绩效管理体系的指导原则和设计
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系
组织设计：构建以价值为导向的绩效管理体系1. 引言绩效管理是组织设计中至关重要的一环，它可以帮助组织评估员工的工作表现，并与组织的目标和价值观相一致。
而构建一个以价值为导向的绩效管理体系，则是为了确保员工的努力和贡献与组织的价值取向相契合，进一步提高组织的绩效和竞争力。
2. 确定核心价值观和标准组织的核心价值观是指组织理念、文化和道德规范等核心价值观念的总和。
构建以价值为导向的绩效管理体系需要首先明确组织的核心价值观和标准。
这些核心价值观和标准将会成为评估员工绩效的指导原则，并与工作绩效考核指标相一致。
3. 设定绩效评估指标在确定了核心价值观和标准之后，接下来是具体的绩效评估指标的设定。
这些指标应该与组织的目标和核心价值观相呼应，并能够客观地评估员工的工作表现。
常见的绩效评估指标包括工作成果、工作质量、工作效率、团队合作能力等。
在设定绩效评估指标时，应该根据不同岗位的特点和工作内容进行个性化的设置。
4. 建立绩效考核体系建立绩效考核体系是构建以价值为导向的绩效管理体系的关键步骤。
绩效考核体系应该包括目标设定、绩效评估、绩效反馈和绩效改进等环节。
在目标设定阶段，应该将组织的目标和员工的个人目标相结合，确保目标的一致性和可衡量性。
绩效评估阶段应该采用多种评估方法，如自评、同事评估、上级评估和客户评估，综合考量员工的工作表现。
绩效反馈和绩效改进阶段则应该及时给予员工绩效反馈，帮助他们认识到自己的优势和改进的方向，从而实现个人和组织的共同成长。
5. 培养和激励员工构建以价值为导向的绩效管理体系不仅仅是对员工进行评估，更重要的是激励和培养员工的潜力和能力。
在绩效管理过程中，应该注重发现和提升员工的优势，为他们提供学习和成长的机会。
同时，还应该根据员工的绩效结果和贡献程度进行激励，如晋升、奖金、培训等，激发员工的积极性和动力，进一步提高组织的绩效和竞争力。
6. 绩效管理的持续改进构建以价值为导向的绩效管理体系是一个持续改进的过程。
绩效考核指标设计的原则包括
绩效考核指标设计的原则包括1. 具体性（Specific）绩效考核指标应具体明确，以便员工能够明确理解指标的含义和期望。
指标应该避免使用模糊的词汇或抽象的概念，而是应该明确，能够量化或可观测。
2. 可衡量性（Measurable）绩效考核指标必须可衡量，以便能够对员工的表现进行客观评估。
指标应该有明确的衡量标准和评估方式，确保评估的结果准确可靠。
3. 可达性（Attainable）绩效考核指标应该能够在一定的时间范围内实现，即员工有能力和资源实现指标。
指标应该考虑员工的能力和组织的资源，以确保指标是实际可达的。
4. 目标导向（Goal-oriented）绩效考核指标应该与组织的目标和战略一致。
指标应该与组织的使命、愿景和价值观保持一致，能够推动组织向预期的方向发展。
5. 公平公正（Fair）绩效考核指标设计应该公平、公正，确保每个员工都有公平的机会实现指标。
指标设计应该避免偏袒特定员工或群体，以确保考核结果的公正性。
6. 可比较性（Comparable）绩效考核指标设计应该具有可比较性，以便能够对员工进行相互比较。
指标应该能够反映出员工的相对表现，并能够进行排名和比较。
7. 动态性（Dynamic）绩效考核指标应该具有一定的动态性，能够根据组织的需要进行调整和更新。
指标设计应该能够适应组织的变化和发展，保持与业务环境的匹配。
以上是绩效考核指标设计的原则，以确保绩效考核的公正性、有效性和可操作性。
在实际设计过程中，可以根据具体情况进行调整和补充，以满足组织的需求和员工的期望。
（文中参考了绩效考核指标设计的相关资料，并进行了整理和归纳）。
构建绩效管理体系方法
如何构建绩效管理体系学习导航 通过学习本课程，你将能够：● 找到绩效指标体系开发的三条途径；● 明确企业的主要业务流程；● 学会分解工作指标的三种方法；● 掌握企业绩效文化建设的三大要点。
一、构建绩效指标体系1.绩效指标设定的指导思想“要什么考核什么，考核什么就能得到什么”，这是绩效管理的核心理念之一，也是绩效指标设定的指导思想。
【案例】蒙牛的草坪由于生产需要，蒙牛公司计划处理一片面积很大的草坪。
时间紧、任务重，董事长牛根生承诺，工程队每工作一天就支付一定费用。
几天下来，工程队平均每天能处理六千平米左右的草坪。
考虑到照此速度恐怕无法在规定时间内处理完全部草坪。
牛根生灵机一动，宣布工程队的报酬不再按天计算，而是改为按每天处理的草坪量计算。
没想到头天刚刚宣布完这个决定，第二天工程队处理的草坪就达到一万多平方米，工作效率提高近70%。
结果规定时间还没到，草坪就早早处理完了。
在上面的案例中，一样的草坪，一样的工程队，之所以前后的工作效率相差如此之多，原因就在于采取了不同的考核方法。
最开始按天取酬，考核的是工作时间的长短，工程队自然会降低劳动效率，尽量延长劳动时间。
而后来按量取酬，考核的是单位时间里的工作量，为拿到更高报酬，工程队必然就会最大限度地提升工作效率。
可见，考核对象不同，得到的结果也不同，即“考核什么就能得到什么”。
很多时候，企业特别是自身实力较为薄弱的小型企业，在进行考核时，选择考核的方面非常重要。
以医药公司为例，在对销售药品的医药代表进行考核时，往往会涉及两个方面的选择，即是考核开发医院的数量，还是考核单个医院的利润。
而这也就对应的涉及两个战略。
一般来说，如果是一个刚刚进入市场的小企业，在自身羽翼尚不丰满时，往往会先选择一两家客户，作为重点进攻对象。
即先选定一两家医院重点攻关，把关系做深做细，并利用与这一两家客户的关系，在一段时间内捞到企业的第一桶金。
而后再以此为资本，招兵买马，拓展市场。
如果企业自身实力较强，则可以考虑采用全面进攻战略。
绩效考核体系方案
绩效考核体系方案一、目的绩效管理是企业战略落地的载体,是企业价值分配的基础,也是调动员工积极性的有效手段。
为了建立和优化公司绩效管理体系，使绩效管理成为管理者有效的管理和控制手段，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高部门满意度，促进各部门内部的团队合作精神，理顺各部门之间的关系，协调各部门之间的运作,提升团队业绩,使公司得到持续发展。
同时为充分提高劳动生产效率,建立起以岗位为基础，以工作绩效考核为核心的正向激励机制，把员工的薪酬与岗位责任、工作绩效密切结合起来，实现薪酬管理与分配的制度化，规范化，特制订本方案。
二、指导原则严格遵循“客观、公正、公开、科学”的原则,真实地反映被考核人员的实际情况,避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果。
建立客观、公正、公开、科学的绩效评价制度，完善员工的激励机制与约束机制，为科学的人力资源决策提供可靠的依据。
三、适用范围适用于公司所有在职员工。
四、职责1。
综合部（人力资源)负责本办法的归口管理工作，并依据公司发展的实际情况对本办法作出修改和完善。
2.总经理负责对助理及以上中高层管理人员(具体名单另行通知）进行考核.3。
各部门负责人负责对本部门员工的考核，报分管领导审核批准后报综合部（人力资源）参与薪酬、晋升等调动工作。
五、考核频率（1）月度考核：月度绩效考核结果参与当月绩效工资，每月考核一次，定于每月的5日前（节假日顺延）完成对上月工作的考评。
（2）季度考评:每月针对助理及以上人员考核,每季度最后月20日之前实施考评，最后月完成绩效反馈。
（3)年度考核：年终奖励参与年度考核，一年一次，定于每年的1月15日前完成对上年度工作的综合考评(适时根据春节放假时间调整）。
六、考核体系（一）绩效考核运作模式及流程：1、目标责任书指定：对于各部门、分厂的绩效考核，根据公司战略发展目标,结合上一年度的目标完成情况，以实现公司的总目标作为目的,从财务指标、产量指标、质量指标、安全指标、人力资源等维度进行定量与定性相结合的考核，撰写本年度目标责任书。
绩效管理实施细则
绩效管理实施细则绩效管理是组织中一项关键的管理活动，旨在评估员工工作表现、促进个人与组织目标的一致性，同时提供员工发展和奖励体系。
为了有效实施绩效管理，以下是一份绩效管理实施细则，旨在确保该过程的公正性、透明度和可操作性。
一、背景和目的绩效管理的目的是提高员工的工作绩效，通过员工的个人成就来实现组织的整体增长。
该实施细则旨在为组织内的各级管理者和员工提供一套一致和公正的指导原则，以确保绩效管理的有效实施。
二、绩效管理流程1. 目标设定- 各级管理者与员工协商、制定明确的工作目标- 确保目标符合组织的战略目标和业务需求- 目标设定需具体、可衡量、可达成、与时间绑定2. 绩效评估- 绩效评估应基于客观的标准和数据- 评估结果应全面、公正、可靠- 引入多元化评估方法，如自评、同事评估、直属上司评估等- 及时提供反馈，让员工了解自己的表现3. 绩效反馈- 员工与直属上司进行正式的绩效反馈会议- 强调积极的沟通和双向反馈- 确保反馈具有建设性，同时奖励出色表现并提供改进建议4. 发展计划- 在绩效反馈后，制定个人发展计划- 协商员工发展目标、培训需求和支持措施- 确保发展计划与组织的人力资源发展策略一致5. 奖惩措施- 奖励出色表现，鼓励员工持续进步- 针对表现不佳者，提供指导和支持，制定改进计划- 奖惩措施应公平、一致、可衡量三、关键注意事项1. 公正性- 绩效评估应基于事实和数据，避免主观偏见- 定期审核评估流程和标准，确保公正性2. 透明度- 各级管理者和员工应了解绩效管理的全过程- 提供明确的评估标准和期望值3. 可操作性- 评估过程应简洁且易于操作- 员工能够理解和参与评估过程四、监督和改进1. 监督与审查- 建立监督机制，确保绩效管理的实施符合规定流程- 定期审查绩效评估结果和改进计划的执行情况2. 持续改进- 不断探索和引入新的评估方法和工具- 根据员工反馈和实践经验，不断改进绩效管理的方式和流程绩效管理实施细则将为组织提供一个公正、透明且可操作的绩效管理框架。
绩效管理制度的要求
绩效管理制度的要求1.明确目标与标准：绩效管理制度的首要目标是通过设定明确的目标和标准来指导员工的工作。
这些目标和标准应该与公司的战略目标和价值观相一致，并能够量化和可衡量。
制定目标和标准时，应该考虑到员工的实际工作职责和能力水平，以确保目标的合理性和可实现性。
2.持续反馈与沟通：绩效管理制度应该建立有效的反馈机制，定期评估员工的工作表现，并及时向员工提供反馈和建议。
这样可以及时纠正问题和调整行为，提高员工的绩效水平。
此外，公司还应该鼓励员工之间的沟通与合作，帮助他们共同实现目标。
3.奖励与激励机制：一个有效的绩效管理制度应该包含奖励与激励机制，以鼓励员工提高工作绩效。
奖励可以是金钱奖励、晋升机会或其他形式的奖励，但必须明确与员工的表现相挂钩，并符合公司的奖励政策。
此外，激励机制也应该采取差异化的方式，对不同表现的员工给予不同的激励，以促进员工的积极性和动力。
4.持续培训与发展：为了提高员工的绩效水平，公司应该提供持续的培训和发展机会，帮助员工不断提升自己的技能和知识。
这样可以增强员工的竞争力，提高员工的工作满意度和忠诚度，从而提高整体组织的绩效水平。
5.公平和透明：一个有效的绩效管理制度应该建立在公平和透明的基础上，确保所有员工都能够公平地获得评估和激励。
评估的过程和标准应该明确和透明，避免主观性和歧视性，让员工感到公正和公平。
6.绩效回顾与改进：绩效管理制度应该定期进行回顾和改进，检查系统的有效性和可持续性，并根据实际情况进行调整和改进。
这样可以确保绩效管理制度与公司的发展目标保持一致，并能持续地帮助员工提高绩效水平。
总之，一个成功的绩效管理制度需要结合公司的战略目标和员工的实际需求，建立明确的目标和标准，持续提供反馈与激励，保证公平和透明，提供持续的培训与发展机会，定期进行回顾与改进。
只有这样，公司才能通过绩效管理制度激励员工，促进组织的持续发展和成长。
卓越绩效管理评价准则九条基本理念
卓越绩效管理评价准则九条基本理念卓越绩效管理评价准则九条基本理念导语在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要依靠有效的绩效管理来确保员工与组织的共同成长。
卓越绩效管理评价准则是一个广泛应用于各个行业和组织的框架，它帮助企业建立起科学、公正且可持续的绩效管理体系。
在这篇文章中，我将深入探讨卓越绩效管理评价准则九条基本理念，以帮助读者全面理解并应用于实践中。
正文一、以企业价值为导向在绩效管理中，企业的价值观是至关重要的指导原则。
卓越绩效管理评价准则强调了以企业的核心价值观为导向，将绩效评价与企业的目标及战略相一致。
这意味着组织需要将绩效评价与企业的长期规划和发展紧密结合，以确保员工的绩效与组织的价值观相契合。
二、全面反映员工表现卓越绩效管理评价准则鼓励企业在绩效评价中全面考察员工的表现，包括成果、能力、行为和潜力等方面。
这有助于构建一个全面的绩效管理体系，将员工的表现进行客观而综合的评价，以更准确地反映其贡献和潜力。
三、公正和客观原则公正和客观是卓越绩效管理评价准则的基本原则之一。
绩效评价需要建立在事实和数据的基础上，以避免个人偏见和主观判断的影响。
公正性和客观性是确保绩效评价的公信力和可信度的关键要素。
四、识别和奖励卓越表现卓越绩效管理评价准则鼓励组织识别和奖励卓越表现。
通过明确奖励机制和激励措施，组织可以激发员工的积极性和创造力，促使他们为组织带来更大的价值。
这也能够建立一个公平和激励的工作环境，吸引和留住优秀人才。
五、持续学习和发展卓越绩效管理评价准则提倡组织和员工的持续学习和发展。
在评价过程中，应该关注员工的个人发展和职业成长，并为他们提供培训和发展机会。
这有助于提升员工的能力水平和工作满意度，同时也为组织的长期发展与创新提供支持。
六、沟通和共享信息在一个高效的绩效管理体系中，沟通和信息共享是至关重要的。
卓越绩效管理评价准则强调了沟通的重要性，组织应该建立畅通的沟通渠道，促进员工与管理层之间的沟通和理解。
构建公共部门绩效管理体系
构建公共部门绩效管理体系一、概述在现代化治理体系中，公共部门绩效管理体系的构建具有举足轻重的地位。
绩效管理体系不仅是评价公共部门工作成效的重要工具，更是推动公共部门持续改进、提升服务质量的关键机制。
随着社会的不断发展和变革，公共部门面临着日益复杂的挑战，构建科学、合理、有效的绩效管理体系显得尤为迫切。
公共部门绩效管理体系是一个综合性的系统工程，它涵盖了目标设定、指标构建、评估方法、结果反馈等多个环节。
通过设定明确、可衡量的绩效目标，可以引导公共部门的工作方向通过构建科学、合理的绩效指标，可以客观评价公共部门的工作成效通过采用多样化的评估方法，可以全面反映公共部门的工作实绩通过及时、准确的结果反馈，可以推动公共部门不断改进和提升。
在构建公共部门绩效管理体系的过程中，需要注重以下几个方面的原则：一是目标导向原则，即绩效管理体系应紧扣公共部门的战略目标，确保各项工作与总体目标保持一致二是科学性原则，即绩效管理体系的构建应基于科学理论和方法，确保评估结果的客观性和准确性三是可操作性原则，即绩效管理体系应易于操作和实施，避免过于复杂或繁琐四是动态性原则，即绩效管理体系应随着公共部门工作的发展变化而不断调整和优化。
构建公共部门绩效管理体系是一项重要的任务，它不仅有助于提升公共部门的工作效率和服务质量，还有助于推动政府治理体系和治理能力现代化的进程。
我们需要不断探索和创新，以构建更加科学、合理、有效的绩效管理体系，为公共部门的发展提供有力保障。
1. 公共部门绩效管理体系的重要性公共部门绩效管理体系的重要性不言而喻。
它是提升政府治理能力和效率的关键手段，有助于实现公共资源的优化配置和公共服务的均衡发展。
具体而言，一个科学、合理的绩效管理体系可以确保公共部门的工作目标清晰明确，责任分工合理到位，从而激发公职人员的积极性和创造性，提升整体工作效能。
同时，通过对绩效的定期评估和反馈，可以及时发现和纠正工作中的问题和不足，推动公共部门不断改进和优化工作流程，提高服务质量和水平。
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平衡计分卡(Balance Scorecard)
传统的绩 效指标
财务面
财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股 东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标 但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部 运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映
建立自策略目标由上而下 绩效目标设定的流程 (cascading goal setting) 绩效目标的考核和跟踪机 制与流程设计紧密联系， 使绩效成果透明化，增加 企业对绩效的掌握度和後 续的改善行动能力 整合资源分配流程，如预 算计划、人力规划，使绩 效目标有足够的财务、人 力资源来完成目标 完备奖励机制，并将绩效 成果与奖励挂钩来激励员 工绩效 强化组织间沟通，增加企 业上下对绩效目标与成果 的了解，以期增强向心力 并创造更好的绩效
由上而下的绩效目标建立
企业目标
示例
股东报酬最大值 (如：企业盈利、 股市表現等)
财务性指标
非财务性指标
总经理
提升对股东的附加值 (如:生产单位与销售公 司的财务指标、市场占 有率)
分管副总／子 公司负责人
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
后向指标完成率 (如:运行、营销、 成本等指标)
部门经理
• 员工绩效考核方法及指标 • 员工绩效考核目标设定 • 员工组织绩效考核结果
流程负责人
• 人力资源部
• 人力资源部
流程设计出发点
• 使整个绩效管理体系能够 更紧密地同公司的经营战 略联系起来。与公司战略 调整同步依据集团战略目 标 • 绩效考核体系的调整不能 过于频繁，导致公司管理 制度的不延续性
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
关键成功因素/ 指标
先行指标完成率 (如，依计划完成培训计 划，如期完成财务报表 等）
小组
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
关键 成功 因素/ 指标
学习与成长面
绩效管理体系的指导原则
平衡计分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部 营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标
指标间应有明确的因果关联
财务面
示例
净资产回报率 销售净利率 总资产周转率
后向指标
结 果 导 向
( + )
( + )
客戶面
• 组织的绩效考核一定要从业 务目标出发，层层下分 • 组织绩效的考核的结果要与 部门人员的绩效考核及人员 培训相挂钩
• 人员的绩效考核能够为员工 提供申诉的机会，以减少不 公平评估的机会 • 人员绩效考核的结果除了与 员工的绩效奖金挂钩之外， 还需与员工晋升，培训等相 挂钩
8
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
过程性指标
客户面
企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面 平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作 用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标
11
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
并利用人员绩效管理流程考核各主要岗位的业绩表现
时间
人力资源部
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 5 审核记录绩效考核 结果 4 审核各副总及分公司 经理的绩效考核数据， 并提供考核建议 7 把员工绩效考核结 果通知各个员工 10 接受并调查处理员 工申诉 部门绩效考核结果 11 12 发放绩效奖金 与副总/分公司经 理讨论其绩效 3 审核各部门经理的绩 效考核数据，并提供 考核意见 8 与部门总监/经理 讨论其绩效 9 与部门员工讨论其 绩效
客户满意度 品牌市场价值
( + )
( + )
内部营运面
供应商管理改善 生产流程改善 ( + )
先行指标
过 程 导 向
( + )
学习与成长面
员工生产力 员工满意度 信息环境的建立
(+)
正面影响
4
绩效管理体系的指导原则
从策略发展而来的平衡评分卡能为神威提供一套从公司到部门、再到个人的、 清晰定义的绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致
新增的绩 效指标
内部营运面
发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面 的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在 这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心 应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标
– “顾眼前“ 和 ”看长远“，看”结果的”和“看过程的”
– “小范围的绩效” 和 “全局的绩效”
绩效考核指标应该简明，与策略相关，以及能够度量:
– 专注於目标的: 与企业目标与策略紧紧相连 – 具竞争性的: 能与过去的绩效表现连结，同时具同业竞争力 – 可度量的: 绩效指标可以量化的方式计算 – 整合的:每一个指标都明确的定义与评估目的 – 可沟通的: 能够很容易地对内部/外部沟通或解释指标意义与内容 – 有影响力的: 无论是个人或是组织都受到关键绩效指标的引导，努力一致地为目标效力 – 可定期收集结果: 可依规范的周期收集并统计进度
总经理
副总/ 分公司经理
各部门经理/总监
2 部门经理收集审核下 属员工绩效考核数据， 并提供考核意见 1
1
绩效管理体系的指导原则
成功的绩效管理体系必须要能整合绩效管理的策略面、流程面、组织文化面和 信息技术面
整合性的绩效管理体系
策略面
流程面
组织文化面
信息技术面
企业必须能透过绩效管理 的过程和结果，不断地进 行组织学习，以期透过了 解绩效指标与策略目标间 因果关系，达到改进策略 规划和提高绩效管理的 效率
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权 重等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要
时间
开始 1
绩效考核体系 设计 /调整
组织绩效管理
人员绩效管理
总经理
战略规划
2 根据公司战略目标、主要流 程、岗位职责等调整及绩效 指标的计算分析结果对目前 绩效体系状况的分析
绩效考核委员会
被考核部门
授权战略规划人员
12月1日
否 体系调整* 是 3
4 成立绩效考核委员会
5
项目启动会**，明确 责任人并组织绩效考 核体系的设计/调整
6
战略目标细分
7
分析关键驱动因素
8
9 结束
汇总并确定关键绩效 指标和权重设计/调整 A
提出部门关键绩效指 标及权重的修改意见
绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能 够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的 增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适 应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束 项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司 进行的配合
2
确认与绩效管理有关的重 要技能 清晰定义绩效管理的重要 单位及其角色 创造企业以绩效为导向的 新文化与行为
信息技术必须能有效地储 存，分析，分发绩效数据， 使绩效结果更即时化与透 明化
绩效管理体系的指导原则
除了要能有效地评估企业的财务成果外，绩效体系还必须能够评估实现这些财 务目标时所需的客户、内部营运和学习的能力
9
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
通过绩效考核体系设计／调整流程对体系（指标、权重 等）进行年度调整，从而反映业务发展的需要（续）
时间 董事会 总经理
战略规划 绩效考核委员会**
A 10 制定绩效考核实施办 法细则 11 形成绩效考核体系草 案 14 审阅并讨论绩效 考核体系 13 12
绩效考核体系 设计 /调整
解散绩效考核项 目委员会
10
细部绩效管理体系设计－绩效管理流程
绩效考核体系设计 /调整 组织绩效管理 人员绩效管理
用组织绩效管理流程考核部门绩效
时间 总经理
开始 绩效考核体系设 计/调整流程 1 进行绩效考核指标 收集处理 2 进行绩效考核评估
人力资源部
各部门
财务部
每个月底 及 年底
3 向各组织单元通报 考核结果 4 考核结果与部门人员 培训挂钩 5 考核结果与部门人员 绩效考核挂钩 6 结束 制定改善行动