命周期对组织结构的影响新的危机Leabharlann 文牍主 义危机领导危机
自主危机
靠分权、 协调成长
靠合作 而成长
再发展
稳定 衰退
靠创造力而成长
靠指导 而成长
创业阶段
集合阶段 正规化阶段 组织年龄
管理学第五章组织职能
精细阶段 平稳发展时期 变革时期
第三节 组织部门化
管理学基础第5章习题及答案
第5章习题及答案一、判断题1.组织的目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致。
( √)2.职能制也叫军队制，是一种最早也是最简单的组织形式。
它的特点是不设专门的职能机构，企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
( X )3.职能制组织结构由于按职能划分部门，其职责容易明确规定。
( √)4.矩阵制组织是在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专门小组负责，此专门小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
( √)5.组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。
但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——生产资料，没有生产资料的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。
( X )二、单项选择题1.为保证组织结构的完善和组织工作的有效进行，在组织结构的设计过程中，职位的职权和职责要(B)。
A.分清重点B.对等一致C.大小有别D.放在第二位2.网络型组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动都实现了（C），降低管理成本；这些活动更多地靠电子商务来协调处理，组织结构可以进一步扁平化，效率也更高了。
A.计划B.控制C.外包D.决策3.控股公司是国外通常采用的一种产权经营组织。
它不同于一般直接从事商品生产的企业，也不是简单的产品协作关系或企业间的合作关系，而主要是通过控股的形式，以（A）为基础从事公司的产权管理和经营。
A.股权关系B.营销关系C.人事关系D.财务关系4. 强烈的（D）是管理者从事管理工作的前提，担任管理工作不仅意味着较高的报酬，同时也能取得教高的声望和地位，而且可以利用制度赋予的权利指挥他人劳动，一个对权利不感兴趣的人，是不能很好的运用权利的。
A.计划欲望B.决策欲望C.利益欲望D.管理欲望5.一个组织的成员个性类型，一定是(A)，性格都较强、或者都较弱，会让团队成为“争吵”的平台，或者让团队成为“绵羊”，而缺乏活力或者柔性。
第五章 社会工作行政组织
的视角。组织的宏观外部环境有政治环境．经济环境，社会
环境和文化环境等；中观环境是组织所在行业的市场环境、
生产环境、科学研究和技术环境等；组织的微观环境是指组
织的利益相关者所构成的环境。如地方政府、服务对象、供
应商、竞争者等。
组织的内部环境是指组织内部的成员或群体之间的关系模式
所构成的环境，如结构环境、制度环境、文化环境等。
解析：
一般来说，理事会作为社会工作服务机构的最高层机构，承担着以下主要责任 和工作内容：
制定机构发展战略：理事会应当负责制定机构的发展战略和规划，明确机构的 愿景、使命和价值观，为机构未来的发展方向和目标提供指导。 审批机构重大事项：理事会应当审批机构的重大事项，如机构的重大决策、投资 和合作等，确保机构的决策合法、合理、符合机构的愿景和目标。
机构运行活动中的所有参与者身上的知识和技能。如决策者
的决策能力、管理者的管理能力、社会工作者的服务水平等。
（5）环境
环境对组织的形式和运作具有决定性的影响，但环境对组织
的影响并非是单向的作用，组织不仅受环境的影响，而且也
影响环境。组织环境分为外部环境和内部环境。
组织的外部环境是指组织的成员或群体向组织的外部观察时
具有绝对的指挥权，也承担有关活动和达成组织目标的责任。
第二节 组织结构
2）直线参谋式组织结构 参谋的职权是主管授权的一种权力形式。组织层级之间存在着水平和垂直的关系，而参谋作为专家有责
任来协助直线部门的管理者。
第二节 组织结构
3）职能式组织结构 在直线参谋式组织机构中，将参谋职权部门化，在特定工作范围内，它可以直接对其他
（1）组织设计原则 1）目标任务原则 服务机构内部的部门、职务和职位都应因事设职、因职设人，做到目标明确，结构清楚。 2）分工协作原则 分工可以提高效率，合作是实现机构目标的必要条件，专业化是分工的基础。 3)有效地管理跨度原则 管理者因受个人体力、精力、能力、时间以及管理对象和环境条件等诸多因素的制约，决定了他所能直
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＊小规模组织：低规范化－人格化管理，
主要通过管理者的个人观察进行控制。
决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显， 权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大 时，分权将增加
组织规模对组织结构的影响表现
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的 组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控 制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不 增加层级。 横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就 越大，部门管理者就越不能有效控制它，细 分的压力就越大，导致层级的增加
组织规模与组织结构的选择
在公司的规模不是特别大、产品的种类相对比较少的情 况下，比较集权的U型组织结构保证了公司垂直和水平 管理的有效性。随着公司规模的不断增大，产品种类和 地理分布会相应增多，这时，公司的管理层次就会从水 平方向进行横向的扩张，满足对日益增多的部门的管理 需要，因此，分权式的 M型组织结构能够实现规模庞大 的多部门机构之间的有效协调。如果公司规模继续膨胀， M型组织结构内部会再生出U型结构的内部组织，甚至发 展出矩阵结构和超事业部结构式的超大型组织。这种组 织结构的不断调整和变化过程适应了公司发展规模经济 过程中对管理制度提出的新要求。
保持已有市场地 位或寻找新的发 展与成长机会
规范化
组织形 式
集权程 度 高层领 导风格 奖励方 式
职能制加矩 阵结构
有控制的分 权 参与
个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励
第二节 组织生命周期对结构的影响
一、企业生命周期的概念
在企业成长过程，如同人的成长要经历幼 年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历 不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织 特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程 和阶段，称之为企业的生命周期。
二、企业生命周期的阶段
1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和 卡梅隆（Kim Cameron）在《组织的生命周 期和效益标准》一文中，把组织生命周期简 化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范 化阶段、精细阶段。
（二）集合阶段
主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分 工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会 计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导 人的亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层 管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻 求适当的控制和协调。
M型结构是一种分权式的组织结构。在这种结构中， 分支公司按产品或地区来设立，它们一般是半自主 的利润中心。各个分支公司通过下设的职能部门来 协调从生产到分配的过程，有的部门组织结构就是 U型结构。而在它们之上会设有—个由高层经理人 员所组成的、由财务和管理人员协助的总办事处。 总办事处—方面负责监督、协调各分支公司的活动 并评价它们的业绩，另一方面负责整个公司的资源 配置。
（四）精细阶段
主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问 题，该小组由各职能部门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去， 起咨询作用而不是现场指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个 人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守 旧。
75 生产人员 50 雇员比例（％） 专业人员 办事人员 高层管理者 0 小 组织规模 大
25
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 小型企业 少 少 低 低 大型企业 多 多 高 高
5.规范化程度
6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书、办事人员比率
二、组织规模与组织结构关系的分析
（一）彼得· 布劳的“组织结构差异化曲线
美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在 分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确 指出：‚规模是影响组织结构最重要的因素， 但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响 要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对 组织结构的影响程度。‛
（一）创业阶段
主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导 向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产 品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗， 职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲 自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领 导人。
M型结构的发展－超事业部制
又叫‚执行部制‛，是在M型结构的基础上，在总办事 处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行部或超事 业部，每个执行部门分别管辖和协调若干个所属事业部 的活动。这种扩张是由于出现‚联盟分散化‛的现象。 ‚在‘联盟分散化’中，一个公司由许多自治的经营业 务单位组成。每个单位负责它自己的绩效、它自己的结 果和它自己对公司整体的贡献。每个单位有它自己的管 理者，他们实际上管理着它自己的‘自治经营业务‛’。 联盟分散化的主要优点是，它使得每个分离的分部能够 发展适合它自己的环境、技术和内部特征的结构。为了 对联盟分散化中的各个分部进行管理和监督，因而在分 权的事业部的基础上，增设新的管理层级，它是管理体 制在分权的基础上又适当地再度集权，这就是超事业部 的结构。
三、企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机
靠合作 而成长 自主危机 新的危机
再发展
稳定
衰退
规
领导危机
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.规范化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期பைடு நூலகம்
小
组织年龄
企业生命周期各阶段的组织特征
Ⅰ 创业阶段 重点的 目标 规范化 程度 生存 非规范化 直线制 个人集权 家长式 凭个人印 象和感情 Ⅱ 集合阶段 成长 初步规范化 职能制 上层集权 有权威的指令 Ⅲ 规范化阶段 声望，稳定性扩大市场 规范化 职能制或事业部制 有控制的分权 分权 Ⅳ 精细阶段
（三）规范化阶段
主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性 的管理
第五章 组织规模与组织生命周期
第一节 组织规模对组织结构的影响 第二节 生命周期对组织结构的影响
第一节 组织规模对组织结构的影响
一、组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标， 常用的有：职工人数、企业生产能力（年产 量）、年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥 有职员的人数。
组织规模与相应结构的整合
U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存 在相互联系的： 第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式， 或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支 公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总 办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。 第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结 构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业， 而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企 业。 第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化， 导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的 市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高 Y4
组 织 结 构 差 异 化 程 度
低
Y3
Y2
Y1
600 700
2600 2700
组织规模
（二）组织规模对组织结构的影响表现
结构的规范化程度：大型企业的规范化程度 通常要高于小型企业
＊大型组织：高度规范化－非人格化管理
方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化 和对雇员与部门控制。
精细阶段
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需 要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企 业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理 人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企 业得到进一步的发展和成长。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的 规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
低
少 小 小
高
多 大 大
9.中高层行政人员比率
大
小
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化
层次增加
专业人员 比例提高
对协调的 需求增加
分权增多
对标准化的 需求增加
规范化程度提 高
领导人员比例下 降
三、组织规模与相应结构的整合
不同规模的组织最基本和最重要的组织结构 有两种：U型结构和M型结构。其它的组织无 非是这两种基本结构的进一步组合和改进。 U型结构是一种中央集权式的结构，企业内 部按职能划分为若干部门，各个部门的独立 性较小，权力集中在高层管理人员手中。这 种组织结构适合于公司的规模不是特别大的 情况。
主要通过管理者的个人观察进行控制。
决策分权化程度：组织越小，官僚制越明显， 权力多集中在高层管理者；当企业规模扩大 时，分权将增加
组织规模对组织结构的影响表现
人员结构 ： 专业人员的比例上升 中高层行政人员的比例下降 结构的复杂性：随着组织规模的扩大，企业的 组织结构越来越复杂 纵向复杂性：传统复杂的纵向组织，需要控 制大量的人员，为了保持管理跨度，不得不 增加层级。 横向复杂性：组织规模越大，部门的规模就 越大，部门管理者就越不能有效控制它，细 分的压力就越大，导致层级的增加
组织规模与组织结构的选择
在公司的规模不是特别大、产品的种类相对比较少的情 况下，比较集权的U型组织结构保证了公司垂直和水平 管理的有效性。随着公司规模的不断增大，产品种类和 地理分布会相应增多，这时，公司的管理层次就会从水 平方向进行横向的扩张，满足对日益增多的部门的管理 需要，因此，分权式的 M型组织结构能够实现规模庞大 的多部门机构之间的有效协调。如果公司规模继续膨胀， M型组织结构内部会再生出U型结构的内部组织，甚至发 展出矩阵结构和超事业部结构式的超大型组织。这种组 织结构的不断调整和变化过程适应了公司发展规模经济 过程中对管理制度提出的新要求。
保持已有市场地 位或寻找新的发 展与成长机会
规范化
组织形 式
集权程 度 高层领 导风格 奖励方 式
职能制加矩 阵结构
有控制的分 权 参与
个人印象和制 有正归的考核和奖励制度， 系统考核， 度各半 不靠个人印象和感情 按小组奖励
第二节 组织生命周期对结构的影响
一、企业生命周期的概念
在企业成长过程，如同人的成长要经历幼 年、青年、中年、老年等阶段一样，也要经历 不同的阶段，在每一阶段上，都具有独特组织 特征和不同的组织危机，企业的这种成长过程 和阶段，称之为企业的生命周期。
二、企业生命周期的阶段
1983年美国的奎因（Robert E.Quinn）和 卡梅隆（Kim Cameron）在《组织的生命周 期和效益标准》一文中，把组织生命周期简 化为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范 化阶段、精细阶段。
（二）集合阶段
主要特点： 建立按职能划分的组织结构，人员有较明确的职责和分 工。 主要的管理制度初步建立起来。如建立起比较正规的会 计制度，采购、销售、仓库管理也有相关的管理制度。 初步建立职工的激励制度和工作标准。以部分代替领导 人的亲自监督。 职工之间的沟通开始采用正式的、书面的沟通方式。 公司经理及其高级助手掌握各项指挥、决策权利，下层 管理人员只能是职能专家，执行命令，没有自主权。 危机：缺乏自主权危机 解决方法：实行分权，并在分权后强调管理的正规化，以寻 求适当的控制和协调。
M型结构是一种分权式的组织结构。在这种结构中， 分支公司按产品或地区来设立，它们一般是半自主 的利润中心。各个分支公司通过下设的职能部门来 协调从生产到分配的过程，有的部门组织结构就是 U型结构。而在它们之上会设有—个由高层经理人 员所组成的、由财务和管理人员协助的总办事处。 总办事处—方面负责监督、协调各分支公司的活动 并评价它们的业绩，另一方面负责整个公司的资源 配置。
（四）精细阶段
主要特点：
注意通过小组的群体活动来迅速解决各种问 题，该小组由各职能部门人集合； 常常采用矩阵的组织结构； 削减公司总部职员，分派到各个小组中去， 起咨询作用而不是现场指挥。 物质奖励是依据小组的工作成绩，而不是个 人成绩。 在整个组织中鼓励创新精神，反对僵化、守 旧。
75 生产人员 50 雇员比例（％） 专业人员 办事人员 高层管理者 0 小 组织规模 大
25
组织规模对组织结构的影响
结构要素 1.管理层次数目 2.部门和职务数量 3.分权程度 4.技术和职能的专业化 小型企业 少 少 低 低 大型企业 多 多 高 高
5.规范化程度
6.书面沟通和文件数量 7.专业人员比率 8.文书、办事人员比率
二、组织规模与组织结构关系的分析
（一）彼得· 布劳的“组织结构差异化曲线
美国组织学家彼得 · 布劳（ Peter Blau ）在 分析总结组织规模对组织结构的影响时，明确 指出：‚规模是影响组织结构最重要的因素， 但是，在组织初期组织规模对组织结构的影响 要大于当组织规模达到一定程度后再扩大时对 组织结构的影响程度。‛
（一）创业阶段
主要特点： 公司创建者多是技术人员或企业主，他奉行技术导 向和市场导向，把全部精力集中在制造和销售新产 品上，并不重视管理方面的活动。 企业往往还没有正式的、稳定的组织结构，分工粗， 职工间的交流多采用非正式的方式。 每日工作时间较长。依赖适当的报酬或分享股权。 对企业内部活动的控制，主要依靠才依靠创业者亲 自监督。 主要危机：领导危机 解决方法：创业人学会当管理者或聘请一名新的优秀领 导人。
M型结构的发展－超事业部制
又叫‚执行部制‛，是在M型结构的基础上，在总办事 处和事业部之间增加一个管理层级，称为执行部或超事 业部，每个执行部门分别管辖和协调若干个所属事业部 的活动。这种扩张是由于出现‚联盟分散化‛的现象。 ‚在‘联盟分散化’中，一个公司由许多自治的经营业 务单位组成。每个单位负责它自己的绩效、它自己的结 果和它自己对公司整体的贡献。每个单位有它自己的管 理者，他们实际上管理着它自己的‘自治经营业务‛’。 联盟分散化的主要优点是，它使得每个分离的分部能够 发展适合它自己的环境、技术和内部特征的结构。为了 对联盟分散化中的各个分部进行管理和监督，因而在分 权的事业部的基础上，增设新的管理层级，它是管理体 制在分权的基础上又适当地再度集权，这就是超事业部 的结构。
三、企业的生命周期与组织结构
大
文牍主义 危机
靠合作 而成长 自主危机 新的危机
再发展
稳定
衰退
规
领导危机
靠分权、 协调而成长
靠指导而成长
模
靠创造力而成长 1.创业阶段
2.集合阶段
3.规范化阶段
4.精细阶段 平稳发展时期 变革时期பைடு நூலகம்
小
组织年龄
企业生命周期各阶段的组织特征
Ⅰ 创业阶段 重点的 目标 规范化 程度 生存 非规范化 直线制 个人集权 家长式 凭个人印 象和感情 Ⅱ 集合阶段 成长 初步规范化 职能制 上层集权 有权威的指令 Ⅲ 规范化阶段 声望，稳定性扩大市场 规范化 职能制或事业部制 有控制的分权 分权 Ⅳ 精细阶段
（三）规范化阶段
主要特点： 实行分权制的组织结构，日常的生产经营权下放到由较低的 管理层次来行使。 高层管理主要从事经营战略和重大的财务、人事决策，以及 处理公司的例外性事物。 组织结构强调专业化、制度化、规范化，规章制度得到进一 步健全并得到严格的执行。 对下级职工的考核和激励，不凭领导者个人的感情和印象， 而依靠正规的、客观的奖惩制度。 书面的、正式的信息沟通方式大大增加。 危机：文牍主义（官僚）危机 解决方法：实行协作、团队的新观念，实行更具柔性和灵活性 的管理
第五章 组织规模与组织生命周期
第一节 组织规模对组织结构的影响 第二节 生命周期对组织结构的影响
第一节 组织规模对组织结构的影响
一、组织规模的含义
对企业规模的衡量，可以用多种指标， 常用的有：职工人数、企业生产能力（年产 量）、年销售额、企业投资额等。 在组织设计中，80%以上的组织理论研 究者认为，组织规模主要是指一个组织内拥 有职员的人数。
组织规模与相应结构的整合
U型结构和M型结构这两种组织结构并不是截然不同的，而是存 在相互联系的： 第一，M型结构包含U型结构，前者应当是后者的一种扩展形式， 或者说M型结构是U型结构的一个变形。M型结构中的每一个分支 公司或者事业部本身基本是一种U型组织结构，M型结构中的总 办事处实际上是管理若干个U型结构组织的总机构。 第二，两种组织结构适应于不同规模和功能的公司企业。U型结 构通常适合于生产单一产品系列、面向一个地区市场的企业， 而M型结构则适应了生产多种产品系列、面向多个地区市场的企 业。 第三，M型结构使U型结构公司之间的市场交易进一步内部化， 导致M型结构中的行政管理机制越来越大规模地取代要素之间的 市场交易机制，公司拥有了越来越大的权力和对社会的影响力。
布劳关于组织规模影响组织结构程度分析图
高 Y4
组 织 结 构 差 异 化 程 度
低
Y3
Y2
Y1
600 700
2600 2700
组织规模
（二）组织规模对组织结构的影响表现
结构的规范化程度：大型企业的规范化程度 通常要高于小型企业
＊大型组织：高度规范化－非人格化管理
方式，更依靠规章制度、程序等实现标准化 和对雇员与部门控制。
精细阶段
企业发展到这一阶段，达到了成熟阶段，但它仍需 要更新，以适应变化了的内外部环境。面对更新，企 业可能由三种发展前途： （1）企业又进行了进一步改革和创新。如高层管理 人员的经常培训和更替、机构和规章的精简，使得企 业得到进一步的发展和成长。
（2）作为一个成熟的企业而稳定存在。保持已有的 规模和市场份额。 （3）遇到新的的危机而得不到解决，从而衰退下去。
低
少 小 小
高
多 大 大
9.中高层行政人员比率
大
小
各特征因素间的关系
规模增大
分工细化
层次增加
专业人员 比例提高
对协调的 需求增加
分权增多
对标准化的 需求增加
规范化程度提 高
领导人员比例下 降
三、组织规模与相应结构的整合
不同规模的组织最基本和最重要的组织结构 有两种：U型结构和M型结构。其它的组织无 非是这两种基本结构的进一步组合和改进。 U型结构是一种中央集权式的结构，企业内 部按职能划分为若干部门，各个部门的独立 性较小，权力集中在高层管理人员手中。这 种组织结构适合于公司的规模不是特别大的 情况。