海尔物流整体解决方案
海尔整体物流方案
（草案）
整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。
海尔整体物流系统
企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。
一、海尔整体物流系统规划
根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：
（一）物流运作系统
1、原料供应物流（Physical Supply）
2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)
3、销售物流(Physical Distribution)
（二）物流协调系统
1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）
2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)
3、订单处理(Order Processing)
4、营运规划（Operational Planning）
结构功能图如下：
,各●部门间订单作业流程图如下：
●成品转移物流模式
所存在问题分析及解决策略
●问题：由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致
生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业
过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度
分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加
了物流成本。
解决办法：方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。
方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可采用“按单生
产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。
●问题：从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（Lead Time）较长，并且不固
定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）
很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。
解决办法：前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)
时间。
首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方
式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分
解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，
增强对其的严格控制，使零库存成为可能。
详细见子系统规划海尔物流协调系统。
●问题：海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能
从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。
解决办法：经济批量规划，具体见子系统规划运输决策
物流子系统规划
一、原料供应物流（Physical Supply）
海尔原料物流已经脱离了把物流单纯作为“成本中心”的原始观念，认识到企业物流激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，而是如何对自身的物流能力进行定位，以获取竞争优势。
据海尔原料物流负责人的介绍：原料物流作业流程、组织设置、资源配置达到规范化，空调部件立体仓库的建立，采用统一的托盘和周转箱，使供应商供货标准化；先进的计算机管理系统，保证不同产品库存量的实时数据和库存管理自动化；基本实现了多批次、小批量的JIT库存管理，以库存速度替代库存水平；库存管理柔性化，立体库所具备的灵活性和可扩展性，使其不仅在现阶段为海尔空调部门生产车间服务更可以扩展为海尔冰箱、洗衣机等其他部门服务，降低整个物流成本，极大提高了原料物流服务能力。
因此，在没有深入内部了解的情况下，******公司认为原料物流“目前”还不是海尔物流系统中最迫切需要解决的问题，也不能随便提出改进意见。
二、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)
（一）库存决策
1、青岛成品战略库规划
根据统计显示海尔青岛成品库共272149平方米，内销部成品共1685411平方米，而1999年1-9月份的调货量为31361车次（10米车）。
假设海尔库存周转期18天，9个月的周转次数则为15次，平均周转库存为（按空调计算）万套，而青岛库的可容纳库存（按空调计算）68万套，可见真正创造利润的周转库存所占比例不到总库存容量的20%，这正符合Pareto原则（Pareto Principle），即所谓“关键的少数和次要的多数”，又称20：80法则，因此有必要对青岛成品库存进行重点控制，采取行之有效的分类管理方法（ABC法）。
分类规划：基于此现状，******公司建议采用ABC库存管理方法规划青岛库存，将青岛库存划分为：
A类库存：快速周转库，储存周转期在6-12天以内的产品。
仓库要求：交通方便，库区位置靠近铁路站、专用线、国道、高速路口。
仓间面积大、库门多，停靠车辆方便，作业能力强。
管理要求：为了达到真正意义上的“快速周转”，装卸搬运环节单元化装卸、带托盘运输；出入库信息采集采用计算机管理，条码扫描自动采集，实现实时数据。
B类库存：储备库存，储存周转期在20天以上的淡季生产产品和滞销产品。
仓库要求：库区交通较为方便，仓间面积大。
C类库存：不良品库存，储存各种环节产生的不良品、淘汰型号产品。
仓库要求：靠近生产线和处理站，便于产品的回收和废弃处理。
规划程序：
产品划分
K-U曲线划分法。
↑库存量统计
A类、B类的统计方法为，盘点量+周转期内生产量；C类库存统计方法为盘点量。
?库存面积确定
↓仓库选址（要求见上）
?库区布局（要求见上）
关键控制点：
◊产品周转期的确定，即ABC类的划分标准的确定；
〈适时条件下，B类库存与A类仓库的转换；
? A类库存的管理，包括装卸搬运的单元化、机械化
???
2、成品配送中心决策
为解决海尔生产末端成品库存水平居高不下，仓库资源出现“凭颈”，旺季成品库出入库作业集中、复杂等问题，在全国战略性地设置几个成品配送中心，有效地分解青岛仓库分拣作业功能，使运输批量化，取得运输规模优势，将产品储备移近供应链末端，增强物流保障能力，降低物流费用。
<目标> 仓库选址决策要解决下列问题：
◊适应于销售需要的成品配送中心数量；
-各中心的位置；
?各需求地归属划分；
?成品配送中心规模
⊗职能作业
∅库存控制与仓储管理
<规划程序>解决程序如下：
ℵ确定数量决策与位置选择影响因素
●干线运费与配送费用总费用最低
解决方法：距离模拟、数学运算、群组分析法
●资源条件限制（交通条件限制、仓容限制与运力资源）
解决方法：调整评判法
具体结果见海尔成品配送中心选址系统2
↑确定仓库规模与职能作业
（二）运输决策
1、运输方式选择
三、销售物流(Physical Distribution)
（一）物流能力定位与客户服务策略
（二）库存模型规划 1、市场预测2.订货模型 3、库存水平政策
（三）仓储管理（四）配送管理
四、物流协调系统规划。
生产企业物流解决方案海尔物流改革
生产企业物流解决方案海尔物流改革Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#海尔物流改革短短15年来，海尔以"先难后易"的战略，坚持打海尔品牌出口，实现国际市场拓展。
现在海尔已在海外发展了62个经销商，30000多个营销网点，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区，1998年，海尔品牌出口创汇7665万美元。
企业还在菲律宾、马来西亚、印尼、南斯拉夫等国家设厂，向国际化大企业的目标迈进。
虽然集团在创立世界名牌的过程中，紧紧抓住产品开发和客户服务，取得了令国内外同行瞩目的业绩，但正如集团总裁张瑞敏先生在'99财富上海论坛上的发言所说，海尔集团不仅仅是在考虑如何去做"大"，而且考虑如何做"强"，使海尔集团与世界着名大型跨国公司一样，让企业具备良好的素质，拥有自己的核心竞争能力。
集团领导在总结世界制造业的先进企业物流管理系统的基础上，将物流重组提到日程上来，突破了单纯降低成本的概念，将物流重组定位在增强企业竞争优势的战略高度上来，希望通过物流重组，能有力推动海尔的发展。
对物流的认识，大多数企业惊异于物流成本在总成本中的比例之高，但真正激动人心的并不是成本的内容或如何降低成本，关键是如何对其自身的物流能力进行定位，以获竞争优势。
放眼所有的世界500强企业，他们都是拥有世界一流物流能力的厂商，通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。
而海尔正是希望通过物流重组，同他们那样，实现物流管理的总目标，即以最低的的物流成本向客户提供最优势的服务。
物流是作为一种能力在企业内部进行定位，它对创造顾客价值的一般过程作出贡献。
当企业发展到一定阶段，物流作业被高度集成化，并定位成一种核心能力时，就能够对战略优势起到奠基石的作用。
海尔的世界名牌战略，奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质量意识："用户永远是对的"的用户至上意识："卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。
海尔物流解决方案书
二、华普物流现状调研分析
华普公司是一家IT运营商，其产品对物流服务的速度、质量要求很高，同时又要保证物流成本的合理化。
物流组织
物流组织隶属商务主管，专人负责一个或几个物流项目。
分析：华普公司物流自营状态，每个产品或项目由专人全职负责，并隶属商务部门管理；所以出现若干个物流人员负责不同的商务项目，但天天在向同一家仓库和车队进行物流作业联系，编制出的报表大同小异；或者一个物流人员负责几个物流项目，却同时接受着多个商务主管的指令。这种机构设置，不仅没有重视物流管理在现代企业的重要性，还在一定程度上造成了重复作业和多头管理。
1、采用一票到底的作业流程，华普公司仅根据配送单单据编号通过海尔物流查询到该定单指定货物从国际运输开始到客户签收前状态和数据资料。
3、对于华普确认的发货订舱同航空运输公司确认定舱。
4、承运监控由我司专门人员负责将承运信息在每日信息反馈中反馈华普。当日4：00前到货，当日通知贵司，4：00之后第2天通知贵司。通知贵司的同时通知报关行，准备报关。
注：国际运输收费标准详见附表1
3.3.2海关报关业务
进口口岸：北京机场
提供限时服务
在贵司提供的单据准确、齐全，货物正常安全到港，海关无异议的情况下，我司向贵司提供20小时内放行的服务。具体报关时间安排见附表：空运进口货物时间流程（北京）见附表3关税、增值税由华普支付。如果时间要求紧迫且关税增值税总额在5万元以下，可以代垫，但华普应在二个工作日内将税款支付我司。若华普超2个工作日的支付期，除华普承担支付利息（根据现在的市场利率标准）外，海尔有权扣押在途或在库货物作为抵押。
2、全部货物清点完毕后，在已验收区对各个已分不同储位的各类产品进行细分类。分类的原则是：同一个包装单下的标准配置组件放在一起并注明：标准配置的名称、组成、数量。
家电行业海尔公司物流方案设计
目录摘要 (1)1 引言 (1)2 海尔的物流 (1)2.1海尔曾经的物流状况 (1)2.2海尔物流现状与不足 (2)3 海尔物流方案设计 (3)3.1 供应商管理设计 (3)3.2 物流供应链的信息化与网络化建设 (6)4 预期结果与发展展望 (8)4.1 预期结果 (8)4.2未来发展方向 (8)参考文献 (8)致谢 (9)附录 (10)家电行业海尔公司物流方案设计摘要：伴随着经济社会的快速发展，以海尔为代表的我国家电制造企业正面临着日趋激烈的市场竞争，而有经济领域“黑大陆”之称的物流行业也在我国的家电业勃然兴起。
本文以海尔物流为研究对象，首先阐述了海尔物流的发展现状，然后总结了当前海尔公司物流工作中还有待改进的地方，然后海尔公司物流工作中的几个关键方面进行了设计与建议，最后对预期结果进行了合理的预测，并对家电业物流的发展进行了展望。
关键词：家电海尔物流设计1 引言中国家电制造企业的竞争已由传统的价格竞争、质量竞争等转向了物流竞争，谁能更有效更经济地完成物流环节，谁就能在竞争中占有先机。
在家电业微利时代已到来的背景下，研究中国家电制造企业的物流模式对于提高家电制造企业的物流效率、降低物流成本、提高服务水平、提升企业竞争力具有重要的意义。
2 海尔的物流2．1海尔曾经的物流状况在以往的很长一段时间内，物流都没有得到海尔管理决策层的足够重视，虽然物流与海尔企业内部其他部门工作一样都关系到企业利润中很大的一部分，但是海尔的物流管理方面的方法和水平始终与国外先进企业的物流水平存在着比较大的差距，在海尔进行物流整合之前，海尔集团的物流状况大概是这样，真个海尔大约拥有26万余种物品材料，海尔每天都要生产数百种不同型号的家电产品，每天物流部门需要负责几千笔货物流转任务，但是即使物流规模这么巨大，那个时期的海尔物流还几乎都是人工管理形式，因此其物流工作效率非常低，企业的物流工作人员也几乎都是忙于处理复杂的报表等突击工作，却没有充分的重视起研究流程、物流整体运作以及创新管理等技能的学习与提高，从而远远赶不上整个海尔集团国家化发展的进度。
海尔集团的现代物流
全球 营销 网络 全面 预算 系统
全球 用户 资源
OEC 海尔文化
1
海尔物流推进本部核心流程图
内部支持流程 外部支持流程
财务
信息中心
设备 供应链资源 管理中心
人力 定单信息 流
商流 海外推
全球供 应链资 源
JIT订单执行中心 原材料物 流
产品
分拨物流
成品物流
资金流
全球用户
OEC
海尔文化
2
物流推进本部组织结构图
采 购 的 革 命 ！
7
海尔现代物流：双赢，赢得全球供应链网络
通过整合内部采购资源，获得了更优的外部 资源，供应商结构得到了根本优化，目前全 球500强中有44家是海尔的供应商 与供应商的关系不单纯是买卖关系，而是 同一供应链上共同满足消费者需求的整体， 使整条供应链上的供货能力大于需求能力， 以虚拟库存保证对订单的快速反应 实施并行工程，由国际化化供应商参与设计 和开发，大大加快开发速度，保证了产品质 量，同时使海尔产品保持技术的领先性
◆采购、备料同步，使供应链 上原材料的库存仅有7天
◆距离同步：建立了两个国际 工业园，已有7家国际化供应商 在工业园建厂，同时爱默生等 12家国际化分供方正准备进驻， 保障了JIT采购与配送
◆利用集团的配送资源，同国家邮政总局、 中远集团、和黄天百、欧洲等专业物流公 司进行合作，国内可调配车辆达16000辆以 上 ◆在全国建立42个配送中心，每天按照订 单向1550个专卖店与9000多网点配送一百 多个品种，5万多台产品；形成了完善的成 品分拨物流体系、备件配送体系与返回物 流体系 ◆实现中心城市8小时配送，区域内24小时 配送到位，全国范围平均4.5天内配送到位
国内其 他企业 海尔
海尔物流解决方案
海尔物流解决方案第一篇：海尔物流解决方案Turnoff Logistics Solution of Haier Group Company海尔成品物流解决方案海尔整体物流方案（草案）整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后，对海尔物流系统进行的整体设计，重新规划海尔的物流系统，包括集团内部物流组织格局的调整，物流运作模式的优化，现代化物流技术的应用，重点对海尔整条物流链（Total Logistics Chain）纵向集成，发挥整体物流之规模优势，并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中，真正地发掘集团的“第三利润源泉”，让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。
海尔整体物流系统企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。
一、海尔整体物流系统规划根据生产企业整体物流之结构，海尔物流系统规划为：（一）物流运作系统1、原料供应物流（Physical Supply）2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer)3、销售物流(Physical Distribution)（二）物流协调系统1、产品市场预测（Product-Market Forecasting）2、物料需求计划(Materials Requirement Planning)3、订单处理(Order Processing)4、营运规划（Operational Planning）结构功能图如下：中转库的位置决策、库存水平设置、配送作业等由商流部门负责。
海尔物流解决方案的设计策略
2023海尔物流解决方案的设计策略CATALOGUE目录•海尔物流现状分析•物流需求预测与趋势分析•物流解决方案设计策略•关键问题与解决方案•方案实施效果预测01海尔物流现状分析海尔的物流网络覆盖全球，无论客户在哪里，海尔都能提供及时、高效的服务。
全球覆盖海尔在全国范围内建立了完善的物流网络，可以满足不同地区客户的需求。
全国覆盖物流网络覆盖范围多式联运海尔采用多种运输方式，如陆运、海运、空运等，可以根据客户的需求选择最合适的方式。
配送网络海尔建立了完善的配送网络，可以快速、准确地送达客户手中。
物流运输与配送能力信息系统建设海尔注重物流信息系统的建设，通过信息化手段提高物流运作效率。
数据分析与应用海尔通过大数据分析客户的需求，优化物流运作流程，提高服务质量。
物流信息化水平海尔实行规范化管理，确保每个环节都符合相关法规和标准。
规范化管理海尔设立了严格的质量监控体系，确保每个环节的质量都得到保障。
质量监控物流管理与服务质量02物流需求预测与趋势分析1物流需求量的预测23根据历史数据和市场趋势，运用数学模型和算法预测未来一定时间内的物流需求量。
考虑国内外市场环境的变化，包括经济增长、贸易政策、产业结构调整等因素对物流需求量的影响。
针对不同的物流环节，如运输、仓储、配送等，分别进行需求预测，以便制定更为精准的物流计划。
物流发展趋势分析01分析国内外物流行业的发展趋势，包括政策环境、技术进步、市场竞争等方面的变化。
02根据物流需求预测的结果，结合物流行业的发展趋势，预测未来一定时间内物流业的发展方向。
03针对不同的物流业务模式，如跨境电商、冷链物流、绿色物流等，进行深入的分析和研究，以拓展业务领域和提升竞争力。
1物流成本与效率优化方向23通过分析物流成本构成和影响因素，寻找降低物流成本的方法和途径。
探讨物流效率提升的关键因素，如运输网络优化、仓储管理改进、信息技术应用等。
研究如何通过合理的资源配置、流程优化和协同合作，实现物流成本和效率的优化。
海尔物流解决方案书
1、安排专人负责贵司的进口空运控制。运用海尔现有网络为华普服务。华普至少提前7天给我司承运委托和书面的发货计划。
2、根据华普的承运委托和书面的发货计划，制订出我们自己的发货计划书面反馈华普确认后执行；华普应对当日5：00前收到的反馈完成确认。
3、对于华普确认的发货订舱同航空运输公司确认定舱。
此流程是国内物流业务重要作业阶段，海尔物流不仅要通过该作业过程确定实际到货物料数据和物料质量，同时将及时向华普公司提供与Avaya公司装箱单的物料数据差异，以支持华普商务完成补货流程。
1、前备工作：按采购定单号整理PACKING LIST、COMMERCIAL INVOICE、ORDER CONFIRMATION，并将PACKING LIST显示装箱货物定单号、对应产品、数量以及提单主副单号（MAWB、HAWB）录入EXCEL进行管理。
海尔物流方案Avaya项目解决方案设计思路如下图所示：
本次Avaya项目物流解决方案内容如上图所示涉及从Avaya生产厂商所在地运输至北京报关，提货进入海尔北京HMS中心，进行仓储管理，再根据华普的销售订单配送至全国各地。
在目标、内容明确的前提下，我们的物流解决方案设计策略体现了以下特点：
3.1.1一体化的设计思路
海尔编号
SHPR
CNEE
PURCHASE NO.
品名
数量
目前状态
目的港
预计发运
时间
要求到达
时间
D02-A-240
HONGKONG
RYOSAN LTD
HUAPU
AV001
Avaya
20
已经备好
PEK
11月26日
11月26日
前提贵司完成对我司的书面承运委托或指令并将发货计划提供我司。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
世界名牌战略
海尔的世界名牌战略， 奉行的是"有缺陷的的产品等于废品"的质 量意识： • "用户永远是对的"的用户至上意识： • "卖信誉而不是卖产品"的品牌意识。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
海尔"创立世界名牌"的国际化战略目 标，要求海尔持续批量地生产出高质量的 产品，而保持大批量生产条件下产品质量 的一致性，又要求必须从原来分散在各事 业部的局限于国内的采购活动，改变为整 个集团集中的国际化采购。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
这种迅速走向国际化的作业，提高了 物流成本，也增加了物流复杂性，海尔面 临全球物流壁垒的挑战，即4D挑战（距离、 需求、多样性、单证）。这种全球化的作 业，使得海尔必须站在供应链管理的观点 上去系统管理由大量的不同国家的供应商 及经销商所组成的复杂供应链。
海尔的企业全面信息化管理是以定单 信息流为中心，带动物流、资金流的运动， 所以，在海尔的信息化管理中，同步工程 非常重要。
比如美国海尔销售公司在网上下达一 万台的定单。定单在网上发布的同时，所 有的部门都可以看到，并同时开始准备， 相关工作并行推进。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
• 在产品设计方面，美高美彩电就是通过技 术人员到市场上获得用户需求信息，并把 信息转化为产品开发概念。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
发展第三方物流的战略
首先，海尔对集团企业的物流机构进行了 全面的整合 其次，海尔在完成集中采购的同时也开始 了物资配送的大统一 为了配合集中配送与管理，海尔投入巨资 兴建了海尔国际物流中心，（全处动立体 仓库）。
海尔管理高效物流系统海尔生命线
物流中心
物流中心包括原材料，成品两个自动化物流 系统，采用了激光导引，条形码识别，无线数字 通信，红外通信，智能充电，工业控制，现场总 路线和计算机网络等国际先进技术，成功集成了 具有国际先进水平的工业机器人，巷首堆垛机， 激光导引车，摄像及语言临控等先进的自动化物 流设备。该系统对原材料和成品自动化仓储与收 发的全过程实施完全的控制调度，管理和临控。 并与海尔集团的ERP系统实现了信息集成，以最 少的人机接口实现了最大的物流自动化。
青岛海尔物流有限公司业务SWOT及对策分析
青岛海尔物流有限公司业务SWOT及对策分析罗 啸( 辽宁对外经贸学院，辽宁 大连 116052 )【摘 要】经济高速发展，促使我国物流产业更快发展，更加合理化的物流管理对提高工作效率，节约经营成本起到重要作用。
对于物流企业，物流合理化管理是企业实现长远发展的关键因素，本论文以青岛海尔物流有限公司为例，从青岛海尔物流有限公司物流管理现状及发展的内外部优劣势，促进青岛海尔物流有限公司物流合理化发展的建议两方面进行分析阐述，针对青岛海尔物流有限公司物流管理存在的劣势提出解决建议，实现青岛海尔物流有限公司持续健康的发展。
【关键词】海尔物流；SWOT分析；配送管理；物流园区一、青岛海尔物流有限公司概况（一）青岛海尔物流有限公司简介青岛海尔物流有限公司于1999年成立，主要依靠海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。
青岛海尔物流有限公司采用三个JIT的管理理念和“一流三网”的管理模式，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
JIT采购就是海尔集团通过B2C网站，实现客户资源的集中和共享，以ERP为基础达到所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补充，实现JIT采购。
JIT送料是通过对企业内部实施JIT管理，达到在配送过程中，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平的目的。
JIT配送是通过整合集团内部各企业的运输资源，构建物流一体化储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系。
海尔物流提出了“一流三网”，“一流”是指以订单信息流为中心，“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络（二）青岛海尔物流有限公司物流业务青岛海尔物流有限公司主要经营范围有物流运输、仓储保管、物流方案设计等。
主要业务除本身海尔集团家电配送之外，还承接其他公司的业务，包括家电物流、食品冷链物流物流、电子产品等。
电子商务案例海尔物流教学案例
MBA教学案例电子商务电子商务案例海尔物流一、海尔物流简介1.海尔物流推进本部海尔物流推进本部成立于1999年。
海尔集团将原来分散在23个产品事业部的采购、原材料仓储配送、成品仓储配送的职能统一整合，成立独立运作的专业物流公司，2002年度海尔物流实现营业额已超过200亿元。
2.海尔物流三个发展阶段(1)物流重组◆统一采购：实现每年环比降低材料成本5%。
◆统一仓储：海尔建立两个全自化物流中心，不仅减少20万平方米仓库，而且呆滞物资降低90%，库存资金减少63%。
◆统一配送：目前海尔在全国可调拨16000辆车辆，运输成本大大降低。
(2)供应链管理◆内部：实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；同时实现看板管理4小时送料到工位。
外部：延伸至供应商各部，使海尔的定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
(3)物流产业化海尔物流整合了全球配送资源网络，积极拓展社会化分拨物流业务，通过现代物流科技的应用来创造增值服务。
海尔物流成功应用世界最先进的SAP R/3系统和SAP LES物流执行系统，拥有600亿海尔集团物料的管理运作经验和能力。
同时利用现有网络开展社会化服务，向其他行业和单位提供全程物流服务，解决成本、响应速度的问题，以客户为中心提供全方位的物流增值服务。
3.海尔物流的远景海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值服务提供商。
海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
二、海尔物流咨询海尔物流希望凭借自己高品质的服务为所有企业建立起高效的供应链体系，并成为中国最大的、客户首选的第三方物流增值提供商。
海尔供应链管理咨询服务是海尔物流为拓展第四方物流业务，将海尔物流多年来在流程再造和信息化建设方面的成功经验推向社会，使其他企业在进行物流信息化建设和物流流程管理方面少走弯路，从而提高中国物流行业的整体信息化建设和物流管理水平而开展的，专注于提供供应链整体建设解决方案的专业咨询服务。