国有企业构建内部人力资源市场之探索实践
浅谈关于加强国有企业人力资源管理的几点思考
浅谈关于加强国有企业人力资源管理的几点思考摘要：国有企业是国家重要的经济支柱，其发展所需的关键因素之一是人力资源。
本文通过对国有企业人力资源管理现状的分析，提出了加强国有企业人力资源管理的几点思考，包括改善管理体制、加强人才引进与培养、提高员工薪资待遇、完善激励机制等。
关键词：国有企业、人力资源管理、管理体制、人才引进与培养、员工薪资待遇、激励机制正文：一、管理体制需改善国有企业人力资源管理面临的主要问题是管理体制不完善。
由于过去国有企业通常采取集中管理的方式，导致企业内部分权分责不够，决策效率低下，难以适应市场化的经营环境。
因此，在加强国有企业人力资源管理的过程中，需要探索更加灵活、高效的管理体制，促进各部门之间的协调与交流。
二、加强人才引进与培养国有企业的人才储备和培养是其可持续发展的关键。
目前，一些国有企业的人才队伍老龄化问题突出，缺乏年轻的专业技能、管理和经营能力强的人才。
因此，应通过探索灵活的用人机制，加大对优秀人才的吸纳和培养力度，提高人才的整体素质和核心竞争力。
三、提高员工薪资待遇薪酬是影响员工工作积极性和企业运营效率的重要因素之一。
当前，一些国有企业的薪资待遇相对较低，难以吸引和留住优秀人才。
因此，需要建立合理的薪酬管理制度，为员工提供有竞争力的薪酬和福利待遇，提高员工的职业价值和凝聚力。
四、完善激励机制激励机制是促进员工积极性和企业创新的重要手段。
在加强国有企业人力资源管理的过程中，需要完善激励机制，通过制定合理的薪酬激励、职业发展规划、奖惩体系等，激发员工团队协作、创新能力和敬业精神，提高企业核心竞争力和市场竞争力。
总之，加强国有企业人力资源管理是实现国有企业高质量发展的重要保障。
本文提出了改善管理体制、加强人才引进与培养、提高员工薪资待遇、完善激励机制等几点思考，有望帮助国有企业更好地应对当前面临的挑战和机遇。
在当前市场经济的竞争环境下，国有企业需要不断适应市场的需求和变化，加强人力资源管理是其中的关键。
企业人才队伍建设的探索与实践
企业战略MODERN ENTERPRISECULTURE532022.2(上)第4期 总第583期企业人才队伍建设的探索与实践贺鸿昌 中石化石油机械股份有限公司摘 要 企业抓好人才队伍建设是深入贯彻落实人才强企战略的重要举措，是应对日益激烈市场竞争的必然要求，是事关企业可持续高质量发展的战略支撑。
文章以油气装备制造企业为例，主要阐述了企业在人才选、育、用、留等方面的主要做法和实践经验，对相关领域企业具有一定的参考借鉴价值。
关键词 油气装备制造 人才队伍建设 高质量发展中图分类号：F241 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2022）04-053-03功以才成,业由才广。
近年来，企业着眼于建设“具有国际竞争力的技术先导型油气装备制造服务公司”发展目标，围绕“打造大国重器，支撑油气发展”使命担当，大力推进实施人才强企工程，不断健全完善选才、育才、用才、留才全链条人才工作机制，着力构筑人才高地，有效提升创新能力，引导与激励广大员工汇聚起干事创业、争作贡献的强大合力，为企业可持续、高质量发展提供强有力的人才保障与支撑。
一、高站位、强责任，高起点谋划人才总体布局1.加强组织领导。
牢固树立“人才是第一资源”“没有人才，一切归零”理念，不定期召集党委中心组专题学习全国组织工作会议、中央人才工作会议和习近平总书记关于人才工作的新理念新战略新举措，认真领会其深刻内涵与精神实质，切实提高思想政治站位，进一步增强抓好人才工作的使命感、责任感和紧迫感。
健全“一把手”抓“第一资源”机制，企业主要负责人作为第一责任人，亲自统筹指导、协调推动，坚持做到谋发展与谋人才通盘考虑、人才发展与企业发展同步推进。
经过多年的运行，全面形成了党委统一领导、组织人事部门牵头抓总、相关部门密切配合，上下联动、齐抓共管的人才工作格局[1]。
2.注重顶层设计。
系统盘点企业人才队伍的规模、结构、素质，全面梳理诊断、摸清“家底”，掌握人才余缺、流动情况，明晰企业发展对人才队伍的现实需求，加强系统内外行业对标，找准人才发展的突出矛盾和问题，高质量编制人才队伍现状分析报告。
国有企业人力资源管理模式的创新
国有企业人力资源管理模式的创新全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：国有企业人力资源管理模式的创新随着经济全球化和市场竞争的加剧，国有企业在面对新的挑战和机遇时，必须不断进行改革和创新。
人力资源管理是国有企业转型升级的重要环节之一。
国有企业人力资源管理模式的创新对于企业的长远发展至关重要。
在过去，国有企业的人力资源管理模式存在着一些弊端，比如体制僵化、管理陈旧、激励不足等问题。
如何创新国有企业人力资源管理模式成为了一个亟待解决的问题。
当前，我国国有企业在经历改革的也面临着一系列的管理挑战。
传统的人力资源管理模式主要以官僚制度为主，缺乏市场化的竞争机制。
国有企业在人才选拔、晋升激励、绩效考核等方面存在严重的问题。
国有企业的选拔机制缺乏公正和透明，往往是靠关系和权力决定，导致了人才选拔的不公平性。
国有企业的晋升激励体制过于僵化，缺乏竞争机制，致使员工工作积极性不高。
国有企业的绩效考核缺乏科学性和公正性，往往是靠上级主观评定，难以激发员工的工作积极性。
为了解决国有企业人力资源管理模式存在的问题，必须进行创新。
国有企业人力资源管理模式的创新主要包括以下几个方面：1. 建立科学的选拔机制。
国有企业应该建立起一套科学公正的选拔机制，采用能力和业绩来评价员工，避免以权力和关系来决定员工的晋升和提拔。
2. 推行市场化的激励机制。
国有企业应该建立起科学的激励机制，根据员工的工作表现和贡献来进行激励，让优秀的员工得到应有的回报，提高员工的工作积极性。
3. 建立科学的绩效考核体系。
国有企业应该建立起一套科学、公正、透明的绩效考核体系，以能力和业绩来评价员工，为员工提供公平的竞争环境，激发员工的工作热情。
4. 强化员工培训和发展。
国有企业应该加强对员工的培训和发展，提高员工的综合素质和能力，为企业的发展提供强有力的人才支撑。
5. 建立和谐稳定的劳动关系。
国有企业应该注重维护和谐稳定的劳动关系，关心员工的福祉，提高员工的获得感和归属感，降低员工的流失率。
国企转型发展的探索和实践
国企转型发展的探索和实践国有企业要跟上数字经济时代发展，保持竞争优势，其自身加快转型升级是重要途径之一。
本文作者长期从事国企的经营管理工作，2015年被派往一家大型国企担任总经理职务。
这家企业（以下也称“公司”）的原核心业务是消费电子和特殊电子，其产品曾经风光一时。
但随着工业信息化、智能化的迅猛发展，企业经营遇到了巨大冲击，业绩大幅下滑，主营业务甚至连年亏损。
2015年，在公司大股东的支持下，通过实施重大资产重组，公司迈出了以“建设国内一流的信息服务解决方案提供商和运营商”为战略目标的产业转型步伐，同时积极探索实施企业混合所有制改革，由此进入到了高速发展的轨道，并迅速扭转了重组前连续8年主业亏损的局面。
目前，公司已进入到国内信息服务行业的一线阵营，成为国资系统数字化转型的主要力量。
作者自2015年公司重组之后即担任企业总经理，直接参与并负责公司转型和改革等工作，现结合这几年的探索和实践，就国企如何推进转型发展谈些浅识。
一、科学制定战略规划并坚定不移贯彻是转型的关键前提1、要制定一个好的战略。
2011年，国家“十二五”规划把信息产业列为国民经济支柱新兴产业并全面启动了智慧城市建设。
公司及其大股东紧紧把握这一历史发展机遇，聘请了国际知名咨询公司制订了进军信息技术产业的转型战略，就此拉开了产业转型的序幕。
大股东通过资产重组把旗下培育的信息产业业务注入到了公司，希望公司加快转型，重振雄风。
重组后的公司紧紧围绕战略目标和产业定位，加快向信息技术产业转型，形成了大数据云计算、智能化解决方案、智能产品三大业务板块，实现了从传统制造业向信息服务业的转型。
公司战略在企业转型中发挥了先导作用。
2、要注重战略的宣传和培训。
宣传和培训是入眼、入耳到入脑的过程，也是围绕战略集思广益、细化完善的重要途经。
开展战略宣传和培训，首先要让大家认识到，公司作为一家具有社会责任的企业，要对大股东、股民和员工负责，实现资产保值升值是我们应尽的责任；二是要让全体员工，尤其是企业领导层认识到转型是发展的迫切需要，是顺应发展趋势和市场需求的选择，信息产业具有广阔的发展前景，公司要把握住这难得的发展机遇；三是了解战略，明确战略目标和愿景、产业定位、实施路径等，让大家明确方向、形成共识、步调一致、戮力同心，增强实施战略的信心、决心和定力。
国有企业人力资源规划配置研究
国有企业人力资源规划配置研究【摘要】本文主要探讨了国有企业人力资源规划配置的重要性及实践案例。
通过对国有企业人力资源现状进行分析，发现了存在的问题和挑战。
深入探讨了人力资源规划在国有企业中的重要性，阐述了规划对企业发展的重要意义。
然后，介绍了国有企业人力资源规划配置模型和影响因素，为实践提供了理论支持。
通过案例分析展示了国有企业人力资源规划配置的实践效果。
在提出了建议以及未来研究方向，为国有企业在人力资源规划配置方面提供参考。
本文旨在为国有企业提供有效的人力资源规划配置方案，促进企业健康发展。
【关键词】国有企业、人力资源、规划、配置、研究、现状分析、重要性、模型、影响因素、实践案例分析、建议、未来研究、总结、展望1. 引言1.1 研究背景国有企业作为国家经济的支柱和重要组成部分，承担着促进经济发展、保障国家安全等重要职责。
在国有企业中，人力资源是最重要的资产之一，对企业的发展起着至关重要的作用。
随着市场环境的不断变化和经济转型的加速推进，国有企业在人力资源规划配置方面面临诸多挑战和机遇。
过去，国有企业在人力资源规划配置方面存在着许多问题，比如人才流失率高、人员结构不合理、用人单位和职工之间存在矛盾等。
这些问题严重影响了国有企业的发展和竞争力。
对国有企业人力资源规划配置进行研究，找出问题所在，提出有效的解决方案，对于提高国有企业的综合竞争力具有重要意义。
在这样的背景下，本文旨在对国有企业人力资源规划配置进行深入研究，分析国有企业人力资源现状，探讨人力资源规划在国有企业中的重要性，构建国有企业人力资源规划配置模型，深入探讨影响国有企业人力资源规划配置的因素，并通过实践案例分析，总结出一些可行的对策和建议，为国有企业的人力资源管理提供参考和借鉴。
1.2 研究意义国有企业是国家经济命脉的重要组成部分，人力资源作为企业发展的重要资源，在国有企业中具有至关重要的地位。
人力资源规划是一项重要的管理活动，对于国有企业的发展具有重要的战略意义。
国有企业党建与人事业务工作融合的实践
国有企业党建与人事业务工作融合的实践摘要：国有企业是贯彻落实中央各项政策的主力军，同时也是落实新发展理念、深化改革的关键力量。
新的时代是新的发展机遇，新的时代要求、新的目标、新的任务，国有企业要适应新时期的发展，必须加强自身管理和改进，把党建工作有机地结合起来，充分发挥二者的优势，共同面对新时期的挑战。
关键词：国有企业；人事业务；党建近年来，随着我国市场经济的迅速发展，不同的企业之间的市场竞争也越来越激烈。
在这种情况下，企业的人事业务经营管理的好坏将直接影响到企业的核心能力。
因此，加强引进、管理和培养人才，不仅可以促进公司的持续发展，而且还可以增强公司的核心竞争力。
党建是国企发展的政治灵魂和独特的政治资源，具有其他企业无法比拟的领导功能。
在经营活动中，把党建和人事业务管理结合起来，既可以为企业寻找发展的正确途径，又可以丰富人力资源管理工作的方法和内容。
一、国企党建工作与人事业务工作有效融合的作用近年来，随着国有企业党建工作的逐步深入，加强国有企业的党建工作，不仅有助于企业找到正确的发展道路，而且还能起到积极的引导作用。
通过把党建与人事工作有机地结合起来，可以使党建工作的内涵更丰富、更多元化。
例如，在人事业务的管理中，可以借鉴党建的理念，在新老员工的培训中，既要强调公司文化的价值观，而且又要强化思想政治教育，这样的“双重”的训练方式的背景下，既能让员工了解公司的文化背景和价值观，又能提高员工的思想意识，丰富国企党建工作载体。
随着我国改革开放程度的逐步深化，网络信息时代的来临，为人们提供了更多的途径，丰富了人们的思维领域，在这样的背景下，对国有企业的党建工作和人事业务工作的有机结合，能够将党建工作注入新的活力，不断提升企业管理效能，这对于企业的发展有很大的好处。
从发展的观点来看，人才的培养与引进是国企发展的关键内容，因此，在开展党务、人事等工作中，要想落实有效的策略，必须要加强对人才的培训，并在人事业务中融合各种党建工作，从而达到融会贯通、相互促进的效果。
我国企业人力资源管理创新问题探究
我国企业人力资源管理创新问题探究一、本文概述随着全球经济的深入发展和市场竞争的日益激烈，企业人力资源管理在提升企业核心竞争力中的作用愈发凸显。
在我国特有的经济、文化和社会背景下，企业人力资源管理既面临着与国际接轨的挑战，也承受着本土化实践的压力。
因此，对我国企业人力资源管理创新问题的探究，不仅关乎企业自身的生存与发展，也关系到我国经济的持续健康增长。
本文旨在系统分析我国企业人力资源管理创新的现状、面临的挑战以及潜在的机遇，探讨在新时代背景下，如何结合我国实际，推动企业人力资源管理理念和实践的创新。
通过深入剖析国内外先进的人力资源管理理念和方法，结合具体案例，提出符合我国国情的人力资源管理创新策略和建议。
本文还将关注人力资源管理创新与企业战略、组织文化、员工发展等多个方面的互动关系，以及如何通过人力资源管理创新，促进企业整体绩效的提升和可持续发展。
最终，本文期望为我国企业的人力资源管理工作提供有益参考，推动我国企业在全球市场竞争中占据更有利的位置。
二、我国企业人力资源管理的现状分析随着我国经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，人力资源管理在企业中的地位和作用日益凸显。
然而，与西方发达国家相比，我国企业在人力资源管理方面仍存在一些问题和不足。
人力资源管理理念相对滞后。
许多企业仍然将人力资源管理视为一种事务性的工作，而没有将其提升到战略高度。
这导致人力资源管理与企业战略脱节，无法为企业的长远发展提供有力支持。
人力资源管理制度不完善。
虽然许多企业已经建立了人力资源管理制度，但这些制度往往缺乏科学性和系统性，无法满足企业的实际需求。
同时，一些企业的人力资源管理制度执行力度不够，导致制度形同虚设。
再次，人力资源管理手段单一。
许多企业在人力资源管理上仍然采用传统的管理手段，如人事档案管理、招聘、培训等，而缺乏对现代信息技术的应用。
这使得企业的人力资源管理效率低下，无法满足快速变化的市场需求。
人力资源管理缺乏个性化。
国企改革背景下人才测评体系构建研究与实践
1引言自改革开放以来，我国社会经济经历了快速发展的阶段，而国有企业在其中作出了非常重要的贡献。
近年来，为了进一步推动我国社会经济的健康发展，提高国有企业在新常态下的竞争力，我国正逐步开展国有企业的改革事业。
在国有企业改革背景下，传统人力资源管理及人才测评机制存在的不足暴露出来，需要立足于新的市场环境，对人才测评体系进行科学设计，并通过大量的实践探究，提高其应用价值。
2国企改革背景下人才测评体系构建的必要性近年来，我国社会经济发展进入了新常态，国有企业一方面面临着外部市场竞争的加剧；另一方面受到了内部传统经营管理机制的制约。
因此，促进国有企业改革，发展混合所有制经济，是提高国有企业市场竞争力、促进国家经济健康发展的关键。
在新时期，人才是每个企业抢得市场先机、促进产业创新优化发展的关键，对国有企业而言同样如此。
在人才方面，我国国有企业具有员工基数大、产业结构复杂、管理体系规模大等特点，其中的人才培养、管理机制尤为重要。
在国有企业改革的过程中，对人才测评体系的构建，一方面是为了向国有企业改革提供重要的专业支持和执行力；另一方面是为了满足改革之后国有企业的快速发展需求。
通过构建科学的人才测评体系，将有助于帮助国有企业培养更多能够满足企业改革创新发展要求的人才，同时，也能对现有团队能力进行科学的评估，进而满足企业科学转型、健康发展的需求。
此外，国有企业积极构建人才测评体系，将有助于转变企业人力资源管理理念，促进管理模式的优化，优化权责划分机制，提高人员责任意识和创新意识[1]。
例如，在先进的人才测评体系当中，不仅要求人员具备相关岗位所要求的基本知识技能，还对其实践能力、创新能力、人格品质等方面提出更高的要求，这是培养能够推动国企转型发展的综合素质人才的关键举措。
所以，在国企改革背景下积极构建先进、科学、完善的人才测评体系是十分有必要的。
3国企改革背景下人才测评体系构建的要点3.1测评标准的确定对人才的评价，必须做的就是确定评价的标准。
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国有企业构建内部人力资源市场之探索实践
近两年，很多传统行业的大型国有企业都处在转型发展的阵痛中，相当一部分企业存在整体效益增速减缓或出现亏损、个别业务板块向新兴产业转型但尚未形成有效利润增长、企业内大多数人员劳动负荷降低、中高端人员流失严重、人员结构性矛盾突出等问题。
笔者结合有色行业企业实践经验，提出了构建企业内部人力资源市场的思路，抛砖引玉，供业内人士批判参考。
一、现阶段有色行业国有企业人力资源的几个典型问题
1.多数生产制造类企业人员结构虽呈金字塔形，但现阶段总体过量，人员负担重，薪资待遇低，且缺乏顶尖工匠。
2.设计咨询类人员结构呈倒金字塔形的趋势，发展达到天花板的人员比重偏高，且有少部分人员存在薪资水平高但工作积极性不高，价值贡献从峰值逐年下降；而年轻设计人员的工作量因企业整体业务情况呈现不饱满的情况，直接导致收入低，而这部分员工思维活跃，体制概念弱化，流失率较往年上升明显。
3.近10年围绕有色金属主业快速发展的环保、监理、概预算、消防等业务，在转型拓宽非有色相关的竞争领域过程
中，面临结构性超缺员、但快速扩张会带来人工成本激增、不利于转型的困局。
针对以上情况，通过构建企业内部人力资源市场，发挥缓冲带、蓄水池、过滤网的作用，用内部市场无形的手主导企业人力资源配置，用有形的手缓冲外部市场的冲击和加速高低两端员工的优化，推进企业人力资源管理的转型。
二、内部人力资源市场的实质和前提条件
内部人力资源市场，是在企业内部模拟用工市场，其中用工需求、企业现有人员和外部市场潜在人力资源是供给，市场价值曲线就是基于岗位价值评估、企业人工成本承受力、内外部供需结构和内外部人力资源市场价格等共同形成的、企业内部的岗位的广义薪酬价格。
构建这个市场，需要具备以下前提条件：
1.定岗定编定员工作系统规范，并根据企业发展定期进
行岗位编制的修正，定期进行人员任职资格的符合性评估。
2. 绩效管理系统化，绩效设计时有较好的上下沟通，指标符合SMART原则，绩效分析反馈和绩效改进到位。
3.做好企业职能管理和下属事业部、控参公司管理的权
限界定，在可控范围内有效授权，完善各级法人公司的治理结构，提高基层一线经理的管理能力。
4.在有效授权和制度完备的情况下，遵循市场规律，允
许企业内各业务板块实施差异化的薪酬分配制度，根据其对
发展形势的研判和自身成本费用的承受能力，打破内部流动壁垒，共同形成内部人力资源的充分市场化。
5.内部市场的薪资价格要与外部人力市场接轨。
通过特殊政策积极引进和留用外部高端人才，倡导一人一策实施谈判薪酬；严格执行劳动合同，对不能胜任岗位且转岗不佳、或违反公司规章制度、造成不良影响等类型员工，及时清退，保持内部市场的活力，减少问题员工的沉积。
三、内部人力资源市场构建的实践要点
1.企业上下要统一思想认识，达成共识，在企业现有格局下，尽快完善上述前提条件。
2.独立法人单位设立企业的人力资源中心，由人力资源部管理，其定位是：人员入职的第一站，离职的最后一站。
（1）人员签订劳动合同书以后，试用期期间的内部人事关系放在人力资源中心，相关成本由企业内部用人部门承担，若试用合格内部人事关系转入相应用人部门，试用不合格由人力资源部解除其劳动关系，尽量阻断试用期员工和具体试用部门之间的矛盾。
（2）正式员工在劳动合同存续期间，用人部门认为不能胜任的冗余员工，可将其交人力资源中心，一是政策上保障用人部门的用人自主权最大化，缓冲用人部门与问题员工之间的矛盾；二是给问题员工以警示和转岗的机会；三是由人力资源部全权处理解除劳动关系事宜，排除对具体用人部
门的干扰。
（3）对高能低配导致劳动意愿低的员工，要根据具体情况适时启动保护期措施，如在人力资源中心待岗期间薪资福利不受影响，并尽快进行沟通和评估，安排到合适岗位；对低能高配导致不能胜任的员工，要及时进行评估和转岗，待岗期间执行待岗薪酬，转岗成功重新调整工资岗级，转岗不成功，根据劳动合同情况、距离退休年龄、解除成本等因素，实施有期限放假、合同到期不续签或解除劳动关系等。
3.加强一线管理人员的管理技能提升
人力资源管理是企业所有管理者共同完成的事情，特别是与员工接触最多、最了解员工的一线经理。
但他们往往缺乏专业知识和管理工具，绩效管理思路不清，对员工评价停留在主观臆断层面，沟通反馈低效，不利于员工的自我认知和提高发展。
在实施内部人力资源市场时，要充分发挥好一线经理的作用，特别要给予一线经理工具、方法和技巧，打通管理的末端环节。
4.组织要从宏观层面做好人员正向流动，优化配置
对企业认定转型的新业态部门，有优先挑选人力资源中心人员的权力，同时支持选用其他部门的现有人员（当然不能对其他部门的核心团队伤筋动骨）；对结构性矛盾突出的业务板块或短期内萎缩前景不佳的部门，要从组织层面要求
其主动分流低端人员、引进高端人才，从减人不减工资总额、低端高端人才编制置换等方面给予支持；对面临关停部门，要给与政策进行内部退养、有期限放假、强制转岗、协商解除等，逐渐清理相关人员。
5.内部流动多措并举
实行后备人才培养计划、劳务协作、临时借用、挂职锻炼等方式，是企业制度边界以内建立立体的、灵活的、具有引导性的机制，促使优质资源的积极流动。
四、需要进一步探索和完善的工作
目前，因国有企业人力资源信息管理发展相对滞后，因此，尚未实现内部人力资源市场的信息公开、超编监控、薪资大数据管理等，对内部市场各用人部门的付薪能力、人员历年的薪资水平，还不能实现及时的分析、对比和指导。
这也是今后和业界同行共同探讨的一个方向。