库存盘点的步骤与方法

库存盘点的步骤与方法

在库存过程中，在些货物因存放时间太长或保管不当使其质量受到影响。为了对库存商品数量进行有效控制，并查清商品在库中质量状况，必须定期或不定期地对各储存场所进行清点、查核，这一过程就是盘点。

盘点目主要是：

1.查清实际库存数量

由于众多原因，如收发中记录库存数量时多记、误记、漏记﹔作业中导致商品损坏、遗失，验收与出货时清点有误﹔盘点时误盘、重盘、漏盘等，往往导致账面库存数量与实际存货数量不符，通过盘点清查实际库存数量与账面数量，发现问题并查明原因，及时调整。

2.计算企业资产损益

库存商品总金额直接反映企业流动资产使用情况，库存量过高，流动资金正常运转将受到威胁，而库存金额又与库存量及其单价成正比，盘点就可以准确地计算出企业实际损益。

3.发现商品管理中存在问题

通过盘点查明盈亏原因，发现作业与管理中存在问题，并做出相应措施，从而提高库存管理水平，减少损失。

一般来说，盘点作出内容主要有以下几项：

1.货物数量

通过点数计数查明商品在库实际数量，核对库存账面资料与实际库存数量是否一致。

2.货物质量

检查在库商品质量有无变化，有无超过有效期和保质期，有无长期积压等现象，必要时还必须对商品进行技朮检验。

3.保管条件

检查保管条件是否与各种商品保管要求相符合。如堆码是否合理稳固，库内温度是否符合要求，各类计量器具是否准确等。

4.库存安全状况

检查各种安全措施和消防、器材是否符合安全要求，建筑物和设备是否处于安全状态。

4稽核仓库账务工作落实度

一旦料账不准，对生产与现场生产工作绝对是致命伤害，因此企业经营阶层一定会审慎地订定仓储物料管理办法，授权仓库管理人员依规定执行料账登账作业。

虽然做好料账工作是仓库人员天经地义责任，但是“一样米养百样人”，难免有些仓库人员经营意识不足，责任感也不够，或者疏忽，或者“拖”习性难改，日久顽生，使料账产生大差异。

为了及早发现“人”问题点，及早警示处理，而且可以及早警惕仓库作业人员，及早修正其偏差习性，定时尤其不定时稽核有其必要性。经复查结果，一切落实正确，当然更好，如有偏差，更可及早补救。

5更有效仓储整顿

没有人会否认，仓库存放应该是良品，因为生产需用一定是良品，而且仓库应该存放生产需用料，绝对不是呆料。

理念那么清楚，而事实上经常不然。由于工作繁忙，经常在“备战”中，因此仓库人员很少能细心地及时核查，以致良品变不良仍然不知，呆料长久盘踞宝贵仓库储位而不自知。很大部分工厂，不是经常呆料与急需料一起，不良品与良品齐飞吗？

为使仓库更有效，更早发现不良品与呆料发生启因以求谋防堵之策，一定需要定期实地盘点手段，使一切潜在问题现形。

盘点步骤

盘点作业一般根据以下几个步骤进行﹔盘点前准备、确定盘点时间、确定盘点方法、培训盘点人员、清理盘点现场、盘点、查清差异原因、盘点

结果处理。盘点作业步骤如图5-6所示：

步骤一盘点计划

盘点计划阶段

很多中小企业盘点主持人，由于缺乏经验，没有做好盘点计划，因此乱成一团，尤其是没有针对预盘阶段做出深入计划，以致到了复盘时仓储仍乱不可收拾，因此拖延复盘时日，令参与者怨声载道。

一般而言，盘点计划多在复盘日期一个月前就要具体拟订而且发布。比如预定6月26日到6月30日为复盘(一般人所称“大盘点”，就专指复盘而言)，那么5月31日前就要确立盘点计划。这样才可以要求仓库人员做好预盘，以待复盘完善执行﹔也同时要求生产现场，在复盘多少天以前，调整生产作业，渐渐达成“净空”水准，以利盘点(因为“在制品”是最不容易“计价”)。此外，对采购人员，以及托外加工人员，才可能有更具体因应指示、使复盘进行分析，对储位规划作出结论，提供予仓库人员，使他们在预盘阶段就融入仓储整顿与储位规划功能。

盘点计划有关技巧

首先，是针对时程计划要有周详考虑。例如计算好每一位预盘主办员每天能用多少小时去真正进行预盘(由于每天仍要进行入出库作业，所以可能每天仅2至3小时可以真正有效地从事预盘作业)，共有多少料项，差不多要多少天才可以完成预盘。而且要真正去协调各部门正常入库作业，一定要集中在每天什么时段，以避免预盘困扰。这是不可以“一声令下”就让仓人员“自己想办法”此外，生产活动也要计划何时开始“收缩”，使在复盘执行数日之前，应进料尽可能进料，该缴库尽可能缴库，生产现场才有尽量“净空”可能。

对预盘阶段控制一样很重要，因此也需要更明细计划，这一般是交由预盘主办人员自己拟出各储位区(甚至储位)预盘时程计划，经过盘点主持人了解(可行性及调整)，再依此控制，才会真正有效率。

步骤二确定盘点时间

一般来说为保证帐物相符，货物盘点次数愈多愈好，但盘点需投入人力、物力、财力，有时大型全面盘点还可能引起生产暂时停顿，所以，合理确定盘点时间非常必要。引起盘点结果盈亏关键原因在于出入库过程中发生错误，出入库越频繁，引起误差也会随之增加。

决定盘点时间时，既要防止过久盘点对公司造成损失，又要考虑配送中心资源有限，商品流动速度较快特点，在尽可能投入较少资源同时，要加强库存控制，可以根据商品不同特性、价值大小、流动速度、重要程度来分别确定不同盘点时间，盘点时间间隔可以从每天、每周、每月、每

年盘点一次不等。如A类主要货品每天或每周盘点一次﹔B类货品每两三周盘点一次﹔C类不重要货品每月盘点一次即可。另外必须注意问题是，每次盘点持续时间应尽可能短，全面盘点以2-6天内完工成为佳，盘点日期一般会选择在：

1.财务结算前夕。通过盘点计算损益，以查清财务状况﹔

2.淡季进行。因淡季储货较少，业务不太繁忙，盘点较为容易，投入资源较少，且人力调动也较为方便。

步骤三确定盘点方法

因盘点场合、要求不同，盘点方法也有差异，为满足不同情况需要，尽可以快速准确地完成盘点作业，所决定盘点方法要对盘点有利，不至于盘点时混淆。

1.账面盘点法

帐幕面盘点法是将每一种商品分别设立“存货帐卡”然后将每一种商品出入库数量及有关信息记录在账面上，逐笔汇总出账面库存结余量。

2.现货盘点法

现货盘点法是对库存商品进行实物盘点方法。按盘点时间频率不同，现货盘点又分为期末盘点和循环盘点。

（1）期末盘点法

期末盘点是指在会计计算期末统一清点所有商品数量方法。由于期末盘点是将所有商品一次点完因此工作量大、要求严格。通常采取分区、分组方式进行。分区即将整个储存区域划分成一个一个责任区，不同区由专门小组负责点数、复核和监督，因此，一个小组通常至少需要本人分别负责清点数量并填写盘存单，复查数量并登记复查结果，第三人核对前二次盘点数量是否一致，对不一致结果进行检查。等所有盘点结束后，再与计算机或账册上反映账面数核对。

（2）循环盘点法

循环盘点是指在每天、每周销点一部分商品，一个循环周期将每种商品至少清点一次方法。循环盘点通常对价值高或重要商品检查次数多，而且监督也严密一些，而对价值低或不太重要商品盘点次数可以尽量少。循

环盘点一次只对少量商品盘点，所以通常只需保管人员自行对照库存数据进行点数检查，发现问题按盘点程序进行复核，并查明原因，然后调整。也可以采用专门循环盘点单登记盘点情况。

期末盘点与循环盘点优劣差异比较见表5-8：

表5-8期末盘点与循环盘点差异比较

要得到最正确库存情况并确保盘点无误，可以采限账面盘点与现货盘点平等方法，以查清误差出现实际原因。

步骤四培训盘点人员

盘点人员培训分为两部分：一是针对所有人员进行盘点方法及盘点作业流程训练，让盘点作业人员了解盘点目、表格和单据填写﹔二是针对复盘与监盘人员进行认货品训练，让他们熟悉盘点现场和盘点商品，对盘点过程进行监督，并复核盘点结果。

步骤五清理盘点现场

盘点作业开始之前必须对盘点现场进行整理，以提高盘点服务业效率和盘点结果准确性，清理工作主要包括以下几个方面内容：

1.盘点前对已验收入库商品进行整理归入储位，对未验收入库属于供货商商品，应区分清楚，避免混淆：

2.盘点场关闭前，应提前通知，将需要出库配送商品提前做好准备;

3.帐卡、单据、资料均应整理后统一结清以便及时发现问题并加以预防﹔

4.预先鉴别变质、损坏商品。对储存场所堆码货物进行整理，特别是对散乱货物进行收集与整理，以方便盘点时计数。在此基础上，由商品保管人员进行预盘，以提前发现问题并加以预防。

步骤六盘点

盘点可分为两部分进行

(1)预盘阶段

预盘不限于仓库人员，而应该扩大到生产现场，因为生产现场难免仍有在制品，原则上，半成品、余料以及成品，在盘点前最好已经回缴仓库(但是有些工厂则仍留在现场待盘点)，当然也在一些“生财器具同样要盘点”。此外，采购与托外加工主办人员也不可能置身事外，因为很可能仍有一些模具等生财器具在外。当然，也有一些料品送出托外加工，仍留在托外工厂内，这也是我方资产，同样列入盘点范围。

在预盘阶段，首先由盘点主持人以计算机或会计部门“永续盘存账”为基准作出“预盘明细表”，交给仓库(或现场等直接责任对象)，要求依之“点”出应有数量，同时依新储位整顿存置定位，挂上盘点单，记录预盘有关字段，并把预盘结果(包括盘盈，盘亏差异)呈报盘点主持人。当然，也可以由盘点主持人直接作出“盘点单”交给预盘主办者，而不用“预盘明细表”。

盘点主持人一点也不闲着，除了要稽核预盘进行实况之外，仍要针对预盘差异状况进行分析与调查，并采取补救措施。

1预盘明线表

预盘明细表

在上表中，笔者建议每一品类打印一份，以利该品类（各料项）仓库主办员便捷使用于预盘作业（因为一般仓储，都以同一品类存放同一储位区为原则）。而字段中，“前期盘存量”舆“本期出库量”可以略去。

依据“预盘明细表”，仓库人员在预盘阶段逐一清点，再挂上“盘点单”，是最合理方式。

盘点单

盘点单

“盘点单”基本上分三大部分。

第一部分是总字段，包括“盘点单No.”、“料号”与“品名规格”及“单位”加上“应有盘点量”单位。其中最需要注意是“盘点No.”，一般是在盘点前就已印妥，而且顺序联号控制，由盘点主持人管控。因为基本上盘点一定要把散存于储位区料品，一一回笼到同一储位(区)，因此一个料项一张盘点单是合理。

第二部分“预盘”有关字段，由预盘主办人填入“预盘实际量”，以及“盘盈”或“盘亏”量，加上预盘者签名(含日期时间)。

第三部分则是“复盘”有关字段，由复盘者填入，包括“复盘实际量”及“盘盈”或“盘亏”量，同时签名。

“盘点单”或称“盘点卡”，大多由稍硬卡纸印制，且有铁丝可绑挂，绝大多数设计为三联式，第一联仍挂料架上(结算完成后再取消)，第二联由复盘者撕下交予盘点主持人，第三联由预盘主办人撕下呈交盘点主持人，以明责任，兼作回馈信息。此为最佳顺序。

预盘注意事项

预盘是最基础工作，也最要求“细腻”与“确实”，否则整体盘点就不易落实有效率。

首先，要依据“预盘时程计划表”去进行，而且依序找定储位区与储位逐一进行，最好把散落在其它储位（区）存量找到，回归固定储位。同时依照仓储整顿观念，分辨出呆料与不良品（如有呆料与不良品必须移仓，则要求另立盘点单），把容器中零星数整理补齐，弃区空容器，如此才有利于复盘作业。

盘点主持人也要每日盯紧“预盘时程计划表”，与呈上来“盘点单”第3联互相勾稽，以控制进度，千万不可以“放牛吃草”。必要时要到仓库现场去察看确认。

复盘阶段

预盘既已完成就绪，就可进入复盘阶段。复盘工作多由盘点主持人指派与被盘点部门权责比较不相干部门人士所担任。例如物料仓库，大多由人事、营业、设计等部门人员去担任乘坚策肥工作，而不会由采购或品管去担任，因为后两者与物料仓库关系较为密切，有“瓜田李下”之嫌。

复盘工作较为单纯，是根据预盘阶段“盘点单”去复查。复盘者可以要求被盘者逐项将料品卸下，深入清点，再记入实际状况，填入“复盘”有关字段内。平常是撕下“盘点单”一联，回报予盘点主持人。

更负责任复盘人员，还会更进一步复查料品质量状况(甚至存置时间呆料状况)，呈报反应，这当然值得鼓励。

复盘注意事项

复盘时比较单纯，一般是采取“抽样”详查、每项全盘观念。意即，每一个料项都要“盘”到，即使略盘（依容器标准内装数乘以容器数，可得总数，但要检查容器是否“落实”整顿）亦可。但每隔若干料项，一定要详盘，也就是要求预盘人把该料项从储位上卸下，逐一数，以确认其预盘确实度。如发现有不少“不落实”之处，可以向盘点主持人呈报，要求重新做一次预盘工作。

步骤七查清差异原因

盘点会将一段时间以来积累作业误差，及其它原因引起帐物不符暴露出来，发现帐物不符，而且差异超过容许误差时，应立即追查产生差异原因。

一般而言，产生盘点差异原因主要有如下几个方面：

1.计帐员素质不高，登录数据时发生错登、漏登等情况﹔

2.帐务处理系统管理制度和流程不完善，导致货品数据不准确﹔

3.盘点时发生漏盘、重盘、错盘现象，导致盘点结果出现错误﹔

4.盘点前数据数据未结清，使账面数不准确﹔

5.出入作业时产生误差﹔

6.由于盘点人员不尽责导致货物损坏、丢失等后果。

步骤八盘点结果处理

查清原因后，为了通过盘点使账面数与实物数保持一致，需要对盘点盈亏和报废品一并进行调整。除了数量上盈亏，有些商品还将会通过盘点进行价格调整，这些差异处理，可以经主管审核后，用表5-9所示更正表进行更正。

表5-9货品盘点数量盈亏、价格增减更正表

盘点改善与提升管理绩效

盘点不应该仅只限于资产结算及财务报表用途，而应该有更高层次目标，那就是改善物料管理问题，提升物料管理水准﹔尤其“实地盘点”劳师动从，产销活动甚至不得不停下来，没有精打细算是不行。

为了更深入地叙述这个观念，笔者谨先就“仓储规划”、“仓储整顿”以及“发掘与分析问题”三个大方向加以讨论，也希望借此“抛砖引玉”，给从事仓库管理实务人士更多反思检讨。

（1）仓储规划实践

对一般加工装配业而言，销售状况必然是变动，生产当然也跟着变动，当然生产用料也一定是变动。以往半年一年需求很旺产品，现在可能已是强弩之末，甚至是“聊备一格”，故采取低库存或无库存策略才是正确做法。因此它储位绝对不可以如往常地占用，甚至这种料品多项合并起来放一个储位都有可能。

我们还可以同样想象，经过设计变更以后变成旧料，当然它储位也应该减少，甚至移到待处理区域如呆料区才是正途，而不应该如往昔一样占领偌大主料储位。还有，依产品寿命周期已预测到末期产品，则它所关连料品因为产品需求提高而大增或经过设计变更新料，这些一定要给予更大空间储位，使它们能有足够库存容量，而且还要放置在显目易取储位区内（此即Fast Moving观念）。

由于这种变动缘故，定期储位规划变得极有意义，而且对仓库使用效率，以及用料生产备料水准，都有很大帮助。当然，如果是产品生产计划很稳定，变化很少工厂，以及料品通用性很高工厂，那又另当别论了。

仓储储位规划基本观念，其架构为先做好次半年（或一年）.。产销预测，由预测各产品月产量基准，循“作料标准”（BOM）展开各需用料项“平均月需用料量”，再比对“购备期间”（Lead Time）,得到适当“库存量水准”。最后依各料项库存量水准，换算其容器容量及排置方式，终身储位单位数，作各储位区配置参考。

由于仓储工作规划具有Reengineering(再造)意味，储位移置很需要时间，因此笔者多建议利用实地盘点，在预盘阶段一并完成。

经过仓储规划执行之后其具体效益，首先是主料储位区更具“生产导向”效益，因为呆料与不用料已经移开，完全是以“生产需用料”为主体。其次，是料账不准困扰会降低。因为需用量较大料项，已经配置给它充分储位空间，仓库人员自然比较不会乱放。

（2）仓储整顿全面深入实践

前面已经讨论过仓储整顿，我们整顿目标，在于料与帐核对调整，以及容器储位精实化（避免虚胖，而致不易判定真正存量），再加上呆料移仓处理、不良料发掘与处理。

这种仓储整顿，固然也可以透过日常工作忙碌，使每天应该执行整顿工作，变成不易落实﹔况且有不少工厂仍未具备这种自主盘点观念和制度要求。

因此，索性透过半年一次实地盘点来具体一并执行，也是必要补救之道。此外，即使平日已作循环盘点，趁着实地盘点时一并为之，不是更好吗？

（3）问题发展与分析

物料管理是一个既古老又传统管理工作，然而它却是“历久而弥新”，永远有问题，而原有问题及困扰常常都没法“根治”。

由于物料管理良劣严重关系到产销和利润，我们不得不花很大心力去做好物料管理。很少有管理人员能预估问题发生所在，又能深入追踪分析问题原因，以谋求对策。因此，利用实际盘点机会，同时深入查核其问题点，也追踪分析其原因，是绝对有其必要。因为这样才可能筹谋有效对策，提升物料管理水准。

根据笔者经验，在实地盘点过程中，细心盘点主持人可以发现下列问题：

1.预盘时发现库存料不足账面数，再追踪知悉为存置于非主料仓外仓。

这是一个警讯，即入库作业已经不确实了。如果被“有心人”利用，就会变成不该发生损失。

2.设变后“旧料”呆料率很高

这是制度上问题，也是“先进先出”执行面问题。要立即检讨设变旧料处理规定，以及落实度必要时强化“先进先出”技巧。

3.现变质不良料比率高

这也是一大警讯，表示仓储环境已经有问题了，也可能是“进料检验”条件不够严谨，才会让“很容易变质”料品进入仓库。

4.一般性呆料比例高

这表示经常性储位整顿和常时盘点有执行必要。

5.某些局部料项（或仓库主办人员）料账不准情况严重

这似乎在告诉我们一些讯息，或者是仓库主办人员落实性已经偏失了，或者标准容器有必要运用了。

当然，不会只是以上所列五种状况。只要是老经验资材主管，加上心细有逻辑理念，一定还可以找出更多间题及原因。现在我们关心是，

如何去更深入分析，找出对策，可运用哪些技巧。这是更值得我们充分发挥领域。

盘点提升物料管理水准

为了达到料帐准，以及顺畅供应生产排程所需用料这两项目，仅靠半年一次实地盘点，在“时机”上是绝对不够，我们必须谋求更高频率、更灵活方式，这就是常时盘点法。

1循环盘点做法

基本上，这是仓库内部自主性管理辅助作业，目在于仓储整顿以及料账维护。虽然称为自主性作业，但笔者仍建议纳入物料管理制度准则之中，明确地要求仓库人员要依循执行，同时还要由高阶主管者设法稽查其执行状况。

首先，要确立循环周程时间，笔者建议以每个月循环一次为最好，意即每个月都有一次被盘点到机会。当然这只是原则，不妨再长短调整之。比如说，在“存货式生产工厂”，料品通用性很高，安全存量水准比较高，则两三个月才循环一次，也未必不可，尤其平日料帐都还蛮准话。

其次，要有循环盘点执行计划，这一般都由仓库该“品类”主办人员拟行，由仓库主管核定即可。在这项计划下，主要是以各储位为单位(等于是各料项)盘点预定时程，意即哪一天到哪一些储位(或料项)，作执行与稽核依据。

至于执行盘点时间，大多在每天现场作业(正班作业)结束前后一小时内，或在下班后一小时内为最佳，但在下班前一小时(例如下午四点钟)

开始执行也很好。因为在一般情况下，这时侯很少进行“正常发料”工作，正好可供整理整顿之用。

执行该储位(料项)常时盘点大多采用“略盘”方式，以容器(盒、袋、包)数乘以包装标准，得到“实盘量”，再与库存管制卡(或管制帐簿)比对，如有异状，再深入分析追查。最后再用“库存调整单”形式予以呈准调整。

此外，还可能更深入做仓储整顿工作，例如呆料检核与移仓，变质与不良料品检出处理，容器化零为整等功能，则更能提升仓储管理水准。这以装配业尤为必要。

生产排程用料常时盘点

笔者一直强调“仓储物料目在生产使用，而非库存资产本身”。在此时，完全看出这点理念注解。只要生产排程所需用料不能顺畅供应，那么仓库有多少存料，仓库整理整顿多么了不起，都已经没有太大意义。

常时盘点要如何去做？不妨从生管立场先做考虑，尤其生管“细排程”(Detail Production Schedule)完成后，立即展算它所需用料项目以及需用量，到仓库储位上去核查这些需用料项料帐准确否，质量状况如何，是否够用。如此专注与排程需用料之盘点，岂不比所有料项盘点，更具效率更有意义吗？

当然，还可以扩大处理范围，把细排程从一周延伸为一个月，则更具效率。有些公司则以订单或生产批需用料作为常时盘点对象。

至于“谁”来执行这项工作呢？笔者建议由生管排程人员介入参与，甚至主导。有些工厂则允许生产现场主管到仓库内“关切”排程用料实况，这点相当实际有些工厂规定人员不准进入仓库，似乎不必太坚持。