统计的基本知识讲解PPT

项目是否可于 4-6个月成 功的完成？
Yes
开始 实施专案
将项目和顾客和/或公司营运紧密的结合
Overview
企业实施6σ后有何不同？
将其当成企业的价值所在，每个人都要执行
• 所有的功能/全体同仁
重新贯注精力，重新着重在顾客身上
• 提升并改变公司原先的量测指标
将其应用在行政部门(财务、信息….)
• 样本标准偏差=√(40.4)=6.356
规格界线
顾客采购某产品或其相关流程时，所能容忍的公差或绩 效范围。
规格下限
规格上限
Overview
计数值
计数值(Attribute)： 可用数而得到的数据 不连续的特质
‧每公尺棉布有几个瑕疵点 ‧一件铸件表面有几个瑕疵
气孔或砂眼 ‧无尘室中，每立方公尺含
Overview
统计的基本概念
平均数 全距 变异数 计数值 计量值 制程能力指数
Overview
平均数(Mean)
某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：新台币千元)
30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 求员工的平均薪资为多少？ Ans：45538
输入-流程必须执行的材料或数据
CTQ
流程的关键质量环节
供应商-提供流程输入的人
是什么？ →依照顾客的需求
事业流程地图
统计问题的本质
Measure
QFD的流程（产品的运用）
what what what what
功能性要求 （How）
顾 客
品
要 求
质
（
屋
）
#1
主要功能性 的要求
产品特性 （How）
测量差异、离散情况重要量数
测量数据群中每一个数值与平均数间的差
例如：一组样本数据为48,47,42,50,61,52
• 平均数=(48+47+42+50+61+52)/6=50
•
样本变异数=﹝(48-50)2+
2
(47-50)
2
+(42-50)+
(50-50)+2 (61-50)+2 (52-50)2﹞/(6-1)=40.4
Overview
全距(Range)
资料群中最大的数减去最小的数所得的差 某顾问公司的员工薪资如下:( 单位：新台币千元)
30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。
此顾问公司员工薪资之全距为何？
Ans：95000-30000=65000
变异数(Variance)
Overview
6σ精确的五步骤流程
Define
1
对顾客而言最重
要的是什么？
定义“Y”
Measure
2
作业流程的表现如何？顾
客对它的看法如何？数据
的准确性如何？
测量“Y”
Analyze
3
什么是造成defect & variation最重要的因素？
找出并测量“Xs”
Improve
4
要如何移除造成
defects & variation
Control
检验是最好的方法吗?
抽样检验并不是100%的有效
抽样可以协助制造厂，但并不是顾客所需要的 例如1%的缺点对制造厂而言，是低不良率，
但对于拿到这1%缺陷产品的顾客而言，却是 100%的产品不良率
传统的100%检验也并不是100%的有效
因为会有人为的错误 使用者是最佳的检验者
Overview
Cp值等级
Cp值 2.00≦Cp 1.33≦Cp＜2.00
等级 A B
6σ A 级 6σ B 级
1.00≦Cp＜1.33 C
6σ C 级
Cp﹤1.00 D
6σ D 级
上界
中心 下界
Overview
制程能力指数
制程能力指数
(Process Capability Index)
Ca1=﹝(USL+LSL)/2﹞- μ
‧价值 ‧量测指标 ‧目标 ‧工具
Overview
问题的本质
偏离目标
另一种看法
变异
LSL
USL
LSL
USL
向目标集中
正中目标
降低散布的范围
LSL
USL
以统计观点看问题
LSL=Lower spec limit 顾客要求的下限
USL=Upper spec limit 顾客要求的上限
Overview
▪ 对于每一个产品或流程的质量关键环节(CTQ) -- 定义、量化、分析、改善、控制
Y=f(X)
定义1. 顾客期望的流程是什么？ 测量2. 缺点发生的频率如何？ 分析3. 缺点Why,When,Where？ 改善4. 如何去改善流程？ 控制5. 如何让改善的流程能持续？
❖ 为了要找出并控制 X，必须训练员工执 行如何减少X缺点的 专业，每一个专业都 是透过左边五个步骤 来完成
微粒之个数
又称为离散型随机变数
Overview
计量值
计量值(Variable)： 必须用量而得到的数据
‧零件尺寸 ‧电器产品的电流、电压、
电阻 ‧产品使用寿命 ‧化学成分含量
又称为连续型随机变数
Overview
制程能力指数
制程能力指数
(Process Capability Index)
我们正面对一个从来未有过快速变迁的市场… 而6σ正是可以响应变迁的严谨方法
Overview
6σ可以是多样的
以统计上来说
达到6σ反映出一个作业流程， 每一百万次中只有3.4次的 机率会出错
Sigama DPMO
2 308,537
3
66,807
4
6,210
5
233
6
3.4
它同时也是：
‧愿景 ‧标竿 ‧哲学 ‧方法
Control
错误是不可避免的吗?
传统的观点:错误是不可避免的
只有人员 每一件事情都有变异 缺乏标准作业程序，使得每个人有自己做事的方法 检查是必须的
6σ的观点:错误可以清除
并非所有的错误都是可以消除的，但可以减少许多错 误
消除的错误越多，则质量越佳 检查的需求可减少或消除错误
-Ca or k
Ca2= ﹝(USL+LSL)/2﹞
▪ 制程准确度(Accuracy) Ca = k = Ca1/Ca2
▪ 表示制程中心位置的偏 USL：上界
移程度
LSL：下界
▪ 值愈大，表示偏移越大 μ：制程平均数
▪ 值愈小，表示偏移越小
- 特性值的中心位置
▪ 值等于零，表示不偏移
Overview
Ca值等级
Ca值
∣Ca∣≦12.5%
12.5%＜∣Ca∣≦25% 25%＜∣Ca∣≦50%
50% ＜ ∣Ca∣
等级
A B C D
12.5% 25% 50%
A级
B级
C级
100%
D级
中心
规格容许度
上界
Overview
6σ目标
一个以顾客为中心 数据为导向的 领导策略
Overview
为什么要推行6σ
顾客的需求不断增加 竞争者提供越来越多的服务 员工不愿停滞不前 全球市场的要求越来越高
Overview
6σ项目解决方案流程
项目是否支持 事业营运目标
Yes
检查数据库是否 有类似的项目？ (学习他人的经验)
Yes
数据库有否？
Yes
所有的利害
Yes
关系人都同意？
Yes
-工厂经理
-执行长/总经理
-盟主
黑带导师审查
Yes
Go/No- Go
是否有资 源的提供？
倡导者审查 Go/No- Go
Yes
6σ的焦点
要想得到所期望的结果，我们应该将焦点放在Y或X上？
因变数
Y
f(x) 自变数
▪Y ▪相依 ▪产出 ▪结果 ▪征兆 ▪监视
▪X1….Xn ▪独立 ▪输入过程 ▪原因 ▪问题 ▪控制
Overview
D-M-A-I-C
Define-Measure-Analyze-Improve-Control
结论
摩扥罗拉公司:6σ诞生的地方
公司业绩大幅成长,销售不断创新纪录 得到Malcolm Baldrige国家质量奖
奇异公司:因执行6σ而获利的标竿企业
1988年因6σ而使全年营收增加七亿五千万美元
伊士曼柯达公司:为公司节省超过一亿美元 Allied Signai公司:每年节省三千万至五千万美
黑带(Black Belts)：受过完整训练，全职的6σ专家，领导改善
的小组执行跨部或大型的6σ项目，辅导绿带。
绿带(Green Belts)：受过完整训练的个人，利用6σ的手法在
自己的工作区域执行并完成项目。
专案成员(Members)：接收部分的6σ训练的个人，支持在其工
作区域项目的执行。
-Cp、CPU、CPL ▪ 制程精密度 ▪ 表示制程特性的一致
性程度 ▪ 值愈大，表示越集中 ▪ 值愈小，表示越分散
Cp=(USL-LSL)/6σ CPU=(USL-μ)/3σ CPL= (μ-LSL)/3σ USL：上界 LSL：下界 μ：制程平均数
- 特性值的中心位置 σ ：制程标准偏差
- 特性值的一致程度
元 Lockheed martin:执行前四十个专业总共节省
六千四百万美元
的因素？
改善“Xs”
Control
5
如何去维持改善？
控制好“Xs”，如此一
来顾客就永远不会看到
“Y”的变异
Overview
6σ与以往不同之处
传统的质量计划 ‧内部导向 ‧专注在结果 ‧改善缺点 ‧着眼在工厂 ‧改善质量 ‧向后看 ‧全神灌注在产品上 ‧重视理论及员工
6σ ‧顾客导向 ‧专注在流程上 ‧防止缺点发生 ‧着眼在整个企业 ‧改善整个营运效益 ‧向前看 ‧全神贯注在CTQ上 ‧重视方法及数据
么？ 谁是顾客的代言人？ 专业经营策略是什么？ 谁握有专业经营的利害关系？ 谁可以帮忙定义议题？ 所包含的关键流程有哪些？
Define
顾客是谁？
供 货 商
流程
顾
客
顾客-接收经由流程产出的人
• 包含内部顾客宇外部顾客
产出-经由流程作业所得到的材料或资料
流程-必须执行满足顾客要求的活动
Overview
6σ组织-每个人都能了解它，使用它必且完成项目
盟主(Champions)：受过完整训练的部主管(含)以上，领导公
司重要业务且领导公司6σ发展的人。
专业导师(Master Black Belts)：受过完整训练，全职跨部
门的质量主管向Champions报告，乐于承担6σ的策略、训练、辅导、 布署及成败的人。
功 能
品
要 求
质
（
屋
）
#2
主要产品 特性
制造流程 （How）
产 品
品
特 性
质
（
屋
）
#3
主要制造 流程
流程变异 （How）
制 造
品
流 程
质
（
屋
）
#4
主要流程 变异
流程的感觉
Measure
鱼骨图范例
Measure
管理测量流程
输入 流程
产出 零件
‧观察
输入 测量流程 产出 ‧测量 ‧资料
第三阶段：测量流程
改善
第一阶段：测量流程
测量
第四阶段：测量流程
控制
第二阶段：测量流程
分析
必须将测量流程当成真实的流程来控制，
可以依照6σ的方法来进行
Analyze
抽样的观念
透过抽样的程序，作成母体的决策 • 为何要有样本？ • 样本可否是随机取样？ • 是否有可能产生抽样的错误？ • 样本要多大才可以？
样本：与母体特征一样 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ一个次群组
• 整个公司有绝佳成长的机会
将其和公司营运目标紧密结合
• 要求每个人都要按照DMAIC严谨的执行项目并量测结果
创造了全公司的共通语言和能力
• 全员都能了解并且能相互沟通
将其作为培养领导阶层的计划
• 挑选最好的人才并用更高的职务来奖励表现优良的人
Define
由一个创意观念开始
目标顾客是谁？ 顾客心目中的质量关键环节(CTQ)是什
母体：在完整的组合中， 定义成员的一组特征
Analyze
决策错误的评估
有四种可能的结果来决定所做的决策是正确或 是错误：
实情
H0
无罪
H0 无 罪 判 释放 释放 决 Ha 无 罪
入狱 入狱
Ha
有罪
有罪 释放
有罪 入狱
实情只有被审问的人才知道
而判决则是法官根据证据来决定的 结果是四种状况都有可能发生 黄色部分表示是正确的决定