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《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记在阅读了《管理的常识》这本书后，我深受启发，对于管理这一复杂而又关键的领域有了更深入的理解和认识。
书中首先强调了管理的重要性。
管理并非只是高层领导的职责，而是贯穿于组织的各个层面和环节。
一个有效的管理体系能够提升组织的效率，激发员工的潜力，实现组织的目标。
无论是企业、非营利组织还是政府机构，管理的优劣都直接影响着其生存和发展。
管理的目的是什么？这是一个看似简单却又极易被忽视的问题。
书中指出，管理的目的是为了实现组织的目标。
然而，在实际工作中，我们常常会看到一些管理者陷入繁琐的事务中，迷失了方向，忘记了最终的目标。
这让我深刻认识到，作为管理者，必须时刻保持清晰的头脑，明确组织的目标，并将所有的管理活动都围绕着这个目标展开。
管理者的职责是什么？书中提到，管理者不仅要制定计划、组织资源、领导团队，还要进行有效的控制。
制定计划是为了明确前进的方向和步骤；组织资源则是要确保有足够的人力、物力和财力来支持计划的实施；领导团队需要激励员工，激发他们的积极性和创造力；而控制则是要及时发现偏差，采取措施进行纠正，以保证组织能够按照预定的方向前进。
这让我明白，管理者需要具备全面的能力和素质，能够在不同的管理环节中发挥有效的作用。
在人员管理方面，书中强调了激励的重要性。
员工是组织最宝贵的资产，如何激发他们的工作积极性和创造力是管理者必须面对的挑战。
激励不仅仅是物质奖励，还包括精神层面的认可和尊重。
了解员工的需求，为他们提供发展的机会和空间，让他们感受到自己的工作是有意义和价值的，这样才能真正激发他们的内在动力。
同时，书中还提到了沟通在管理中的关键作用。
良好的沟通是管理的基础，管理者需要与上级、下属和同事进行有效的沟通。
向上沟通要及时、准确地汇报工作进展和问题，获取上级的支持和指导；向下沟通要清晰地传达工作目标和要求，倾听下属的意见和建议；与同事沟通则要相互协作、信息共享。
只有通过良好的沟通，才能消除误解，提高工作效率，营造和谐的工作氛围。
《管理的常识》读书笔记
书名《管理的常识》，是一本实用型书籍，讲述了管理的一些规则，这些规则介绍了提高管理能力的经验。
阅读这本书就是希望增进自己在管理方面的知识。
本书作者艾伦·默里是《华尔街日报》的副总编，默里自己的新闻作品获得过多次大奖。
通过阅读内容简介、前言和目录，我得到的第一印象是：这本书是作者将管理领域最好的理论知识与实践经验进行归纳、整合的一本知识汇总。
作者按照领导力、激励、员工、战略、执行、团队、变革、财务常识、全球化、道德和自我管理等方面对管理进行了详细的阐述，这对于希望提升管理知识和能力的人来说有不少值得借鉴的地方，值得阅读。
通过阅读目录和粗略翻看，我对本书架构的概括是：1.管理。
介绍管理的基本概念和社会发展对管理者的新要求。
2.领导力。
领导力的不同类型和关键。
3.激励。
针对员工的需求进行激励。
4.员工。
如何对员工进行雇用、解雇、评估，以确保员工全身心投入工作。
5.战略。
找到前进的方向，以及达到目标的方式。
6.执行。
如何让公司沿着预先设定的路线走下去，中途不偏离方向、不停滞。
7.团队。
如何赢得团队的信任，以充分利用团队实现自己的目标。
8.变革。
应对变化的环境所带来的挑战。
9.财务常识。
明确财务工具，确保掌握。
10.全球化。
全球化背景下如何应对挑战。
11.道德。
做正确的事情。
12.管理自己。
在现代企业中，自我管理，自我品牌的塑造才是立身之本。
本书最大的一个特点是在每一章都列出了扩展阅读的书目，引导读者能够更深入地了解和掌握管理学知识。
第一章的主旨是“管理的发展”关键词是“控制”、“管理”、“激励”、“引领”早期的学者和企业家把效率看成是管理的第一要务，在实践中把人当成机器进行监督和控制。
60年代以来，学者们发展了管理的思想，充分重视对员工的激励。
德鲁克把管理分为：设定目标、组织（划分任务、确定人选）、激励和沟通、评估、培养和发展员工。
他认为管理者要让员工明确人生的目的。
进入到新时代，管理更加注重实务性和创新性的结合，对企业的中层提出了新的挑战，他们必须既懂得具体的管理实务，又必须提出激励的措施，在没有树立明晰权威的情况下对团队成员施加自己的影响。
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记管理，这个在我们日常生活和工作中无处不在的概念，看似熟悉，实则蕴含着许多我们常常忽视的常识。
读完《管理的常识》这本书，我对管理有了更深层次的理解和认识。
书中开篇就指出，管理的目的是为了提高效率。
这让我反思了自己在工作和生活中的种种行为，是否真的达到了高效的标准。
很多时候，我们忙忙碌碌，却没有明确的目标和有效的方法，导致效率低下。
比如，在团队协作中，任务分配不清晰，成员之间沟通不畅，就会浪费大量的时间和精力。
而真正有效的管理，应该是明确目标，合理分工，建立有效的沟通机制，从而提高整个团队的效率。
管理的核心是人。
人是管理中最具不确定性和复杂性的因素，但也是最关键的因素。
了解员工的需求，激发他们的积极性和创造力，是管理者的重要职责。
书中提到，员工不仅仅是为了工资而工作，他们还需要获得尊重、成就感和成长的机会。
这让我想起了自己曾经的工作经历，在一个缺乏激励机制和人文关怀的环境中，员工的工作热情普遍不高，工作绩效也不尽如人意。
而在一个能够充分尊重员工、提供发展空间的团队中，员工往往能够发挥出更大的潜力，为组织创造更多的价值。
有效的管理者需要学会决策。
决策并非简单的拍脑袋，而是需要基于充分的信息收集和分析。
在做出决策之前，要明确问题的本质，评估各种可能的解决方案，并考虑其可能带来的后果。
同时，决策还需要具备及时性，不能犹豫不决，错失良机。
书中的案例让我深刻认识到，错误的决策可能会给组织带来巨大的损失，而果断且正确的决策则能够引领组织走向成功。
管理还需要注重计划和控制。
计划是为了明确未来的方向和步骤，而控制则是确保实际的进展与计划相符。
没有计划的管理就像无头苍蝇，到处乱撞；而没有控制的管理，则无法及时发现问题并进行调整。
在实际工作中，我们需要制定合理的计划，并通过有效的监控和评估手段，及时发现偏差，采取措施加以纠正。
另外，组织架构对于管理也至关重要。
一个合理的组织架构能够明确各部门和岗位的职责，提高信息流通的效率，减少内部的矛盾和冲突。
管理的常识陈春花读书笔记
管理的常识陈春花读书笔记
（原创实用版）
目录
1.管理常识的重要性
2.《管理的常识》书籍简介
3.书中主要观点
4.对管理的启示
正文
管理是一项重要的任务，它涉及到企业的发展和员工的工作效率。
但是，对于许多管理者来说，管理似乎是一门难以掌握的学科。
为了帮助管理者更好地理解管理，陈春花撰写了一篇关于《管理的常识》的读书笔记。
《管理的常识》是一本由陈春花编写的管理类书籍。
这本书旨在帮助管理者理解管理的基本概念和原则，以便更好地管理企业和员工。
书中详细介绍了管理的各个方面，包括组织结构、人力资源管理、决策制定等。
书中的一个主要观点是，管理者应该将管理视为一项基本技能，而不是一项特殊的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并能够将其应用到实际工作中。
书中还强调了人力资源管理的重要性，指出管理者应该重视员工的发展和激励，以便提高员工的工作效率和满意度。
这本书对管理者的启示是，管理并不神秘，而是一项可以学习和掌握的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并将其应用到实际工作中。
同时，管理者还需要重视人力资源管理，重视员工的发展和激励，以便提高员工的工作效率和满意度。
总之，管理是一项可以学习和掌握的技能。
管理者需要了解管理的基本原则和方法，并将其应用到实际工作中。
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最新《管理的常识》(陈春花著)读书笔记资料
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
《管理的常识》读书笔记
《管理的常识》读书笔记《＜管理的常识>读书笔记》最近读了一本很有意思的书，叫《管理的常识》。
这书没有那种晦涩难懂的专业术语，反倒是用特别接地气的方式，把管理这事儿给讲得明明白白。
书里提到一个观点让我印象特别深，那就是管理不是高高在上的指挥，而是实实在在的做事。
这让我想起了之前工作中的一段经历。
那会儿我在一家小公司上班，公司不大，人也不多，但管理上的问题可真不少。
我们的老板，是个特别有激情的人，每天都有一堆新想法，一会儿说要拓展这个业务，一会儿又说要搞那个项目。
可问题是，他光说不做，把任务丢给我们，自己当起了甩手掌柜。
记得有一次，老板心血来潮，说要做一个新的市场推广方案，让我们部门在一周内拿出初稿。
这可把我们给愁坏了，因为我们对这个新领域几乎一无所知。
大家加班加点地查资料、做调研，好不容易弄出了一个初步的方案。
结果交到老板那里，他看了一眼就说不行，这不好那不好，却又不给具体的修改意见。
我们只能继续埋头苦干，改了一版又一版。
可每次老板都是同样的态度，让我们感觉就像在黑暗中摸索，完全找不到方向。
那段时间，整个部门的人都特别沮丧，工作积极性也大打折扣。
后来，公司新来了一位经理。
他的做法和老板完全不同。
他不会随便给我们下达一些不切实际的任务，而是先和我们一起讨论，了解我们的想法和困难。
有一次，我们接到一个紧急的项目，时间特别紧，任务也很重。
新经理没有像老板那样只是催促，而是亲自参与到项目中。
他和我们一起分析项目的重点和难点，合理地分配任务。
在执行过程中，他也时刻关注着进度，遇到问题不是指责，而是和我们一起想办法解决。
比如说，有一个环节出现了技术难题，负责的同事试了很多方法都不行，急得满头大汗。
新经理知道后，马上过来帮忙。
他没有直接告诉同事该怎么做，而是和他一起探讨可能的解决方案，还鼓励他不要着急，慢慢尝试。
最后，在经理的帮助下，我们成功地解决了这个难题，按时完成了项目。
在这位经理的带领下，我们部门的工作效率和质量都有了很大的提高，大家的工作热情也重新被点燃了。
《管理的常识》(陈春花著)读书笔记
管理的常识——让管理发挥绩效的7个基本概念前言管理就是把理论变为常识。
第一章什么是管理管理没有对错，只有面对事实解决问题。
管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
第四，衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能够超越经营水平。
管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
管理要解决企业的三个问题：1、如何使劳动生产率最大化；2、如何使组织效率最大化；3、如何使个人效率最大化。
我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
管理的常识陈春花著读书笔记资料
精品文档个基本概念7——让管理发挥绩效的管理的常识管理就是把理论变为常识。
前言管理没有对错，只有面对事实解决问题。
什么是管理第一章管理的理解第一，管理就是让下属明白什么是最重要的；第二，管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；应该训练解决问题，而不是寻找原因和责任。
例子：机修修机器、总装员工乱丢垃圾。
第三，管理是“管事”而不是“管人”；清晰的界定必须要做的事情，以及做事的标准。
衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；第四，第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。
对绩效负责的管理观第一，管理只对绩效负责；只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效精品文档．精品文档才干才产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没机会犯错第二，管理是一种分配，分配权力、责任和利益；第三，管理始终为经营服务。
管理水平不能够超越经营水平。
管理做什么，必须由经营来决定；管理解决的三个效率第一，使劳动生产率最大化的手段是分工；科学划分工作元素员工选择、培训和开发与员工经常沟通管理者与员工应有平等的工作和职责范围第二，使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合；韦伯组织管理的原则约定：权力是组织而非个人。
组织管理的核心就是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。
精品文档．精品文档当权力是职位的含义的时候，就要求权力表现出专业能力，简单地说也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。
组织效率最大化的手段是专业化水平与等级制度的结合。
第三，使个人效率最大化的手段是个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。
、、如何使劳动生产率最大化；12管理要解决企业的三个问题：、如何使个人效率最大化。
如何使组织效率最大化；3我要强调的观点是劳动效率、组织效率和个人效率是一个不断递进的过程，也就是说先有劳动效率的获得，再寻求组织效率，之后再发挥个人效率，才能达到最好的结果。
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《管理的常识》读书笔记
一、管理的定义
现代管理学之父德鲁克对管理的定义——管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。
我：管理就是将复杂的事情简单化。
误区：管人理事，把人管好了，事情就处理好了，反例:
客观：
1、让下属明白什么是最重要的；
2、管理不谈对错，只是面对事实，解决问题；
3、管理是“管事” ，而不是“管人” ；
4、衡量管理水平唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一；
5、要让一线员工得到并可以使用资源；
6、管理是一种职责分配，只有分配责任，人才才会真正被培养起来；
7、管理始终为经营服务（绩效部门>职能部门）
二、组织定义
组织为目标而存在，组织管理的存在是为了提升效率。
1、公司不是一个“家”。
正式组织：是指挥运用权力、责任和目标来联结人群的集合。
家庭
组织：是指用情感、兴趣和爱好来联结人群的集合。
反例：
2、组织必须保证一件事是同一组人在承担。
3、组织中人人公平而非平等。
4、分工是个人和组织联结的根本方法。
三、组织结构
（一）企业发展阶段
1、创业阶段：关注产品——质量和成本控制。
2、成长阶段：关注销售网络建设、规模的扩张以及品牌的积累——专业人士引入，专业能
力的竟争。
（职能型结构）
3、发展阶段：关注高层经理人团队的建设、企业快速成长的安排、企业系统能力的提升——所有权和经营权分离，企业家退到董事会层面，管理交给职业经理人，沟通战略，提供资源，达成共识。
4、持续发展阶段：文化价值认同和理念理念认同——共同决策，保证谨慎决策，部分所有
权和经营权再度结合。
（二）形式化的程度：
1、公司称呼习惯，直称呼名字，不带头衔的好处——容易合作
2、职能部门和绩效部门——职能部门头衔要小，绩效部门头衔要大，使职能部门服务于
绩效部门。
（三）常用组织结构
1、职能型结构：实现追求规模的目标，减少资源重复和浪费。
适合成长阶段的公司。
缺点：
难实现各部门整体配合。
解决：部门经理人的考核与绩效鼓励和公司整体目标挂钩。
2、事业部制：培养高级管理人员，缺点：活动和资源出现重复配置。
发展阶段。
3、扁平化结构：小型组织，风险大。
4、矩阵式结构：公司资源有限，又需要规模发展时。
5、网络结构：
四、什么是领导
领导：是指影响别人，以达到群体目标的过程。
领导者（确保组织成长）和管理者（只对绩效负责）
1、领导的技能：
（1）人际技能
（2）概念技能：复杂问题简单化（建立不起概念，就建立不起高度）
（3）技术技能
赫——布理论：员工
类型
有心有力（有能力热爱公司）
有心无力（热爱公司能力不足）无心有力（有能力不热爱公司）无心无力（新/老员工）领导风格授权型参与型推销型吩咐型
2、管理者的领导行为：
（1）指导型行为
（2）支持型行为
（3）参与型行为
（4）导向性行为
途径——目标理论（学校）
3、对职业经理人的管理方式：一是例外管理，一是根据业绩给予合理报酬。
4、对核心人才的管理方式：
第一是发挥领导的影响力；
第二是真正的个人关心（个人目标与企业目标）；
第三是心智的激励：
5、授权：授权能真正培养人，职位不一定能培养人。
（1）目标设定不做授权；
（2）机构越大越要授权；
（3）任务和决策越重要，越不能授权；
（4）任务越复杂越授权；
（5）部门之间互不信任，不能授权；
（6）部属责任心不够，不能授权。
五、什么是激励
1、激励的核心：一是想办法让工作变成游戏；二是要永远站在对方的角度来做，不要站在自己的角度。
2、工作的原因：
3、保健因素：多数人获得
4、激励因素：少数人获得
5、人需求：生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我需求，由低到高逐形成和展。
——洛斯理
6、期望理：人会成他所期望的子。
激励力量=目价X 期望。
三个基本条件：
一是期望价，二是媒介，三是期望目的估。
（定价——事件例——定）
六、决策如何有效
1、理性决策：（ 1）；（ 2）确定目；（ 3）分配重；（ 4）定方案； (5) 分析方案；
(6)方案； (7) 行方案； (8) 价方案
2、集体决策，个人：小，不是最好的决策。
（如何理解翟：群体是不做决策的，可以民主，但一定要集中；云⋯⋯）
3、集体决策前提：（1）相少的人数并且相互信任；（ 2）成的技能互；（ 3）成的任感、具体目和共同的工作方法。
4、个人决策的局限性：一是首因效，即第一印象；二是效，即以面概点；三是新近效，最近
最新生的事起决定性作用；四是角色固着，和角色、身份影响决策。
5、决策的五种方法：（ 1）独断式决策（小企）；（ 2）咨式决策；（ 3）群体决策（多数人控制）；（ 4）群体决策（共）；（ 5）授
6、群体决策的关：一是参与人数不宜太多，5~8 人；二是参与的人必全程投入，真
；三是参与成背景要不一致，任要分开；四是成要是真的响；五是充分所有人表达意，不作；六是不要在意流程而要重任。
七、什么是计划
1、管理两种基本模式：一是效管理（多美国企）；二是划管理（多日本企）。
2、划管理定：5W1H
3、划的两个基本特性：一是目是未来的；二是行且必保行是合理的。
目不是关，关是目的行。
划是有行的，行是有划的。
4、一个准划包括的几个方面：
1)目 /目的
2)划的有效期
3)行的方向
4)控制的程序及方法
*何事（活）
*何（开始和束）
*何人（什么）
*何地（施活）
5、管理：高管理者企的成和期展做出献，中管理者企的定和效率做出献，基管理
者企的成本、量和短期效益做出献。
6、划赶不上化，是因此划没有包含化。
管理者要学会向下。