系统集成项目的工作流程

工作流程

一、流程图

售前

是否

. 售中

售后

二、工作流程说明

1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填

写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前

的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是

否需要对用户进行上门调研。

(1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了

解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。

(2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求

的表格。

4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，

根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。

5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部

门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。

6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参

加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。

7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自

己的投标报价。

8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解

答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。

9、签订合同。

10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合

同工期要求编写施工组织计划与施工方案。

11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。

12、进行项目准备会

参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题：

成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

确立施工的起始时间

制订项目准备阶段的时间计划表

项目施工人力资源计划（项目实施部、行政人事部）

项目实施时间计划（销售部、项目实施部）

材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

车辆及后勤支持计划（行政人事部）

资金使用计划（商务部、财务部、项目实施部）

工程外包计划（商务部、项目实施部）

内部到货验收、采购入账计划（项目实施、商务部、财务部）

出具XXX项目实施甘特图（汇总生成）

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售后

3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人，根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：系统集成部销售部门物流部门财务部门行政人事部门需明确的会议议题： ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划（系统集成部、行政人事部） ◆项目实施时间计划（销售部、系统集成部） ◆材料及设备采购与运输计划（商务部、财务部）

软件开发过程管理

软件开发过程管理流程

修改记录

目录 1编写背景 (4) 2编写目的 (4) 3名词解释 (4) 4适用范围 (5) 5公司各部门职责及关系 (5) 5.1项目管理委员会 (5) 5.2项目管理部与总工办 (5) 5.3公司各部门主要职责 (5) 5.3.1公司董事会 (5) 5.3.2总经理办公室 (6) 5.3.3项目管理委员会（简称：PMO） (6) 5.3.4项目管理部 (6) 5.3.5总工办 (7) 5.3.6项目经理 (7) 5.3.7测试组 (7) 5.3.8其它相关部门 (7) 6项目总体工作流程 (8) 6.1工作流程 (8) 6.2流程说明 (9) 7项目过程说明 (11) 7.1启动过程 (12) 7.1.1可行性研究阶段 (12) 7.2计划过程 (12) 7.2.1项目立项阶段 (12) 7.3执行过程 (14) 7.3.1需求分析阶段 (14) 7.3.2概要设计阶段 (15) 7.3.3代码开发阶段 (15) 7.3.4软件测试阶段 (16) 7.4监控过程 (16) 7.5收尾过程 (17) 7.5.1产品交付阶段 (17) 7.5.2产品验收阶段 (18) 8项目记录文档汇总 (18)

1文档介绍 1.1编写背景根据公司业务特点及行业特点，公司主要以项目开发为主，那么实施全面的项目管理，将公司所有在建、新建的项目纳入项目管理的范畴之内就显得尤为重要。因此，公司重新组建了项目管理部，在公司范围内推进项目的规范化运作，同时检验公司项目管理机制的缺陷，提出项目管理过程的改进建议和意见，更好的为公司的业务目标服务。 1.2编写目的本文档将从项目管理的启动过程、计划过程、执行过程、监控过程、收尾过程五个过程，全面阐述项目管理的工作职能，每个过程包含那些阶段，各阶段的工作内容，相关的参与部门，参与部门的工作职责以及相应的考核指标，力求规范化管理公司的所有项目，保障公司项目保质保量按期完成。 1.3名词解释项目基线：指项目生命周期内产生的文档，在经过公司评审通过后，该文档将作为基线文档，后续的所有变更都是基于该基线文档。干系人：指参与项目活动或受项目活动影响的人，包括项目发起人、项目组、支持人员、客户、供应商，甚至是项目的反对者。项目发起人：指项目的发起者，任何有创新想法的人员均可成为项目发起人。项目组：指项目经理为具体项目而临时组建的团队，团队既可以是部门内部人员，也可以跨部门组建项目团队。过程文档：指辅助项目经理或公司对项目过程进行管控的文档。产品文档：指与项目开发紧密相关的文档，并作为项目的一部分交付给最终

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后，根据交流情况，填写《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求，结合与用户现场交流情况，根据用户实际环境状况，编写《XX项目技术建议方案》。 3)根据用户需求，结合与用户现场交流情况，代替用户编写或配合用户编写《XX项目招标文件》。 4)根据用户需求，如果用户需要公开招标，则根据招标文件编写《XX项目投标文件》，并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后，不论中标与否，均需总结投标过程中的得与失，配合销售人员填写《投标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时，配合销售人员，多次拜访用户，最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后，配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后，销售人员开始备货，技术人员在设备备货阶段编写各种方案，主要是《XX项目详细设计方案》，《XX项目实施方案》，两个方案无特殊情况下，一般要求在设备到货之前提交用户，并通过用户评审。在编写实施方案时，对于大型项目，有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案，制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后，工程实施人员进场，根据用户要求进行实施，在实施过程中涉及到网络割接或应用割接时，要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通，每天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求，项目阶段性实施完毕后，编写《XX项目初验方案》，并提交用户评审。进行项目初验。 7)项目初验完毕后，项目进入下一阶段实施，在实施过程中多与用户及销售人员沟通，第天提交《XX项目工作日报》，每周提交《XX项目工程周报》，对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据用户要求，编写《XX项目日常维护方案》以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后，根据合同要求，项目进行终验，编写《XX项目终验方案》，并提交用户评审。

软件开发流程管理制度

软件开发流程管理制度（讨论稿）为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。第二章、阶段成果根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计

划。 5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8、产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT。软件过程成果表：

第三章、岗位设置根据公司目前的开发过程主要分为分析、开发、测试三个阶段。分析阶段完成用户需求文档的编写，系统总体设计的编写；开发阶段完成设计文档的编写，代码的编写、代码的维护。测试阶段完成系统的测试，测试文档及其他材料。通过逐渐的调整岗位，明确工作职责，逐步实现项目经理，软件设计师，程序员，测试工程师的岗位设置。

项目管理软件开发流程图

一般来说，制造PFD、P&ID，相关专业从事人员都是运用Visio或许AutoCAD、PIDCAD这些软件。软件都各有其长处和缺陷。AutoCAD、PIDCAD这样的纯专业软件，在软件的操作与使用上的一般都需求花费必定的学习时间，而Visio这样的操作简略便当、又支撑制造多种图表的工艺流程图制造软件，关于大部分人来说，是相对正确的挑选。但，Visio颇高的价格有时也会让人犹豫是否购买。那有没有类似于Visio这样操作简略、价格又适中的工艺流程图制造软件呢？答案是肯定的。无需绘图技巧使用这个功能丰富的流程图软件，您就不必在如何才能创建视觉上很有吸引力的流程图问题很专业了。您只需输入您的数据，剩下就交给亿图就行了，亿图会自动为您排列所有形状，为获得专业设计应用专业设计主题等。这个软件让任何层次的用户都能用更短的时间创建更好的流程图。此外，亿图为您节省更多资金，免费为您进行科技支持和升级。智能地创建视觉流程图

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系统集成项目实施规范标准

南京同庆科技有限公司南京宁煜致科信息技术有限公司系统集成工程实施规范 TQW22-2012-A/0 编制：倪春华日期：2012.1.12 审核：闵益明日期：2012.1.20 批准：汤慧萍日期：2012.1.21 受控状态：受控 2012-1-25发布 2012-1-25实施南京同庆科技有限公司/南京宁煜致科信息技术有限公司

总则第1条为规范本公司系统集成的经管，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括工程的前期方案设计和应用软件的开发和维护。第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程经管与考核、工程准备经管、工程实施经管、工程验收经管、工程维护经管、出差经管、培训体系共九大部分。第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用工程负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名工程经理。第2条工程经理接受任命后，必须与用户工程组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由工程经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。工程经理也可以作为工程参与人员。第3条针对不同的子任务，由工程经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。第4条工程经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其规范。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和经管工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。

系统集成项目的工作流程

工作流程一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等信息。

2、技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 (1).需要项目上门调研。由技术部门主管指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 (2).不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，填写方案设计报告表。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，技术主管主持、技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门主管签字确认。 7、将设计出的方案提交给商务部门，由商务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签订合同。 10、部门主管组织相关技术人员开展项目组织会议，成立项目实施小组，安排负责人根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段，结合项目管理手册对项目进行管理。 12、进行项目准备会参加部门：项目实施部、销售部门、商务部门、财务部门、行政人事部门，需明确的会议议题：成立项目小组并且明确分工、职责与负责人

软件项目变更管理流程

变更管理流程 1概述 .......................................................................................... 错误!未定义书签。2变更流程 .. (2) 2.1摘要 (2) 2.2提交变更申请 (4) 2.3审核变更申请 (4) 2.4识别变更可行性 (4) 2.5批准变更申请 (4) 2.6实施变更申请 (5) 3变更任务 (5) 3.1变更申请人 (5) 3.2变更经理 (5) 3.3变更可研小组 (5) 3.4变更审批小组 (5) 3.5变更实施小组 (6) 4变更登记 (6) 5变更模板 (6)

1 概述描述变更管理的目的。就项目中变更管理的总体流程提供一份概述，如：变更管理流程是成功交付项目的基础。变更管理流程确保对在项目环境中的每个变更在实施以前都得以恰当的定义、评估和审批。对项目的变更管理是通过对以下五个关键步骤的实施引入的。，: ?提交和接收变更申请 ?审核和记录变更申请 ?确定变更申请的可行性 ?批准变更申请 ?实施和结束变更申请 2 变更流程对将要执行的流程和程序做一个图表概述，以启动、实施项目中的变更并审核其效果。例如：Provide a diagrammatic representation of the processes and procedures to be undertaken in order to initiate, implement and review the effects of changes within the project. An example follows: 2.1 概要下图对将要执行的变更流程和程序做了一个概述，以有效地管理与项目相关的变更。同时也明确的变更管理中的职责分工。

系统集成项目工作流程及管理46242

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图售前是否

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理，由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理，结合项目的需求开展项目讨论，成立项目小组，根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计，相关销售人员配合，完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案，在设计过程中充分结合销售部门人员，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人，进行项目补充调查。 6、方案设计完成后，由方案设计人员发起，网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会，着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核，最终确立技术方案，由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门，由商、财务部门制定项目设备预算报价，销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8．1 根据甲方的要求，我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题，对设计方案进行现场的技术讲解。

系统集成施工规范(试行)

新疆亿诺信息技术有限公司系统集成工作施工规范（试行）结合公司实际，在弱电集成施工一般步骤为：调研、方案设计、土建施工、技术安装、信息点测试、文档整理、维护，为了提高每个步骤工作效率，保证工程的质量，特制定系统集成的施工规范。总则第1条为规范本公司系统集成工作的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护，以及实际工作中涉及到强电内容的工作。第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共九大部分。第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。第2 条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。第4条项目经理的主要职责： 1）计划工程进度，划分工程的子任务。 2）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 3）与用户和原厂商进行工程总协调。 4）协助公司相关部门制定产品的采购计划并报上级审批。 6）对用户所提出要求的及时的响应。 7）制作和管理工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9）向部门和公司领导汇报工作进度。 10）负责监督和考核工程参与人员的工作。 11）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12）承担用户满意度责任。第5条工程参与人员的主要职责：

软件项目开发管理流程

研发中心项目开发管理流程 1，新项目开发管理流程按照项目管理规范，项目管理分为：项目启动—》项目计划—》项目执行—》项目控制—》项目结尾。5个阶段。根据该管理流程和我公司实际情况，将新项目开发的管理流程制定如下图：

1.1 项目立项项目立项阶段，首先由的项目经理编写《项目立项报告》。研发项目立项报告模板.doc 1.2 立项评审《项目立项报告》编写完成后，交由项目管理委员会进行立项评审，评审通过后由副总经理签字确认立项。确定需求分析和项目设计阶段的时间和人员安排。 1.3 需求分析需求分析阶段，需要与用户交流，双方对软件需求取得共同理解基础上达成的协议。编写并完成软件需求说明书：也称软件规格说明书。软件需求说明书模板 .doc 1.4 系统设计阶段常规的系统设计需要依次完成《概要设计说明书》，《详细设计说明书》。以下是文档的简要说明：概要设计说明书：该说明书是概要设计阶段的工作成果，它应说明功能分配、模块划分、程序的总体结构、输入输出以及接口设计、运行设计、数据结构设计和出错处理设计等，为详细设计奠定基础。概要设计说明书.do c 详细设计说明书：着重描述每一模块是怎样实现的，包括实现算法、逻辑流程等。详细设计说明书.do c 详细设计说明书编写完成后，项目经理应该依次编写安排项目开发工作计划。工

作计划安排可以根据项目经理的习惯进行工作计划编写。建议采用project 。附件为综合考务平台的工作计划安排，可以供参考：考试考务综合管理平台工作计划.mpp 。并且确定里程碑，以便在后期项目执行过程中，对其进行确认。对于大项目，建议按照项目设计流程，先进行概要设计，再到详细设计。但是对于特殊项目（项目周期较短，小项目），可以讲概要设计和详细设计阶段合二为一，编写功能，接口方案。但是值得注意的是，该方案中，仍然需要涵盖项目模块功能，用户权限和各模块实现逻辑，接口等。项目设计开发方案. docx 。 1.5 项目设计评审设计阶段完成后，项目经理填写《项目设计评审表》，将相关文档交由项目管理委员会进行项目设计评审。通过评审后，方可进行编码工作。项目设计评审表.do cx 1.6 编码和测试用例编写阶段项目编码阶段，项目经理需要对项目执行情况进行控制和监督，其中包括（项目输入，项目输出，里程碑）。如果由于特殊情况，如：需求变化，人员临时调配，或者其他原因导致的项目范围和时间，计划等变更，项目经理应该及时填写变更申请。并提交给项目管理委员会。作为之后项目输出验证的重要依据项目变更申请书.do c 。在此阶段，测试人员应该根据《需求说明书》，《概要设计》和《详细设计说明书》的内容，编写相应的《测试用例》。

系统集成项目工作流程及管理特点和原则

系统集成项目管理发展方向一种方向是当一个系统集成公司处于成长的初期时，或面临激烈的市场竞争，或行业内技术变化日新月异的情况下，采用“求变”的项目管理模式容易使系统集成公司冲出重围加速发展，因为在今天的系统集成领域，产品从设计到投入使用之间并没有充分的时间让你按部就班地稳步成长，在传统项目管理中较理想化项目生命周期的各个阶段被诸多限制条件极度压缩，因此，只能采取灵活多变的措施，在计划进度内完成项目，取得效益。“求变”是一种创新，它对管理者和项目执行者的素质均提出了很高的要求，只有建立在全面了解新技术的特点和自身的优势劣势的基础之上才可能取得成功。另一种发展方向则是项目管理的标准化趋势，例如将ISO9000或CMM软件能力成熟度模型等标准化过程引入到系统集成项目管理中，通过这些标准化的流程使得项目的实施过程更加有序化、可控化。使项目管理向规范化、标准化发展无疑是较理想的，标准化本身就是节约成本，创造效益的过程，因此它是一个系统集成公司走向规模化的必由之路。然而并非所有的系统集成公司都有具备了实现标准化的条件，尤其对中小型公司而言，如果过分追求标准化的形式，可能反而导致效率低下。因此，系统集成必须以实事求是的态度，根据公司自身以及项目的实际情况，制定合适的项目管理方式方法，使公司先生存再发展。系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程：一、流程图

售中

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格，在服务请求表格中详细填写以下信息：用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门主管，由部门技术主管结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据销售部门对整个项目的了解情况，以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3．1需要项目上门调研。由网络技术部门主观指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3．2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求，由销售方填写用户需求的表格。

系统集成工作流程

系统集成项目工作流程一、服务维修类 1、客户经理提出服务维修，与管理处说明，用户信息，安装年限，是否是咱给客户施工的，用户具体需要的服务等。 2、管理处填写好派工单，安排相应的技术人员受理服务维修。 3、被安排的工程师先与给客户电话沟通，进一步了解维修事项，准备工具及维修材料。 4、工程师到达维修地点，观看具体维修事项，并根据客户提出的要求，简单做出大体预算。 5、维修预算核算出，先与客户经理沟通，是否收取费用。若收取费用，等待客户经理与客户沟通后，客户经理同意维修后，再进行维修。 6、维修完毕后，让客户试用是否合格，待客户满意，请客户填写客户意见。 7、客户填写完毕，电话与客户经理沟通维修完毕。 8、回到公司将派工单交予管理处处。二、施工类 1、客户经理提出服务请求，与管理处说明：用户详细信息、服务请求、服务内容、服务请求时间等信息。 2、管理处根据项目情况，结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型，合理的安排相应的技术人员受理该项服务（设计服务）。 3、根据客户经理对整个项目的了解情况，决定是否需要对用户进行上门调研。 1）需要项目上门调研。由管理处指派响应的技术人员上门对客户的情况进行了解，现场勘察。 2）不需要项目上门调研。客户经理已经充分了解了用户的需求，由客户经理与项目负责人沟通。 4、将项目调研后，项目负责人进行方案的设计。 5、项目负责人在设计方案过程中充分与客户经理沟通，出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系客户，进行项目补充。

6、方案设计完成后，交予采购部，由采购部门核出所需设备价格。然后客户经理根据采购部的价格制定自己的报价。 7、客户经理准备去给客户送方案时，需要工程师跟随讲解方案的提前与管理处沟通。 8、落单后由管理处安排项目实施小组，指派负责人，确定施工开始日期。 9、施工负责人与客户经理组织会议，沟通具体施工方案： 1）设备到达情况，客户经理负责与采购部沟通。 2）施工所需材料，项目负责人列出明细，客户经理同意后，项目负责人准备材料。 3）施工中所需工具，项目负责人配齐。 4）沟通去工地时间，具体人员分工。 10、客户经理根据施工开始日期与采购部沟通订货，确保设备在开工前到达 11、项目负责人，列出整个施工所需材料清单及预算，通知采购部订货。避免施工过程中进行二次采购施工材料。（如线槽，螺丝，绝缘胶布，线卡，电线等） 12、设备到达仓库后，客户经理负责与物流沟通将设备送到施工地点。 13、施工前，项目负责人与采购部沟通施工材料，备足整个工程所需。并让采购部沟通供货商将所需材料送到工地。 14、到达施工现场首先应同与甲方项目负责人接洽，向甲方申请施工库房，进行施工材料与设备的存放。了解甲方的具体情况，明确工程具体的联系人，各项工作的配合人 15、施工过程中项目负责人及时向管理处报告施工进行情况，当在现场遇到无法解决和决定的问题时，应向客户方作出说明，表明可以向公司转达意见，但不要随便给客户做出承诺；同时，应及时向公司相关负责人汇报，以免延误工程；施工人员在项目进行过程中必须注意事项，出现问题项目负责人上报管理处处：1）没有按照施工的各项标准、工艺要求进行施工的 2）施工中违反施工组织纪律的。

软件项目工作流程管理

软件项目工作流程管理软件项目管理是指在软件项目研发过程中，对软件项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，将研发任务与公司有关部门和相关人员紧密关联起来，使部门和工作人员目标明确、业绩清晰。项目管理更强调项目负责人的作用和团队的协作精神，其组织形式灵活，更加关注人的因素，关注客户和服务客户，着重于提高软件项目研发的效率和质量，体现为一种工作流程管理。一、项目启动阶段项目启动阶段的任务是识别客户需求内容，对客户提出的需求内容进行可行性分析、评估和立项。 (1)项目识别。科技部门接到业务部门提出的业务需求后，对业务需求内容进行确认，对业务需求做可行性研究分析，通过与业务部门进行交流沟通、分析评估后，对需求的可实现内容和不能实现的内容达成一致意见，科技部门对于确认的需求内容纳人公司整体项目管理体系中管理，并配合与业务部门撰写出详细的项目需求说明书。 (2)项目立项。软件项目通过评审后就可以进行立项，编制需求开发任务书。软件公司接到项目任务后，首先由公司项目管理办公室按照公司IT项目管理流程，为新项目建立信息档案，编制项目代码，启动项目开发工作。

二、项目规划阶段项目规划阶段的任务是为拟研发的软件项目制定一个详细的解决方案，为各种可交付成果准备工作计划。 1.项目范围规划 (1)项目背景描述。通过对项目实施背景的分析，了解业务需求提出的背景，便于更好地掌握需求可能涉及的利益相关者。 (2)项目目标描述。主要包括三方面的内容：一是成果目标，即要开发一个怎样的系统(如开发一个成本软件管理系统);二是工期目标，即项目预计完成的时间(例如：2007年4月1日一2007年6月30日，为期3个月);三是成本目标，即预算项目总投资金额(如项目成本30万元)。 (3)项目工作结构分解(WBS)。WBS的作用是把安排与定义项目范围的各组成部分，按可交付成果进行组合。项目经理根据团队成员职责分工，把复杂的工作逐步分解成要素工作，使得项目成员的工作具体明确、易操作和易控制。通常软件项目采用基于可交付的成果为第一层次，具体的工作任务为第二层次，每下降一个层次意味着对项目可交付成果有更详尽的描述。遵循以目标体系为主导、以项目系统说明为依据，自上而下，由粗到细，如图1所示。

信息系统安全集成项目管理制度汇编

信息系统及安全集成项目管理制度

目录 1 信息系统安全集成项目管理 (3) 1.1项目管理需求 (3) 1.2项目管理目的 (3) 2 项目管理制度 (4) 2.1人员管理 (4) 2.2项目组织管理 (4) 2.3项目质量管理 (5) 2.4项目进度管理 (6) 2.5项目材料管理 (7) 2.6项目安全管理 (7) 2.7项目成本管理 (8) 2.8项目竣工技术文件管理 (9) 2.9项目结算文件管理 (9) 2.10项目施工分配原则 (10)

1信息系统安全集成项目管理 1.1项目管理需求信息系统安全集成管理应该以计划为基础、过程控制为手段、知识模板为依托、一业务流程为主线来警醒构建。包括实施计划模板、进度进化模板、工程规章制度、工程操作流程、工程信息分析等，在工程实施项目过程中祈祷了一定的指导作用。而在实际操作过程中需要加强对施工质量的控制力度，确保建设的质量，及时发现施工质量存在的问题并能迅速采取相应的措施加以纠正和解决，必须在已有的各种管理细则基础上，制定出一套较完善的工程建设项目管理体系和项目管理工具，使之能指导工程建设的全过程，客观地记录和评估项目建设质量和项目管理水平。 1.2项目管理目的一、加强各级项目管理人员的项目管理意识，认识现代项目管理知识范围和工作方法。二、构建科学的项目管理体系，使项目管理业务流程、项目实施业务流程、项目管理制度标准化、规范化、建立标准、规范的知识模板库。三、简便地制定项目工作分解计划，进度网络计划，资源使用计划、成本预算计划、工程质量计划等，科学合理地制定项目基准。四、项目执行期间，规划、评估、优化、规范和固化业务流程，利用信息系统来规范地执行各类业务流程，监管项目的实施进度、工程质量和风险应对。五、在项目验收后，系统地评估、分析项目的实际效益，回顾及审计项目过程及项目成果，沉淀项目建设过程的经验知识作为未来项目的管理经验。

系统集成工作规范

系统集成工作规范太原碧蓝水利工程设计有限公司总则第1条为规范本公司系统集成的管理，形成一套行之有效的规范化的工作方法，提高工作效率，明确员工的工作职责，保证工程的质量，特制定本规范。第2条鉴于本公司的实际工作分工，本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。第3条本规范的主要内容包括：工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程实施管理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共九大部分。第一章工程组织结构第1条工程的系统集成工作采用项目负责制，即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。第2条项目经理接受任命后，必须与用户项目组协调，确定用户现场负责人，制订出可行的工作进度表。根据工程的情况，划分子系统，并针对不同的子任务，由项目经理提名，部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组，任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。

第3条针对不同的子任务，由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。第4条项目经理的主要职责： 1）与用户和原厂商进行工程总协调。 2）协助本公司商务部写成国内产品的采购。 3）计划工程进度，划分工程的子任务。 4）负责工程参与人员的配备并安排的实施过程，负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 5）根据实际需要向部门领导请示宴请客户及其标准。 6）对用户所提出要求的响应。 7）制作和管理工程文档。 8）协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 9）向部门和公司领导汇报工作进度。 10）负责监督和考核工程参与人员的工作。 11）保证项目按合同期限和技术要求完成，承担完成工程目标的责任。 12）承担用户满意度责任。第5条任务小组负责人的主要职责： 1）依照本规定，完成项目经理安排的任务。 2）向项目经理汇报工作进展情况，反馈用户的要求与意见。 3）负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4）安排本任务小组成员的分配实施工作。 5）制作更新与任务相关的工程文档。

软件开发管理流程

软件开发管理流程根据我公司目前工作现状，开发管理流程涉及到三个方向的工作管理；一是全新项目开发整体流程；二是二期项目开发管理流程（项目已部分上线，二期进行其它公司或模块上线）；三是维护工作管理流程；一、升级项目流程针对我公司现有的BSP项目，存在有些省份的BSP项目存在部分上线而对于后期需要继续上线其他部分的情况，提出以下工作流程。总体流程计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成（一）计划阶段制定整体开发计划，计划体现整个开发周期，包括需求、编码、测试周期以及资源要求；（二）需求分析阶段修订需求版本，提供需求说明书，并提出需求评审申请。评审：发起需求评审的同时提交评审资料至项目管理部—》项目管理部给相关人员发放资料并通知评审安排--》记录评审结果（需整改时整改之后可再次评审） --》确定需求版本。（三）软件开发阶段编码开发前：开发环境搭建，其中包括迁出代码最新版本，从线上复制出数据库（或者导出基础数据库表数据）；其目的为开发环境与正式环境保持一致，为上线前的部署做好准备。编码开发中：开发组长对整个开发过程做好监控，保证质量的同时保证进度；并且要求开发人员做好工作记录；加强团队的协作与沟通。编码开发完：提交相关资料（操作手册、部署文档：sql脚本、代码文件路径记录、流程文件路径记录），组长整理部署文档并且提交测试申请；部署文档要求写明部署步骤及部署内容及相应注释；（四）测试阶段测试组长根据测试申请中的测试内容安排测试。测试环境模拟线上测试环境，根据部署文档进行部署，并且记录所有补丁包。测试过程中开发人员在修改bug 的同时需要维护部署文档。（五）部署部署人员根据部署文档中描述的步骤部署系统。完成之后实施人员安排验收。二、全新项目开发管理流程总体流程计划阶段－》需求分析阶段－》软件开发阶段－》测试阶段－》部署上线—》验收完成 (一)计划阶段项目计划草案和风险管理计划作为第一步，确定、分析项目风险并确定其优先级，还要制定风险解决方案。本阶段的目的是确立产品开发的经济理由。当确定开发之后则制定软件开发计划、人员组织结构定义及配备、过程控制计划。项目计划草案

软件开发流程管理制度IT公司最新版

软件开发流程管理制度IT 公司最新版为加强对定制软件开发工作管理，缩短开发周期，提高软件开发质量，降低开发成本，提高定开发效率和效益，特制定软件开发流程管理制度。第一章、总则为保证日常工作正常有序的进行，让开发中各个环境更紧凑，更可控，需要尽可能实现项目管理的正规化，工作过程的流程化，以便提高软件质量，按期交付。 1、软件开发总体遵循项目管理和软件工程的基本原则。 2、项目管理涉及项目立项、项目计划和监控、配置管理。 3、软件工程涉及需求分析、系统设计、软件实现、系统测试、用户测试、试运行、系统验收、系统上线和数据迁移、产品维护。第二章、阶段成果根据软件工程的过程，制定以下工作流程，并规定了各个重要环节需要提交的交付物。各阶段需提交的文档： 1、立项：项目申请表，软件需求报告或设计方案。 2、需求分析：项目研发主计划、需求规格说明书 3、总体设计：概要设计说明书或功能模块描述 4、详细设计：详细设计说明书，包括软件接口说明、单元测试计划。

5、软件实现：软件功能说明、源代码说明或者注释 6、产品测试：测试报告 7、产品发布：产品说明书、使用手册 8产品维护：问题反馈记录 9、项目总结：提交客户方的项目总结和公司项目汇报的PPT 软件过程成果表:

软件项目流程规范

软件项目开发过程管理姓名：李长玺学号：S314080098

软件产品，特别是行业解决方案软件产品不同于一般的商品，用户购买软件产品之后，不能立即进行使用，需要软件公司的技术人员在软件技术、软件功能、软件操作等方面进行系统调试、软件功能实现、人员培训、软件上线使用、后期维护等一系列的工作，我们将这一系列的工作称为软件项目实施。大量的软件公司项目实施案例证明，软件项目是否成功、用户的软件使用情况是否顺利、是否提高了用户的工作效率和管理水平，不仅取决于软件产品本身的质量，软件项目实施的质量效果也对后期用户应用的情况起到非常重要的影响。项目实施规范主要包括项目启动阶段、需求调研确认阶段、软件功能实现确认阶段、数据标准化初装阶段、系统培训阶段、系统安装测试及试运行阶段、总体验收阶段、系统交接阶段等八个阶段工作内容，每个阶段下面有不同的工作事项，各个阶段之间都是承上启下关系，上一阶段的顺利完成是保证下一阶段的工作开展的基础。软件开发计划的目的是收集控制项目时所需的所有信息，项目经理根据项目计划来安排资源需求并根据时间表跟踪项目进度。项目团队成员根据项目计划以了解他们的工作任务、工作时间以及他们所依赖的其他活动。项目管理培训可将计划分成总体计划和详细计划，总体计划中每个任务为一个里程碑，详细计划中必须将任务落实到个人。软件开发计划还应包括产品的应收标准及应收任务（包括确定需要制订的测试用例）。下面将按照每个项目实施阶段分别介绍。

1、项目启动阶段此阶段处于整个项目实施工作的最前期，由成立项目组、前期调研、编制总体项目计划、启动会四个阶段组成。公司：在合同签定后，指定项目经理，成立项目组，授权项目组织完成项目目标。公司项目组：进行前期项目调研，与用户共同成立项目实施组织，编制《总体项目计划》，召开项目启动会。商务经理：配合公司项目组，将积累的项目和用户信息转交给项目组。将项目组正式介绍给用户，配合项目组建立与用户的联系。用户：成立项目实施组织，配合前期调研和召开启动会，签署《总体项目计划》和《项目实施协议》。成立项目组：部门经理接到实施申请后，任命项目经理，指定项目目标，由部门经理及项目经理一起指定项目组成员及成员任务，并报总经理签署《项目任务书》，并制定初步方案。前期调研：项目经理及项目组成员，在商务人员配合下，建立与用户的联系，对合同、用户进行调研。填写《用户及合同信息表》。在项目商务谈判中，商务经理积累了大量的信息，项目组首先应收集商务和合同信息，并与商务经理一起识别那些个体和组织是项目的干系人，确定他们的需求和期望，如何满足和影响这些需求、期望以确保项目能够成

软件项目开发工作流程

软件项目开发工作流程一、简述对于一个新项目，从可行性研究到产品交货整个生存阶段将经历如下十大流程： 1、项目可行性研究阶段 2、立项阶段 3、需求分析阶段 4、开发策划阶段 5、设计阶段 6、编码实现阶段 7、测试阶段 8、验收阶段 9、产品交付使用 10、维护阶段二、项目组基本组成及岗位职责新项目立项时会成立项目组，不同的项目组成员有不同的职责，一个项目组成员也可以身兼多职，但不可身兼全职。 a项目负责人：负责项目的管理、组织、对技术、进度、质量全面负责。 b质量保证人员：负责质量保证工作计划的落实和软件的质量保证。 C配臵管理人员：负责本项目的配臵管理工作，对本项目的文档、程序是否符合规程文件的要求进行形式化的检查。 D分析人员：主要负责本项目的需求分析工作。 E设计人员：主要负责本项目的设计工作。 F程序员：按设计要求和有关标准进行编程工作。 G测试人员：负责单元测试、组合测试和总装测试工作。 H文档人员：负责本项目有关文档的编写工作。 I产品经理：协助进行产品研制计划制定、产品发布与产品推广等,在产品开发中，充分代表用户的利益，提供建议,负责在产品功能与出品日期二者之间的权衡;负责产品市场营销、产品销售和市场推广过程。（通常由营销部门或中试部门人员担任）三、软件开发流程 3．1 可行性研究阶段如果是公司自主开发项目，可行性研究通常是由公司技术负责人根据公司产品规划和市场需求，在要开展新项目前通过部门负责人指定人员进行的前期调研工作，可行性研究负责人员对产品的市场需求、技术发展、市场定位、功能需

求、经济效益、进度需求、风险分析等进行可行性研究，提供产品立项建议，拟制可行性研究报告，由部门负责人指定营销部门配合可行性分析人员，技术负责人协助安排。可行性分析完毕后由总工办组织对可行性研究报告进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。如果是系统集成部外接的系统集成项目，在系统集成部与客户签订合同之前，均应对将签项目进行资源、技术、市场的可行性分析，可行性分析通过后、签订合同前由总工办组织相关人员对合同条款进行评审，评审通过后，总工办组织进行立项工作。本阶段提交的文档：项目可行性研究任务书（技术负责人或部门负责人下达）项目可行性研究报告（可行性研究人员编写）系统集成项目合同质量记录：可行性分析评审报告 3．2立项阶段可行性分析评审通过后，由开发部门经理下达立项任务，指定相关人员填写立项申请报告报批。报批通过后，由部门经理与技术负责人协商，下达开发任务书，经技术负责人审核确认后，报公司批准。批准立项后项目进度应以立项申请报告中的阶段进度为准，如果进度要调整，需填写进度调整申请报告报批。本阶段提交的文档：项目立项申请报告开发任务书 3．3 需求分析阶段承办单位根据交办单位提出的技术要求和相应的软件任务书以及其它有关文件，与交办单位协作，确定详细的软件需求，该阶段完成的软件需求规格说明经审定和批准后将作为整个软件开发工作的基础列入配臵管理的基线，在本阶段可利用快速原型法使比较含糊的具有不确定性的软件需求（主要是功能）明确化。能给本公司开发的软件的“需求基线”确定提供一个讨论、进一步完善的基础。在本阶段，由产品经理负责，其他人员配合，编写产品规格说明书，此说明书面向最终用户和领导，主要描绘产品的形状以及功能、性能、功能特性、性能特性。由项目经理负责编写系统技术方案书，描述公司初次使用的技术的详细解决方案。本阶段完毕后对需求分析进行评审，出具需求分析评审报告。本阶段提交的文档：软件需求规格说明书。原型分析说明书产品规格说明书系统技术方案书质量记录：需求分析评审报告提交的软件：产品的原型（注：如果时间有限，可以只编写原型分析说明书而不作原型） 3．4开发策化阶段