系统集成项目管理工程师5-14章 知识点整理
第5章：立项管理5.1 立项管理内容1.1 需求分析A、问题识别B、分析与综合----对问题进行分析，然后再此基础上整合出解决方案C、编制需求分析文档（需求规格说明书）D、需求分析与评审1.2使用方法：A、结构化分析B、软系统分析C、OOA（面向对象分析）D、PDOA（面向问题域的分析）1.3项目建议书（立项申请）●核心内容A、项目的必要性B、项目的市场预测C、产品方案或服务的市场预测D、项目建设必须条件1.4项目可行性研究报告●包括内容A、投资必要性B、财务可行性C、组织可行性D、技术可行性E、经济可行性F、社会可行性G、风险因素及对策1.5招投标●遵循原则----公开、公平、公正和诚实信用5.2 建设方立项管理2.1 立项申请书的编写、提交和获得批准2.2 项目的可行性分析A、初步的可行性研究，形成初步可行性研究报告。
内容包括市场和工厂生产能力、原材料投入、地点和厂址、工艺技术和设备选择、土建工程、企业管理费、人力资源、项目实施和经济评价。
B、详细可行性研究。
使用方法有：评价法、市场预测法、投资估算法、增量净效益法C、项目论证与评估。
论证分为内部和外部论证D、可行性报告的编写、报告和获得批准2.3 项目招标。
分为公开和邀请招标A、招标文件的内容和编制方法。
公开招标的应该发布招标公告，邀请招标的应向至少3个组织发出招标邀请书。
设有标底的应该保密！B、招标评分标准。
原则为：以客观事实为依据，严格控制自由裁量权，得分应能明显分出高低，执行国家标准，体现国家政策，评分标准便宜评审，细则横向比较。
C、评标过程。
由招标人依法组建评标委员会负责，成员人数为5人以上的单数。
D、选定承建方。
发出中标通知书起的30日内，签订合同。
5.3 承建方的立项管理3.1 项目识别。
从政策导向、市场需求、技术发展中寻找机会。
3.2 项目论证。
出发点为：A、承建方技术可行性分析B、承建方人力资源配置能力可行性分析C、项目财务可行性分析D、项目风险分析E、对可能的其他投标者的分析3.3 投标。
投标文件内容应当保罗拟派出的项目负责人与主要技术人员的资质、简历和业务成果。
5.4 签订合同4.1 合同谈判。
一半是先谈技术条款，后谈商务条款。
4.2 签订合同。
自发出中标通知书的30日内签订。
第6章：项目整体管理6.1 项目整体管理的含义、作用和过程。
主要过程如下：A、项目启动，制定项目章程。
项目章程是正式授权一个项目和项目资金的文件，由项目发起人或者项目组织之外的主办人颁发。
主要作用如下：1)对项目的开始实施赋予合法地位，实施人可以正式接手项目。
2)将粗略的规定项目的范围。
3)正式任命项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
选择项目经理的方式：由企业高层领导委派。
由企业和用户协商。
竞争上岗项目经理具备的能力：解读项目信息的能力。
发现和整合项目资源的能力。
将项目构想变成项目成果的能力。
B、编制初步项目分为说明书。
在编制过程中，要明确项目及其相关的产品和服务的特性和便捷，一级控制的验收的方法。
C、项目计划制定，包括收集其他计划编制过程的结果，并将它们整合为一个协调一致的项目计划。
计划的内容包括：工作分解结构和甘特图注意事项：项目管理计划是项目的主计划，它确定了执行、监控和结束项目的方式和方法，包括项目需要执行的过程、项目生命周期、里程碑和阶段划分等全局性内容，项目管理计划是其他各子计划制定的依据和基础，它充整体上知道项目工作的有序进行。
计划的编制：a、注意层次性b、该详细的详细，该简略的简略c、制定的项目计划要现实d、重视与客户的沟通D、项目计划执行。
基本原则：谁计划，谁实施，所有人都要按计划办事。
E、整体变更控制，包括调整与控制整个项目的变更。
使用技术：变更控制委员会来评审。
F、项目收尾。
收尾内容包括合同收尾（指项目验收）和管理收尾（整理文档，总结经验教训）第7章：项目范围管理7.1 项目范围和项目范围管理目的：防止需求蔓延导致需求蔓延的原因：A、项目组从来不知道项目的范围是什么，什么事项目应该做的，什么事项目不应该做的。
B、许多信息系统的项目组从来没有使用任何有效方式和过程来控制范围的变化。
1.1 项目范围的定义项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。
2个含义：A、项目产品范围，是指客户对项目最终产品或服务所期望包含的热证和功能的总和。
B、项目工作范围，是为了交付满足产品范围要求的产品或服务所必须完成的全部工作的总和。
1.2 项目范围管理的作用1.3 项目范围管理的主要过程主要包括：A、范围规划（制定范围管理计划）B、范围定义（制定项目范围说明书）C、制作工作分解结构（分解为组成部分）D、范围核实（正式验收已经完成的项目可交付成果）E、范围控制7.2 范围计划编制和范围说明书2.1 范围计划过程所用的工具和技术----专家判断、样板、表格和标准2.2 范围计划过程的输入和输出A、输入：项目合同、初步的项目范围说明书、组织过程资产、环境和组织因素一级初步的项目管理计划B、输出：项目范围管理计划7.3 范围定义和工作分解结构3.1范围定义输入：项目章程和初步的项目范围说明书、项目范围管理计划、组织过程资产和批准的变更申请。
输出：范围说明书3.2 范围说明书----项目描述了项目的可交付物一级产生这些可交付物所必须做的项目工作包括内容：A、项目目标和范围指标。
B、项目产品范围说明书。
C、项目可交付成果的规定。
D、项目条件和项目假定条件。
E、项目配置关系及其管理要求。
F、项目批准的规定。
3.3 工作分解结构----为了便于管理和控制而将项目工作任务分解的技术。
3.4 创建WBS（工作分解结构）所采用的方法使用方法有：A、使用指导方针。
B、类比法（以一个类似项目的WBS为基础，制度本项目的WBS）。
C、自上而下与自下而上的方法。
3.5 WBS创建工作的输入和输出输入：详细的范围说明书、项目管理计划、自主过程资产输出：WBS以及WBS字典7.4 项目范围确认4.1 项目范围确认的工作要点要点：A、确定需要进行范围核实的时间。
B、识别范围核实需要哪些投入。
C、确定正式被接受的标准和要素。
D、确定核实会议的组织步骤。
E、组织范围核实会议。
4.2 项目范围确认所采用的方法----检查4.3 项目范围确认的输入和输出输入：范围说明书、WBS、WBS及可交付物输出：7.5 项目范围控制--监控项目状态，如项目的工作范围状态和产品范围状态，控制变更过程5.1 项目范围控制所涉及的主要内容主要原因：外部环境的变化5.2 项目范围控制所用的技术和工具技术和工具：A、偏差分析。
B、重新制定计划。
C、变更控制系统和变更控制委员会。
D、配置管理系统。
5.3 项目范围控制的输入和输出输入：范围基准、变更管理计划、配置管理计划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求。
输出：变更请求、工作绩效、被更新的组织过程资产、更新的项目管理计划。
第8章：项目进度管理8.1 项目进度管理相关概念1.1 项目进度管理的含义和作用项目进度含义：执行项目各项活动到达里程碑的计划周期。
项目进度管理含义：采用科学的方法确定进度目标，编制进度假话和资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用目标协调的基础上，实现工期目标。
三大目标：工期、费用、质量1.2 项目进度管理的主要活动和过程A、活动定义：确定完成项目各项可交付成果而需要开展的具体活动。
B、活动排序：识别和记录计划活动之间相互逻辑关系的过程。
C、活动资源估算：D、活动历时估算：E、制定进度计划：F、进度控制8.2 活动定义2.1 活动定义和工作分解结构的关系关系：活动定义处于工作分解结构的最下层，叫做工作组合的可交付物。
2.2 里程碑----项目中的重大事件，通常指一个主要可交付成果的完成。
2.3 活动定义所采用的技术和工具有：A、分解B、模板C、滚动式规划D、专家判断E、规划组成部分2.4活动定义的输入和输出输入：WBS、项目范围说明书、组织过程资产和项目管理计划输出：项目活动清单、相关支出信息、活动属性、更新的WBS、里程碑清单8.3 活动排序----识别与记载计划活动之间的逻辑关系。
3.1 活动排序所采用的技术和工具有：A、PDM（前导图法，也叫单代号网络图）。
ES：最早开始时间，LS：最迟开始时间，EF：最早结束时间，LF：最迟结束时间。
活动间依赖关系：箭尾节点表示活动是箭头节点的紧前活动，箭头节点所表示的活动是箭尾节点的紧后活动。
B、ADM（箭线图法，也叫AOA，双代号网络图法）。
每一项活动都用一根箭线盒两个节点来便是，每个节点都编号码，箭线的箭尾节点和箭头节点是该项活动的起点和终点。
箭线表示项目中独立存在、需要一定时间或资源完成的活动。
活动分为实活动和虚活动。
实活动是需要小号时间和资源的活动；虚活动是既不需要消耗时间，也不需要消耗资源的活动，它只表示相连活动之间的逻辑关系，在箭线中用虚线表示。
3.2 活动排序的输入和输出输入：项目活动清单及相关支持信息，项目范围说明书，里程碑清单，排序应确定的各种关系、限制和假设。
输出：项目进度网络图、更新的活动清单、更新的活动属性、请求的变更。
8.4 活动资源估算4.1 活动资源估算所采用的主要方法和技术主要有：专家判断法、多方案分析法、自上而下的估算方法、使用估算软件等。
4.2 活动资源估算的输入和输出输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况输出：识别和说明工作包的每一个计划活动所需要的资源类型和数量。
8.5 活动历时估算----估算计划活动持续时间的过程。
5.1 活动历时估算的内涵----工作努力数量、资源数量、工作时间数5.2 活动历时估算所采用的主要技术和工具有：专家判断、类比估算、参数估算、三点估算公式（公式为：Ta+4Tm+Tb/6）5.3 活动历时估算的输入和输出输入：项目活动清单、项目的约束条件和假设前提、项目资源的要求、组织的过程资产、项目成本估算及风险记录等。
输出：活动的历时8.6 制定进度计划6.1 进度计划编制工作所包括的主要内容有：A、项目综合进度计划B、项目实施进度计划C、项目采购的进度计划D、项目验收的进度计划E、项目维护计划6.2 进度计划编制的主要约束条件----社会、环境、资源和技术6.3 进度计划编制所采用的主要技术和工具A、CPM法（关键路线法）●ES：最早开始时间ES=max（紧前活动的EF）●EF：最早完成时间EF=ES+D● D ：持续时间●LF：最迟完成时间LF=min（紧后活动的LS）●LS：最迟开始时间LS=LF-D●TF：总是差TF=LS-ES●FF：自由时差FF=（紧后活动的ES）-EF 关键路径的确定。
B、PERT（计划评审技术），适用于从未做过的新项目。
《系统集成项目管理工程师教材》第 3 版第五章《软件工程》的知识点!
《系统集成项目管理工程师教材》第 3 版第五章《软件工程》的详细知识点一：软件工程定义1：概念：软件工程是指应用计算机科学、数学及管理科学等原理，以工程化的原则和方法来解决软件问题的工程，目的是提高软件生产率、提高软件质量、降低软件成本:2：组成部分：由方法、工具和过程 3 个部分组成。
其中，方法是完成软件项目的技术手段，支持整个软件生命周期；工具是人们在开发软件活动中智力和体力的扩展与延伸，自动或半自动地支持软件的开发和管理以及各种软件文档的生成；过程贯穿于软件开发的各个环节，是指在软件工具的支持下，软件工程师完成的一系列软件工程活动，管理人员需对软件开发的质量、进度、成本进行评估、管理和控制。
·二：软件需求1：需求的层次①业务需求：反映组织机构或用户对系统、产品高层次的目标要求，从总体上描述为什么要达到某种效应，组织希望达到什么目标，通常来自项目投资人、客户、管理人员等，可确定项目视图和范围。
②用户需求：描述用户的具体目标，或用户要求系统必须能完成的任务和想要达到的结果，构成用户原始需求文档的内容，体现系统给用户带来的业务价值。
③系统需求：从系统的角度说明软件的需求，包括功能需求、非功能需求和约束等。
④功能需求：规定了开发人员必须在系统中实现的软件功能；⑤非功能需求：描述了系统展现给用户的行为和执行的操作等，可细分为软件质量属性和其他非功能需求；约束是对开发人员在软件产品设计和构造上的限制。
2：质量功能部署（QFD）是一种将用户要求转化成软件需求的技术，目的是提升用户满意度。
将软件需求分为常规需求、期望需求和意外需求。
①常规需求是用户认为系统应做到的功能或性能，实现越多用户越满意；②期望需求是用户想当然认为系统应具备的功能或性能，但不能正确描述，若未实现会让用户不满意；③意外需求是用户要求范围外的功能或性能，实现会让用户更高兴，不实现也不影响购买决策。
3：需求获取是开发者与用户之间为了定义新系统而进行的交流，是获得系统必要的特征或用户能接受的、系统必须满足的约束。
系统集成项目管理工程师高频考点（第五章）
系统集成项⽬管理⼯程师⾼频考点（第五章）系统集成项⽬管理⼯程师⾼频考点系列⽂章，汇总各个章节常考内容，并列出关联的历年真题，帮助考⽣复习备考。
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第五章项⽬⽴项管理考点1项⽬建议书，⼜称⽴项申请，是项⽬建设单位向上级主管部门提交项⽬申请时所必须的⽂件，是该项⽬建设筹建单位或项⽬法⼈，根据国民经济的发展、国家和地⽅中长期规划、产业政策、⽣产⼒布局、国内外市场、所在地的内外部条件、本单位的发展战略等，提出的某⼀具体项⽬的建议⽂件，是对拟建项⽬提出的框架性的总体设想。
项⽬建议书是项⽬发展周期的初始阶段，是国家或上级主管部门选择项⽬的依据，也是可⾏性研究的依据。
对于规模较⼩的系统集成项⽬省略项⽬建议书环节，⽽将其与项⽬可⾏性分析阶段进⾏合并。
对于系统集成类项⽬的项⽬建议书，可以进⾏扩充和裁剪。
关联真题：考点2项⽬建议书主要内容：（1）项⽬简介（2）项⽬建设单位概况：1、项⽬建设单位与职能。
2、项⽬实施机构与职责（3）项⽬建设的必要性：1、项⽬提出的背景和依据。
2、现有信息系统装备和信息化应⽤状况。
3、信息系统装备和应⽤⽬前存在的主要问题和差距。
4、项⽬建设的意义和必要性（4）业务分析：1、业务功能、业务流程和业务量分析。
2、信息量分析与预测。
3、系统功能和性能需求分析（5）总体建设⽅案：1、建设原则和策略2、总体⽬标与分期⽬标3、总体建设任务与分期建设内容4、总体设计⽅案（6）本期项⽬建设⽅案1、建设⽬标与主要建设内容2、信息资源规划和数据库建设3、应⽤⽀撑平台和应⽤系统建设4、⽹络系统建设5、数据处理和存储系统建设6、安全系统建设7、其他(终端、备份、运维等）系统建设8、主要软硬件选型原则和软硬件配置清单9、机房及配套⼯程建设（7）环保、消防、职业安全1、环境影响和环保措施2、消防措施3、职业安全（8）项⽬实施进度（9）投资估算和资⾦筹措（10）效益与风险分析1、项⽬的经济效益和社会效益分析2、项⽬风险与风险对策关联真题：考点3项⽬可⾏性研究内容：（1）技术可⾏性主要从项⽬实施的技术⾓度，合理设计技术⽅案，并进⾏⽐较、选择和评价。
系统集成项目管理工程师学习资料整理
第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾第1章信息化基础知识第一部分《系统集成项目管理工程师教程》内容回顾 (1)第1章信息化基础知识 (1)第2章信息系统服务管理 (2)第3章信息系统集成专业技术知识 (3)第4章项目管理的一般知识 (3)第5章立项管理 (6)第6章项目整体管理 (7)第7章项目范围管理 (8)第8章项目进度管理 (9)第9章项目成本管理 (10)第10章项目质量管理 (12)第11章项目人力资源管理 (13)第12章项目沟通管理 (14)第13章项目合同管理 (14)第14章项目采购管理 (15)第15章信息（文档）和配置管理 (16)第16章变更管理 (17)第17章信息系统安全管理 (18)第18章项目风险管理 (20)第19章项目收尾管理 (21)第20章知识产权管理 (22)第22章职业道德规范 (23)第23章案例分析 (23)第二部分考试所涉及主要计算公式回顾 (23)第三部分项目管理常用的英文缩写 (25)信信息化.国家信息化体系要素：1）信息技术应用2）信息资源3）信息网络4）信息技术和产业5）信息化政策法规和标准规范.信息化指导思想战略方针和战略目标.我国信息化发展的战略要点：1）推进国民经济信息化2）推行电子政务3）建设先进网络文化4）推进社会信息化5）完善综合信息基础设施6）加强信息资源的开发利用7）提高信息产业竞争力8）建设国家信息安全保障体系9）提高国民信息技术应用能力，造就信息化人才队伍（2）电子政务：电子政务的概念和内容.电子政务的指导思想和指导原则.电子政务建设的目标和主要任务（3）企业信息化：.企业信息化概述、.企业资源计划（ERP）.客户关系管理（CRM）.供应链管理（SCM）.电子商务（4）商业智能：.商业智能的三个层次：1）数据报表2）多维数据分析3）数据挖掘第2章信息系统服务管理一、信息系统服务管理体系（1）计算机信息系统集成单位资质管理：一级、二级、三级、四级系统集成企业；（2）信息系统项目经理资格管理：项目经理、高级项目经理、资深项目经理；（3）具有信息产业部颁发的《计算机信息系统集成资质证书》（一级或二级）作为“涉密系统集成单位”的必要条件；（4）利用财政性资金建设的信息化工程，用于购买软件产品和服务的资金原则上不得低于总投资的30%。
系统集成项目管理工程师第五章大纲
第五章：立项管理★需求分析对要解决的问题进行详细的分析，弄清楚问题的需要，（要输入什么，最后应输出什么）★项目建议书（又称立项申请）定义：是项目建设单位向上级主管部门申报项目申请时必须的文件。
基本内容：1、项目的必要性2、项目的市场预测3、产品方案或服务的市场预测4、项目建设必需的条件★项目可行性研究报告定义：是通过对项目的主要内容和配套条件（市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等），从技术、经济、工程等方面进行调查研究和分析比较，并对项目建成以后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，从而提出该项目是否值得投资和如何进行建设的咨询意见，为项目决策提供依据的一种综合性的分析方法。
可行性研究有预见性、公正性、可靠性、科学性的特点。
基本内容：1、投资必要性【根据市场调查及预测结果，及产业政策，论证项目投资建设的必要性】2、技术可行性【从实施角度，合理设计技术方案，进行比较、选择和评价】3、财务可行性【从投资者角度，进行投资决策】4、组织可行性【制定合理的项目实施进度计划，设计合理的组织机构，选择经验丰富的管理人员，建立良好的协作关系，制定培训计划等】5、经济可行性【从资源配置角度衡量项目的价值】6、社会可行性【对社会的影响，政治体制、方针政策、经济结构、法律道德】7、风险因素对策【对项目的市场风险、技术风险、财务风险、组织风险等，制定规避风险的对策，为项目全过程的风险管理提供依据】第二节：建设方的立项管理★项目建议书的主要内容：（甲方）1、项目名称2、项目建设的必要性和依据3、项目目的、作用及意义4、项目的国内外技术发展概况、水平和发展趋势5、研究开发领域，主要关键技术，研究（开发）内容，技术方案（关键技术的研究方法和采取的技术路线、工艺流程）和试验地点、规模、进行安排。
6、项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件。
7、项目负责人、项目主要技术人员8、项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标。
[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2
![[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)2](https://360docs-1393072327.cos.ap-beijing.myqcloud.com/636c236e3868011ca300a6c30c2259010202f3eb.webp)
教材结构第一章信息化基础知识1.信息化基础知识2.电子政务3.企业信息化4.商业智能第二章信息系统服务管理1.信息系统服务管理体系2.信息系统集成资质管理3.信息系统工程监理4.ITIL与IT服务管理、信息系统审计第三章信息系统集成专业技术知识1.信息系统集成简述2.信息系统建设3.软件工程4.面向对象系统分析与设计5.软件架构6.典型应用集成技术7、计算机网络知识第四章项目管理一般知识1.什么是项目2.项目的组织方式3.项目生命周期4.典型的信息系统项目的生命周期模型5.单个项目的管理过程6.项目管理高级话题第五章立项管理1.立项管理内容2.建设方的立项管理3.承建方的立项管理4.签订合同第六章项目整体管理1.项目整体管理的主要活动和流程2.项目启动3.编制项目范围说明书（初步）4.制定项目管理计划5.指导和管理项目执行6.监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1.产品范围与项目范围2.编制范围管理计划3.范围定义4.创建工作分解结构5.范围确认6.范围控制第八章项目进度管理1.项目进度管理概述2.活动定义3.活动排序4.活动资源估算5.活动历时估算6.制定进度计划7、项目进度控制第九章项目成本管理1.项目成本管理概述2.制定项目成本管理计划3.项目成本估算4.项目成本预算5.项目成本控制第十章项目质量管理1.质量管理基础2.制定项目质量计划3.项目质量保证4.项目质量控制1.项目人力资源管理的定义及有关概念2.项目人力资源计划编制3.项目团队组织建设4.项目团队管理第十二章项目沟通管理1.项目沟通管理的基本概念2.沟通管理计划编制3.信息分发4.沟通管理对组织过程资产的邮箱5.绩效报告6.项目干系人管理第十三章项目合同管理1.项目合同2.项目合同的分类3.项目合同签订4.项目合同管理5.项目合同索赔处理第十四章项目采购管理1.采购管理的相关概念和主要过程2.编制采购计划3.编制询价计划4、询价5、招标6.合同及合同收尾第十五章信息（文档）和配置管理1.信息系统项目相关信息（文档）及其管理2.配置管理第十六章变更管理1.项目变更的基本概念2.变更管理的基本原则3.变更管理组织机构与工作程序4.项目变更管理的工作内容1.信息安全管理2.信息系统安全3.物理安全管理4.人员安全管理5.应用系统安全管理第十八章项目风险管理1.风险和风险管理2.制定风险管理计划3.风险识别4.定性风险分析5.定量风险分析6.应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1.项目收尾的内容2.对信息系统的后续工作的支持3.项目团队人员转移第二十章知识产权管理1.知识产权概念及知识产权管理2.知识产权管理相关法律法规3.知识产权管理工作的范围和内容4.知识产权保护5.知识产权管理要项6.知识产权的滥用第二十一章法律法规和标准规范1.法和法律2.法律体系3.大陆法系与英美法系4.诉讼时效5.标准和标准化常识6.系统集成项目管理工作中常用的法律、技术标准和法规第二十二章职业道德规范1.基本概念2.项目管理工程师职业道德规范3.项目管理工程师岗位职责4.项目管理工程师对项目团队的责任重点归纳（第4章一般知识）项目经理的选择1.项目经理的角色（项目经理要承担哪些角色）问题4.12.项目经理首先是个管理者, 但是同时也是一个领导者, 并且要了解项目有关的技术, 客户的业务需求及其相关业务知识。
(完整版)系统集成项目管理工程师重点背诵_整理版
1、项目章程的内容：1. 项目干系人的要求和期望2. 项目必须满足的业务要求或产品需求3. 项目的目的或立项的理由4. 委派的项目经理及对项目经理的授权5. 概要的里程碑进度计划6. 项目干系人的影响7. 职能组织及其参与8. 组织的、环境的和外部的假设9. 组织的、环境的和外部的约束10. 论证项目的业务方案，包括投资回报率11. 概要预算2、初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2. 产品或服务的需求和特性3. 项目的需求和可交付物4. 项目的边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定8. 最初的项目组织9. 对项目工作的初步分解10. 最初定义的风险11. 进度里程碑12. 初步的成本估算13. 项目配置管理的需求14. 审批要求3、详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1. 项目目标2. 产品或服务的范围描述3. 项目的可交付物4. 项目边界5. 产品的验收标准6. 项目的约束条件7. 项目的假定4、项目管理计划内容：1. 项目背景或概述（介绍）项目组织及职责分配2.3. 项目总体技术解决方案4. 对完成这些过程的工具和技术的描述5. 选择的项目的生命周期和相关的项目阶段6. 项目最终目标和阶段性目标7. 进度计划8. 项目预算9. 变更流程和变更控制委员会10. 沟通管理计划11. 对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题5、项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范围说明书创建WBS 的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法6、变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束7、变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档8、WBS制定过程1. 识别和分析项目可交付物和与其相关的工作2. 构造和组织WBS3. 分解WBS4. 为WBS 工作单元分配代码确认分解程度是必要的充分的5.9、WBS的用途：1. 是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具2. 是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3. 是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4. 定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具10、配置管理系统要达到的目标：1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人11、活动排序的工具：1. 前导图（单代号网络图）2. 箭线图（双代号网络图）3. 计划网络模板4. 确认依赖关系12、活动资源估算的工具：1. 出版的资源估算2. 专家判断3. 项目管理软件4. 自下而上的估算5. 多方案分析13、活动历时估算的工具：1. 专家判断2. 类比估算3. 参数估算4. 三点估算5. 后备分析、制定进度计划的工具：14．1. 进度网络分析2. 关键路径法3. 关键链法4. 进度压缩5. 资源平衡6. 假设情景分析7. 项目管理软件8. 提前和滞后量调整9. 进度模型10. 应用日历14、进度控制的工具：1. 项目管理软件2. 进度报告3. 进度变更控制系统4. 偏差分析5. 绩效衡量6. 资源平衡7. 进度压缩8. 进度横道图比较9. 假定情景分析10. 制定进度的工具15、变更控制的焦点问题：1. 确认范围变更已产生2. 对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3. 当变更发生时，管理实际的变更16、进度控制关注的内容：1. 确定进度当前的状态2. 对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向3. 确认项目进度已变更4. 当变更发生时，管理实际的变更17、缩短工期的方法：1. 投入更多的资源2. 指派经验丰富的人去完成3. 减小活动范围或降低活动要求4. 改进方法或技术提高生产率赶工5.6. 快速跟进（并行）7. 改变逻辑关系18、成本管理计划的内容：1. 精确等级2. 度量单位3. 组织程序链接4. 控制下限5. 挣值规则6. 报告格式7. 过程说明8. 成本变更控制系统和整体变更控制系统的关系19、成本估算的工具：1. 项目管理软件2. 类比估算3. 参数估算4. 自下而上估算5. 质量成本6. 供应商投标分析7. 准备金分析8. 确定资源费率20、成本估算的主要步骤：1. 识别并分析项目成本的构成科目2. 根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3. 分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系21、成本预算的工具：1. 成本汇总2. 准备金分析3. 参数估算4. 资金限制平衡22、成本预算的特征：1. 要以项目需求为基础2. 要体现项目目标，同时考虑项目质量目标和进度目标要切实可行3.4. 要留有弹性23、成本预算的步骤：1. 将项目总成本分摊到各个项目工作分解结构的各个工作包2. 将各个工作包的成本再分配到该工作包所包含的各个工作活动上3. 确定各个成本预算支出的计划和项目成本预算计划24、成本控制的工具：1. 项目成本变更控制系统2. 绩效衡量3. 预测技术4. 项目绩效审核5. 项目管理软件6. 偏差管理25、成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保成本基准变更获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 确保潜在的成本超支不超过项目阶段资金和总体资金5. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内6. 监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差7. 准确记录所有的与成本基准的偏差8. 防止错误的、不恰当的、未批准的变更被纳入成本或资源使用报告9. 将审定的变更通知项目干系人26、编制质量计划的工具：1. 绩效/成本分析2. 质量成本分析3. 基准比较4. 过程决策程序图法（PDPC 法）5. 质量功能展开（质量屋）6. 流程图7. 试验设计27、制定项目质量管理计划的主要内容：1. 收集资料2. 编制项目分质量计划学会使用工具和技术3.4. 形成项目质量计划书28、质量保证的工具：1. 项目质量管理通用方法a) 绩效/成本分析b) 质量成本分析c) 基准比较d) 流程图e) 试验设计f) 过程决策流程图法（PDPC 法）g) 质量功能展开（质量屋）2. 过程分析3. 项目质量审计29、质量控制的工具：1. 检查2. 测试3. 统计抽样4. 6σ5. 因果图（鱼刺图）6. 流程图7. 直方图8. 排列图（帕累托图）9. 散点图10. 树状图11. 检查表12. 矩阵图13. 优先矩阵图14. 亲和图15. 相互关系图16. 过程决策流程图（PDPC 图）17. 控制图18. 网络活动图30、质量控制的步骤：1. 选择控制对象2. 确定控制对象的标准和目标3. 制定实施计划，确定保证措施4. 执行计划5. 对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较发现并分析偏差6.7. 根据偏差情况采取措施31、人力资源管理计划内容：1. 角色和职责的分配2. 项目的组织结构图3. 人员配备管理计划a) 组建项目团队b) 时间表c) 人力资源释放安排d) 培训需求e) 表彰和奖励f) 遵守的规定g) 安全性32、项目团队建设的主要目标：1. 提高项目团队成员的的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效2. 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作3. 创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识33、成功项目团队的特点：1. 团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献2. 团队的组织结构清晰，岗位明确3. 有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效4. 项目经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明5. 共同制订并遵守的组织纪律6. 协同工作，善于总结和学习34、项目建设活动的可能形式和应用：1. 通用的管理技能2. 培训3. 团队建设活动4. 基本规则5. 集中办公奖励与表彰6.35、冲突的根源：1. 资源稀缺2. 进度优先级不同3. 每个人工作方式与风格不同4. 高压环境5. 责任模糊6. 存在多个上级7. 新科技的使用36、冲突解决的方法：1. 问题解决2. 合作3. 强制4. 妥协5. 求同存异6. 撤退37、绩效报告的内容（状态、进展、预测）: 1. 项目的进展和调整情况2. 项目的完成情况3. 项目总投入、资金到位情况4. 项目资金实际支出情况5. 项目主要效益情况6. 财务制度执行情况7. 项目团队各职能团队的绩效8. 项目执行中存在的问题及改进措施9. 预测10. 变更请求11. 其他38、合同谈判过程：1. 准备2. 开局摸底3. 报价4. 磋商5. 成交6. 认可39、合同管理的主要内容：1. 合同签订管理2. 合同履行管理3. 合同变更管理4. 合同档案管理40、合同管理的工具：1. 买方主持的绩效审核2. 检验与审计3. 绩效报告4. 支付系统5. 索赔管理6. 自动的工具系统（工具软件）41、变更管理是配置管理的一部分。
系统集成项目管理工程师知识点精华(合集)
第4 章项目可行性研究与评估系统集成项目管理工程师知识点精华(合集)一、可行性研究的步骤包括：⑴、确定项目规模和目标； ⑵、研究正在运行的系统； ⑶、建立新系统的逻辑模型； ⑷、导出和评价各种方案； ⑸、推荐可行性方案⑹、编写可行性研究报告； ⑺、递交可行性研究报告二、可行性研究报告编写的内容包括：⑴、引言；⑵、可行性研究的前提。
⑶、对现有系统的分析； ⑷、所建议的系统；⑸、可选择的其他系统方案； ⑹、投资和效益分析；⑺、社会因素方面的可行性； ⑻、结论；三、项目评估报告编写的内容包括：⑴、项目概况⑵、评估目标 ⑶、评估依据 ⑷、评估内容 ⑸、评估机构与评估专家 ⑹、评估过程 ⑺、详细评估意见 ⑻、存在或遗漏的重大问题⑼、潜在的风险⑽、评估结论⑾、进一步的建议项目论证 项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险性进行全面科学 的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
其目的是：确定项目是否实施的依据；筹措资金、向银 行贷款的依据；编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据；是防范风险、提高项目效率的重要保证。
项目论证的基本原则 在选择正确而可靠的方案时，为了明确方案的评价标准，正确处理各方面的关系，保证项目论证与决策的科学性，就 必须遵循项目论证的基本原则：（1）政策、技术、经济相结合； （2）重视数据资料；（3）要加强科学的预测工作；（4）微观经济效果与宏观经济效果相结合的原则； （5）近期经济效果与远期经济效果相结合； （6）定性分析与定量分析相结合。
项目论证的一般程序（1）明确项目范围和业主目标； （2）收集并分析相关资料；（3）拟定多种可行的能够相互替代的实施方案； （4）多方案分析、比较；（5）最优方案的详细全面论证；（6）编制项目论证报告、环境影响报告书和采购方式审批报告； （7）编制资金筹措计划和项目实施进度计划。
系统集成项目管理工程师第五章知识点总结
系统集成项目管理工程师第五章知识点总结随着科技的不断发展，系统集成在各个领域中都扮演着至关重要的角色。
作为一个系统集成项目管理工程师，我们需要掌握相关的知识和技能，以便能够成功地管理和实施系统集成项目。
在第五章中，我们学习了一些重要的知识点，本文将对这些知识点进行总结。
一、系统集成项目管理概述系统集成项目管理是指通过对多个子系统进行整合和管理，以实现整体系统功能和性能要求的过程。
在系统集成项目管理中，我们需要关注项目的目标、范围、进度、成本、质量以及风险等方面。
同时，我们还需要与不同的利益相关者进行合作和沟通，以确保项目的成功交付。
二、系统集成项目管理过程在系统集成项目管理中，我们通常采用以下五个过程来管理项目：1. 项目启动：在项目启动阶段，我们需要明确项目的目标和范围，并建立项目管理计划。
同时，我们还需要进行利益相关者分析，以确定项目的关键利益相关者，并了解其需求和期望。
2. 项目规划：在项目规划阶段，我们需要制定详细的项目计划和工作分解结构（WBS）。
此外，我们还需进行风险管理，包括风险识别、评估和应对措施的制定。
3. 项目执行：在项目执行阶段，我们需要按照项目计划进行任务的分配和执行。
同时，我们还需要进行项目监控，确保项目按照计划进行，并及时发现和解决问题。
4. 项目控制：在项目控制阶段，我们需要对项目的进展进行监控和调整，以确保项目能够按照计划顺利进行。
同时，我们还需要进行成本管理和质量管理，以控制项目的成本和确保项目交付的质量。
5. 项目收尾：在项目收尾阶段，我们需要对项目进行总结和评估，并将项目成果交付给客户。
同时，我们还需要进行项目经验的总结和归档，以便在后续项目中能够更好地借鉴和应用。
三、系统集成项目管理的知识领域系统集成项目管理涉及多个知识领域，我们需要在以下几个方面进行深入学习和了解：1. 技术领域：对系统集成所涉及的技术和工具进行深入了解，以便能够选择合适的技术方案和工具。
系统集成项目管理工程师各章节重点知识
系统集成项目管理工程师各章节重点知识第一章信息化的基础知识1.1信息化的概念1.1.1信息与信息化信息的定义：信息的定义包括两个层次，及本体论层次和认识论层次。
本体论信息概念：事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。
认识论信息概念：主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述，包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。
1.1.2国家信息化体系的要素国家信息化体系的要素包括：信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规范。
信息技术应用：是信息化体系六要素的龙头，是国家信息化建设的主阵地，集中体现了国家信息化建设的需求和利益。
信息资源：信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。
信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。
信息网络：是信息资源开发利用和信息技术应用的基础，是信息传输、交换和共享的必要手段。
人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。
信息技术和产业：是我国进行信息化建设的基础。
信息化人才：是国家信息化的成功之本，是信息化建设的关键。
信息化政策法规和标准规范：用于规范和协调信息化体系各要素之间的关系，是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。
1.2电子政务1.2.1电子政务的概念、内容和技术形式概念：电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术，实现政府组织结构和工作流程的重组优化，超越时间、空间和部门分隔的限制，建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。
广义的政务概念除包括上述电子政务外，还包括电子党务、电子政协和电子人大等。
电子政务的内容包括以下几个方面：（1）政府间的电子政务。
（2）政府对企业的电子政务。
（3）政府对公民的电子政务。
电子政务的技术形式：（1）建设和整合统一的电子政务网络。
（2）建设和完善重点业务系统。
（3）规划和开发重要政务信息资源。
（4）积极推进公共服务。
（5）基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。
系统集成项目管理工程师学习讲座第五章项目质量管理(更新版)
5、技术评审与管理评审
含义：
技术评审的主要目标是发现任何形式表现的技术功 能、逻辑或实现方面的错误；通过评审验证系统的需 求；保证系统按预先定义的标准表示；已获得的系统 是以统一的方式开发的；使项目更容易管理。
阶段管理评审依据定义好的每个开发阶段的开始和 结束边界，检查该阶段的过程与工作成果是否符合质 量标准。
谢 谢！
4、技术评审与管理评审
评审方法：
人员构成：同行专家、上下阶段的人员、主管领导、 客户 评审组织：正式评审、非正式评审 评审过程：制订评审计划、会议准备、缺陷记录与 跟踪、缺陷分类、原因分析、过程改进、更新评审数 据库、评审结束。
四、质量成本
概念：
一致成本 （A+B） 非一致成本 (C) A:预防成本 B:评估成本 C:缺陷成本 (D+E) D:内部成本 E:外部成本
参考答案：C
五、历年考题
【2010.05高级】某企业承担一个大型信息系统集成项目， 在项目过程中，为保证项目质量，采取了以下做法，其中 （48） 是不恰当的。 （48）A. 项目可行性分析、系统规划、需求分析、系统设计、 系统测试、系统试运行等阶段均采取了质量保证措施 B. 该项目的项目经理充分重视项目质量，兼任项目QA C. 该项目的质量管理计划描述了项目的组织结构、职 责、程序、工作过程以及建立质量管理所需要的资源 D. 要求所有与项目质量相关的活动都要把质量管理计 划作为依据
（14）A. B. C. D. 适应性 适合性 安全保密性 互操作性
参考答案：A
五、历年考题
【2010.05】排列图（帕累托图）可以用来进行质量控制是 因为（68） 。 （68）A．它按缺陷的数量多少画出一条曲线，反映了缺陷的 变化趋势 B．它将缺陷数量从大到小进行了排列，使人们关注数 量最多的缺陷 C．它将引起缺陷的原因从大到小排列，项目团队应关 注造成最多缺陷的原因 D．它反映了按时间顺序抽取的样本的数值点，能够清 晰地看出过程实现的状态