海尔物流运作模式分析
海尔物流案例分析
海尔物流案例分析海尔物流是海尔集团旗下的一家专业物流公司，成立于2003年，总部位于青岛。
作为全球领先的家电制造商，海尔物流在为海尔集团提供物流服务的同时，也为其他企业提供供应链解决方案和物流服务。
本文将对海尔物流的发展历程、运营模式和成功经验进行分析，以期为物流行业的发展提供借鉴。
首先，海尔物流在发展历程上经历了从传统物流到智能物流的转变。
在成立初期，海尔物流主要以传统的仓储、运输和配送为主要业务，随着信息技术的发展和应用，海尔物流逐渐实现了对物流过程的智能化管理。
通过物联网技术、大数据分析和人工智能等先进技术的应用，海尔物流实现了对货物流转、库存管理和运输路线的实时监控和调度，提高了物流效率和服务质量，满足了不同客户的个性化需求。
其次，海尔物流在运营模式上实现了从单一服务到多元化服务的转变。
除了为海尔集团提供物流服务外，海尔物流还为其他企业提供供应链解决方案和物流外包服务。
海尔物流不仅拥有覆盖全国的物流网络和先进的物流设施，还拥有一支专业的物流团队和丰富的物流管理经验，能够为客户提供定制化的物流解决方案和专业化的物流服务，满足客户的个性化需求。
最后，海尔物流在成功经验上实现了从品牌建设到服务创新的转变。
海尔物流以“服务创新、价值共享”为核心理念，致力于为客户创造更大的价值和更好的服务体验。
海尔物流不断优化物流流程，提升服务质量，不断推出创新的物流服务和解决方案，赢得了客户的信赖和好评，树立了良好的品牌形象，成为物流行业的领军企业。
综上所述，海尔物流作为一家具有国际竞争力的物流企业，通过不断创新和转型，实现了从传统物流到智能物流、从单一服务到多元化服务、从品牌建设到服务创新的转变，为物流行业的发展树立了良好的榜样。
相信在未来的发展中，海尔物流将继续发挥其领军企业的作用，为行业的发展和进步做出更大的贡献。
海尔物流产业链模式调研报告
海尔物流产业链模式调研报告一、海尔物流模式随着生产技术和管理水平的大幅度提高，产品的生产成本下降的空间越来越小，物流成本的降低成为企业赢利的关键。
(一)海尔JIT采购海尔物流整合了集团内分散在28个产品事业部的采购、原材料仓储配送，通过整合内部资源，来获取更优的外部资源，建立起强大的供应链资源网络。
供应商的结构得到根本的优化，能够参与到前端设计与开发的国际化供应商比例从整合前的不到20%提高到目前的82%，GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等59家世界五百强企业都已成为海尔的合作伙伴。
海尔实行并行工程，一批跨国公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，同时大大加快了开发速度。
海尔采购定单滚动下达到供应商，一般的定单交付周期为10天，加急定单7天。
战略性物资如钢材，滚动每个月采购一次，但三个月与供应商谈判协商价格。
另有一些供应商通过寄售等方式为海尔供应，即将物资存放在海尔物流中心，但在海尔使用后才结算，供应商可通过B2B网站查询寄售物资的使用情况，属于寄售订单的海尔不收取相关仓储费用。
JIT采购要考虑销售的淡季和旺季问题，在旺季之前要提前预算，海尔目前一个月的预测精度可达到80%；三个月的预测精度为50%。
另外，海尔的JIT采购一般不能退货，无逆向物流，不能取消订单。
（二）海尔供应商管理海尔从1998年开始供应商网络的优化，打散原来的供应商体系，重新选择供应商，以形成强强联合，合作共赢。
海尔的供应商从2200多家优化到721家，其中世界500强企业有59家，从侧重质量转向侧重全过程的激励与控制。
对供应商的主要激励措施是通过配额分配，配额比例由原来的人工统计数字到现在的由系统根据质量考评、供货考评和价格排名三个综合因素决定；而价格排名根据BBP平台网上招标的结果来确定。
海尔对供应商资源整合带来的效益显而易见，不仅可以采购到高质量的零部件，还给海尔带来了巨大的经济效益，仅1999年当年降低的采购成本就达5亿元，2001年在1999年的基础上又降了10亿元。
海尔的物流模式
海尔的物流模式海尔的物流改革是一种以订单信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造，构筑起海尔的核心竞争能力。
海尔物流管理的“一流三网”充分体现了现代物流的特征：“一流”是以订单信息流为中心；“三网”分别是全球供应链资源网络、全球配送资源网络和计算机信息网络。
“三网”同步流动，为订单信息流的增值提供支持。
“一流三网”在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河。
河中流动的是按单采购来生产必需的物资，也就是按订单来进行采购、制造等活动。
这样，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。
目前，海尔集团每个月平均接到6000多个销售订单，这些订单的品种达7000多个，需要采购的物料品种达26万余种。
在这种复杂的情况下，海尔物流自整合以来，呆滞物资降低了73.8％，仓库面积减少50％，库存资金减少67％。
海尔国际物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米。
同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。
全球供应链资源网的整合，使海尔获得了快速满足用户需求的能力。
海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原来的2336家优化至840家，国际化供应商的比例达到74％，从而建立起强大的全球供应链网络。
GE、爱默生、巴斯夫、DOW 等世界500强企业都已成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。
不仅如此，海尔通过实施并行工程，更有一批国际化大公司已经以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，不但保证了海尔产品技术的领先性，增加了产品的技术含量，还使开发的速度大大加快。
另外，海尔对外实施日付款制度，对供货商付款及时率达到100％，这在国内，很少有企业能够做到，从而杜绝了“三角债”的出现。
JIT的速度实现同步流程由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。
海尔物流管理运作模式分析
厦门南洋职业学院毕业论文（设计）海尔物流管理运作模式分析**：***专业：物流管理班级： 09高职物流一班****：***学号： ***********厦门南洋职业学院2012年03月25日目录一、前言（一）我国市场环境 (1)（二）我国家电企业的物流现状及发展趋势 (1)(三) 我国家电企业主要的物流运作模式 (1)二、海尔物流的运作模式分析（一）海尔的物流运作模式 (2)(二) 海尔的物流的利弊分析 (3)（三）海尔的物流未来发展和目标 (5)三、改进海尔物流运作模式的建议（一）转变经营观念、提高服务水平 (5)(二)改变传统的运输和车辆调配管理制度 (6)（三）根据产品的不同特征组织物行为 (6)(四)大力发展新型配送服务 (6)(五)加强对物流技术人才和管理人才的培养 (6)四、海尔物流对我国家电企业的启示 (6)(一)物流再造要充分考虑自身条件 (6)(二)物流改革首先应当进行业务流程再造 (6)(三)重视现代物流信息化建设 (7)(四)以供应链管理思想充分整合社会资源 (7)五、小结 (7)参考文献 (7)致谢 (8)分析海尔物流管理的运作模式摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电企业物流海尔运作模式一、前言（一）我国家电企业的市场环境中国家电企业从20世纪80年代起步，通过自主研发、学习国外先进技术、引进国外先进生产线以及政府部门的大力扶持，取得了飞速的进展和令人瞩目的成就。
中国家电工业发展的成就主要表现在：中国家电业已形成了庞大的生产制造能力。
海尔一流三网物流模式
海尔独特的现代物流海尔的物流改革是一种以订矗信息流为中心的业务流程再造，通过对观念的再造与机制的再造•构筑起海尔的核心竞争能力。
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同样的工作，海尔物流中心只有10个叉千司机.而一般仓库完成这样的工作虽至少需要上百人。
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？海尔通过整合内部资源优化外部资源，使供应商由原來的2336家优化至840家.国际化供应商的比例达到74%.从而建立起强大的全球供应链网络。
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另外.海尔对外实施日付款制度.对供货商付款及时率达到100%,这在国内，很少有企业能够做到.从而杜绝了“三角债”的出现。
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海尔集团案例分析——国际物流
具体改革与创新
B、组织结构创新 结构扁平化——过去海尔是一种金字
塔式的组织结构，员工应对的是层层的上 级。现在改造成了一种扁平化的组织结构 。这种扁平化的管理，使得每个部门每个 员工直接对市场负责。组织结构的创新最 终的目的是把企业组织内部每一个员工的 积极性调动起来，或者说为员工创造一个 创新的空间，这个组织结构的改变不是为 了改变而改变，而是为了最快的速度适应 市场的要求。
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具体改革与创新
张瑞敏曾说：国内企业走出国门的优 势到底在哪呢？“ 我们的劣势，就是我们 的基础不如人家，包括我们在技术上，资 金上的。我们现在最大的优势就是我们的 速度，第二我们有一种为了满足用户的需 求创新的这种精神。”满足客户需求的产 品才是真正的好产品，海尔与欧美老牌家 电商相比的优势就是专注于用户的需求而 产生的创新精神和开发速度。海尔还调整 和改造管理模式和组织结构
3．提出了“名牌没有国界”的观点（先后在102 个 国家抢先注册了海尔商标、先后拿下了美国UL , 德国VDE 等8 个国家和地区的质量认证、海尔冰箱、冷柜、空调器 相继通过IS09001 国际认证）
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多元化战略：海尔文化激活“休克鱼”
以“海尔文化激活休克鱼”思路先后兼并了国内十八家企业，使企 业在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。
2、技术领先：1992年海尔获得ISO9001质量体系认证，成为中国家电 行业第一个通过此项认证的企业，在技术上具有其他家电企业不具备 的优势，为实现国际化打下基础。
3、品牌效应：质量就是企业的生命，海尔坚持高标准的质量管理，得 到了消费者的认同，成为“高质量”的代名词。
4、国内竞争日渐激烈，虽然海尔处于领先地位，但想要进一步扩大市 场份额难度很大，所以转向国际市场，走出中国，创立世界品牌。
海尔的物流模式解析
尽管海尔在“三个转移”的思路中提出了“从制造业向服务业转移”的产业方向，但是，海尔目前仍然是一个制造企业，因此，海尔不能像有些国外的跨国公司那样，把生产和分销全部外包出去。
如果海尔也将自己的生产部分外包出去，那么，海尔将可以省去在物流方面的大量投入，比如海尔为了其整个物流系统的顺利运作所建立的仓库、立体库和各个物流结点设施，以及为了公司物流网络的效率而搭建的现代化物流信息平台，而且在平时的实际作业当中还需要投入大量的人力、物力、财力，这种投入都是相当巨大的无论是第三方物流，还是第四方物流，在中国发展尚需时日。
我国的物流是近几年才热起来的，物流被社会所重视并加大在这方面的投入的时间并不长，还无法形成完整的服务体系。
而海尔这样一个以国际化经营为战略方针的大企业，没有时间也没有可能坐等第三方物流发展起来之后才进行物流业务，所以自己做物流就成为一种必然，或者说是出于无奈。
海尔进军物流行业SWOT分析劣势:1、进入一个全新的行业，前期投入巨大2、企业旧的作业流程不利于新形势下的物流业务的运作机会:1、目前我国的物流行业还不成熟，发展空间巨大，易形成企业新的利润增长点2、在商业资本逐渐复苏的情况下，掌握流通就成为企业控制市场的关键3、以物流来强化海尔的品牌，更能强化企业在家电领域的竞争力和地位4、以公司国际化战略为目标发展物流，为企业进一步战略实施创造条件5、国家相关单位的大力扶持和政策优惠机会:10、依托大的知名企业的有利条件，积极地引进专业物流人才，给他们充分施展的空间，加快企业物流的发展12、成立专门的物流部门或者成立海尔物流子公司，实施物流运作，建立完善的公司制度，促进物流业务尽快成熟威胁：1、国外家电厂商在进入我国市场的同时带来了相应的成熟的物流服务，海尔刚刚进入这一领域困难大2、家电行业竞争日益加剧，进军物流势必使企业战线拉长，影响海尔在家电领域的投入3、与相关的国外物流企业合作，积极培养自己的物流特色，以高起点、严要求来树立自己的品牌4、首先要把自己的物流业务做好定位，避免兵力过于分散，在物流业务上集中突破，重点培养从以上的分析中可以看出，进军物流行业已成为海尔进一步发展并有效地拓展国际市场、增强企业在市场上的竞争力的有效途径。
海尔物流运作模式分析
海尔物流的调研和分析B070407班巨睿东（b07040704）张彦军（b07040714）王俊（b07040710）杨钢华（b07040712）王勃文（b07040732）一．调研成员：巨睿东，张彦军负责资料收集，王俊，杨钢华，王勃文负责调研分析。
二．调研时间：2010-11-10到2010-11-15。
三．调研对象：海尔集团的海尔物流模式。
三．调研方式：采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。
海尔物流运作模式分析随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。
一．海尔公司简介海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌， 2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。
2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。
2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
二．海尔物流运作模式。
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海尔物流运作模式分析作者：&&&指导老师：&&&摘要：近年来，伴随家电行业领域竞争的日益加剧，越来越多的企业将目光投向了另一个利润源泉——物流领域竞争。
如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，是自营还是外包，众多家电企业纷纷寻求适合自身的物流运作模式。
而海尔物流在此期间一枝独秀，成为中国物流业界关注的亮点。
文章通过对海尔物流的分析，指出了其在运作过程中的优势和缺陷，从而得到海尔物流对我国家电企业在物流运作模式选择方面的启示。
关键词：家电行业；物流；海尔；运作模式一、前言（一）家电物流的概念及特点1.家电业及家电物流的概念所谓家电业，意思指生产家用电器并且与其他企业群体相区别的一类企业的总称。
世界家电的生产主要集中在北美、亚洲和和西欧，全球83%的家电产品由这三个地区生产。
目前，中国家电业已经建立起了比较完备的制造体系，从最初引进和购买技术、直接引进生产线到现在形成海尔、格力、美的、海信、长虹等一大批具有自主开发能力的中国民族家电企业集团，充分显示了我国家电企业的实力。
但是由于受到此次全球经济危机的影响，我国家电行业受到外部需求大幅萎缩因素的影响，短期发展仍然面临不少困难和压力，但总体来看，长期不断走好的基本面没有改变，仍然存在很多发展的优势与机遇。
而家电物流，就是由物流公司针对这些家电企业提供的，并且提供能够满足其生产、销售和长期发展等要求的物流服务。
2.家电物流的特点与其他物流相比，家电物流具有本身的特点：(1)物流供应商有提供全国性服务的能力。
我国大中城市家庭拥有率已超过95％，有个别城市达到99％，城市需求趋于饱和，而农村的普及率很低，还不到10%。
因此，三级市场特别是广大的农村市场将对家电产品需求的增长速度加快。
家电企业市场争夺战已经从城市蔓延到农村、从发达的沿海城市蔓延到发展中的中西部地区。
可以预见，在今后，这种现象将变化更快，这就要求物流供应商能提供全国性的服务。
(2)物流供应商提供的服务必须满足多元化的要求。
目前我国家电销售渠道构成比例为：电器专营店46.2%，百货商场20.1%，家电专业连锁17.8%，品牌专卖11.6%，综合性连锁0.3%，其他4%。
不同的销售业态，具有不同的采购策略要求，有不同的物流服务[2]。
多元化的流通渠道导致产品流量、流向等更加复杂，进而使得物流规划和运作难度增加。
(3)家电销售季节差异明显。
由于家电产品本身具有的特殊性,决定了它不能像日常生活用品那样保持着持续强健的需求,这就要求家电物流有足够的能力来协调家电产品季节配送的差异性, 做到很好的共享库存资源和有效的车辆调配。
在淡季的时候最大化的减少资源的浪费,而旺季到来又能够满足需求井喷似的增长。
(4)产品更新周期缩短。
由于家电技术更新非常快，加上眼下国家强有力推行的促消费政策,比如家电下乡, 大幅提高下乡产品最高限价，进一步完善下乡家电产品补贴标准和办法等，以及现代家电企业回收制度的健全，人们消费理念的变革和消费信贷的支持,所有这些都将促进城乡对家电的更大的需求、缩短产品更新换代的周期。
这就对库存管理提出了比以往更加严格的要求。
为了减少家电产品在仓储和运输过程中的有形及无形的损失，家电物流对物流供应商的速度、安全库存、信息共享等要求也相应越来越高。
（二）我国家电物流的主要运作模式1.自营物流自营物流主要源于生产经营的纵向一体化。
生产企业自备仓库、车队等物流设施，内部设立综合管理部门统一企业物流运作。
在自我运输服务需求满足的情况下，生产企业会把闲置的物流资源用于其他生产企业或者消费者服务机构。
企业自营物流，可以运用自身掌握的资料有效协调物流活动的各个环节，能以较快的速度解决物流活动管理过程中出现的问题，获得供应商、销售商以及最终顾客的第一手信息，以便随时调整自己的经营战略。
但是，对于绝大多数企业而言，物流部门只是企业的一个后勤部门，物流活动也并非为企业所擅长[3]。
同时，企业为了自营物流，就必须投入大量的资金用于仓存设备、运输设备以及相关的人力资本，增加了企业投资负担，这必然会减少企业对其他重要环节的投入，削弱企业的市场竞争能力和抵御市场风险的能力。
2.家电企业剥离物流业务，组建专业物流公司公司作为家电企业集团的一个独立的事业部，成为其他产品事业部的第三方物流公司，同时也作为专业物流公司对外开展业务，本企业可以使用这个物流公司，也可以选择其他的物流公司。
同时，这个专业物流公司对集团的直接作用还体现在：由于该公司参与竞争，使其他物流供应商不得不降低价格和改善服务，使集团能够实现当初创建公司的第一个目标——降低集团的物流成本。
公司也可以寻找其他客户，共享物流操作的低成本优势；一旦遇到物流运作需要耗费巨大流动资金的情况，集团内部的结算中心可以提供融资帮助。
不过这种物流运作模式应该注意的是，从一开始，家电集团就必须强调公司是完全市场化的第三方物流供应商，而非集团内部的物流部门或物流供应商。
而公司的业务不能靠集团通过指令的方式划拨过来的。
3.家电企业与物流服务商共同组建家电物流平台家电生产企业与物流服务商之间构建家电物流平台，物流服务商作为大股东，在经营管理方面起决定性的作用，它不仅拥有专业化人才，社会化物流的经验也较丰富[4]。
而家电企业的加盟，使内部资源得到有效地利用，使得该物流平台家电物流方面驾轻就熟。
通过对物流资源重组的办法，让物流社会化。
同时对家电企业的产品供应链进行一体化改造，将物流业务从两家企业的主体业务中剥离出去，最大限度地降低物流成本，并使家电企业能够集中精力和利用充足的资金进行技术开发和市场开发，以提升企业的核心竞争力。
4.全面外包物流业务一般外国家电企业在中国多采用这样的方式。
国外家电企业进入中国以后，总是要尝试自建过物流体系，但是巨大的成本会使国外企业觉得不太划算，同时在业务操作上比较麻烦，最后终归又慢慢分包出去了，交由第三方专业的物流企业去做。
将公司物流业务全部交给第三方物流企业去做，家电企业只负责产品生产，从而充分利用第三方物流企业拥有的专业市场知识、网络和信息技术，拥有的规模经济和灵活性，适应企业对物流环节的各种需求[5]。
为了避免将物流业务交给一家第三方物流公司做有可能使企业受到牵制，国外家电企业可以选择将其物流业务分别外包给了多家物流公司，并让他们之间相互竞争，优胜劣汰，而企业只需负责全面统筹，就能达到很好的效果。
二、海尔的物流运作模式解析（一）海尔的物流运作模式创立于1984年的海尔集团，25年前还是个濒临倒闭的小厂。
为了生存和发展，在25年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。
经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌，奔向世界的名牌。
1998年，海尔在美国设厂遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，信息化和物流的瓶颈困惑使海尔意识到从海尔的国际化到国际化的海尔，首先要做的事情是建立全球供应链网络，而支撑这个网络体系的正是现代物流。
于是，海尔下决心建立现代物流体系，这对当时的中国企业来说无疑是一项前所未有的创举。
海尔集团的首席执行官张瑞敏也因此被誉为“中国物流觉醒第一人”[6] 。
1.海尔对整个集团物流业务进行了重新组合海尔物流率先提出了三个JIT的管理，即JIT采购、JIT原材料配送、JIT成品分拨物流。
首先，是采购JIT。
采购是物流活动中最重要的一环，海尔为推进物流重组，将集团的采购活动全部集中，规模化经营，全球化采购。
集团通过以ERP为后台的B2B网上采购、网上支付、网上招标，实施客户关系管理，实现了集团内部与外部供应商的信息共享与共同计划、共同开发，所有的供应商均在网上接收订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货，实现JIT采购。
其次，是送料JIT。
企业内部的配送管理实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度提升库存水平。
配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障的重要作用，实现JIT送料，一方面使工厂现场整洁明亮，另一方面使库存水平大幅度地降低，库存面积减少了三分之一，库存资金减少了一半。
第三，是配送JIT。
通过对集团各企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建储运事业部，统一协调及控制运输业务，整合社会仓储、运输网络资源，建立起覆盖全国的网络配送体系，为零距离销售提供物流配送的保障。
这样，以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用[6]。
海尔集团JIT的流程速度消灭了库存空间，使仓库成为一条流动的河流，传统意义上的仓库变成了配送中心，实现了“以时间消灭空间”通过对集团28个产品事业部的采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。
2.在物流运作中海尔实施了供应链管理现代物流区别于传统物流的两个最大的特点：第一是信息化，第二是网络化。
富有海尔特色的一流三网充分体现了这两个特点，为海尔实现现代化的物流管理奠定了软的技术基础。
“一流”是指以订单信息流为中心。
它体现了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。
以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：“三网”分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络。
这三个网是物流的基础和支持，体现了网络化。
“三网”同步运动，将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。
海尔集团使用世界一流ERP软件供应商SAP提供的产品，完成了物流、信息流与资金流的统一，整个集团内部实施了ERP管理系统，以此系统为基础，搭建一个面对供应商的BBP采购平台，实现与供应商之间的网上采购业务管理，包括网上招标，网上采购、网上支付。
降低采购成本，优化分供方，订单处理的时间由原来的5-7天缩短至目前不到1天。
在企业内部，计算机管理信息系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部的信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的[7]。
3.物流产业化所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。
“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。
海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。