中联重科股份有限公司供应链全成本管理之——采购与物流成本管理、供应链绩效评估
物流管理论文——中联重科采购模式分析
物流管理论文——中联重科采购模式分析班级：2010级市场营销一班姓名：刘煌科学号：20104082032中联重科采购模式分析一、中联重科现行采购管理模式目前, 中联重科的采购物料主要有生产类物料和非生产类物料，对于非生产类物料而言，主要通过投标的形式分三个部门单独完成采购任务；办公用品类统一由办公室主任负责下的采购；劳保类物料主要由物业管理部经理负责下的投标采购；办公设备类物料主要由设备动力部经理负责下的投标采购。
其采购管理模式框架如图 1 所示:集团行政总裁各分管采购副总裁图 1 中联重科非生产类物料现行采购管理模式对于生产类物料的采购, 由中联重科生产总裁直接领导下的生产计划协调中心负责制订总的采购计划, 各下属分公司的进口部件由中联国际贸易有限责任公司负责采购，国内采购部件则由各分公司综合计划部负责采购, 由计划部外购室在国内采购符合公司性能要求的部件, 外协室主要负责采购按中联设计图纸生产的产品。
其采购管理模式框架如图 2 所示:中联国 际贸易 公司:负 责采购 大宗件各个分公司 综合计划部 商务部（价格中心 ）评定并确定供应商部分采购信息传至外协室各分公司 接受采购计划 外购室获得 采购计划 外购室分析产品 的性质和技术要外购室收集相关 的市场信息采购任务结图 2 中联重科生产类物料现行采购管理模式、中联重科现行采购流程和质量管理一）中联重科的现行采购流程中联重科根据采购对象的不同分类 ,其采购流程也不尽相同 , 分外购件和外 协件采购流程 ,具体框架如图 3和图 4所示:各供应商反馈部分采购信息传至外协室图 3 中联重科外购型生产类物料现行采购流程 对于中联重科的现行采购流程而言 , 其内部采购程序基本上由 OA 办公系统 来完成 , 基本实现了内部流程的电子化。
但是 , 信息内、外传递的中间环节还是 以人工操作为主导 , 其外部采购流程还基本上停留在传统的电话、传真信息交流 模式上,没有实现真正意义上的电子采购。
云供应链管理中的关键预算及绩效评价
云供应链管理中的关键预算及绩效评价随着时代的进步和技术的飞速发展，企业的供应链管理也发生了翻天覆地的变化。
云供应链管理已经成为了当代企业不可或缺的一种管理方式。
其中，关键预算和绩效评价成为了云供应链管理中最为重要的两个方面。
一、关键预算关键预算在云供应链管理中起着非常重要的作用。
这是因为云供应链管理涉及到许多方面的经济活动，需要长期投入和不断的经济支持。
因此，对于一个企业来说，掌握好关键预算是非常重要的。
关键预算是指企业在实施云供应链管理过程中需要特别关注的预算项目。
这些项目通常包括营销预算、技术预算、物流预算、流程改进预算等。
首先，营销预算是云供应链管理中最重要的预算项目之一。
这是因为无论一个企业的产品和服务再好，如果没有合适的营销策略，就很难被消费者所接受。
因此，企业需要投入足够的资金在推广和宣传方面，通过广告、促销、公关等途径来提高品牌知名度和美誉度。
其次，技术预算也是云供应链管理中必不可少的一部分。
现在的企业由于业务越来越繁琐复杂，需要借助先进的技术手段来提高生产效率和管理水平。
因此，对于企业来说，必须从长远的角度考虑，投入足够的资金来开发和应用先进的技术手段以满足生产需求。
除了以上几种预算以外，物流预算和流程改进预算也是云供应链管理中不可或缺的两个方面。
物流预算主要包括采购成本、运输成本、仓储成本、配送成本等，企业需要优化物流成本的结构和规模，以提高供应链的效率和竞争力。
而流程改进预算则是指企业在实施云供应链管理过程中需要对流程进行调整和改进。
这不仅能够大大提高流程效率，还能够为企业节省大量人力和物力资源。
二、绩效评价关键预算提供了云供应链管理所需要的资金和资源，而绩效评价则是用来衡量这些资金和资源的使用效果。
绩效评价是云供应链管理中非常重要的一环，是企业实施云供应链管理之后需要进行的重要反馈和改进环节。
在绩效评价中，主要有以下几个方面需要考虑。
首先，要建立量化和可衡量的指标来衡量云供应链管理的绩效和效果。
中联重科股份有限公司供应链全成本管理之——采购与物流成本管理、供应链绩效评估
五、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影
响
供 成本结
要 因
市场结构
素
成本结构是影响供应价格的内在因素，受 生产要素的成本影响，如原材料、劳动力 价格、产品技术要求、产品质量要求、生 产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，包括 经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏 观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发 展水平及法规制约等。
不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用 于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Thirdparty Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服 务。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采 购性，可制造性的设计。
一、物流管理概述
1.什么是物流？
物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科 学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。 CLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济 的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的 运动和存储的计划、执行和控制的过程。 美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足 客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关 信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。 欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品 的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特 定的目的。
方法五
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产
中联重科年终总结之绩效管理
高管薪酬介绍沟通会
*
第 *页
工程组针对中联重科高层及中下层岗位不同特点设计不同的绩效治理体系
基层
中层
高层
中联重科绩效治理体系 考评方式：工作业绩、工作力量、工作态度 薪酬构造：“3＋X” 薪酬数量：业绩工资发放治理 职业进展：横向与纵向进展方法道路设计 计件工人：技术工人职级及考评方法
岗位
*
第 *页
年薪倍数的分布区间与年薪的平均倍数保持全都
以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪倍数：23.16倍
调查问卷倍数统计表
高管薪酬
员工薪酬
*
第 *页
年薪数额的调查结果
高管各岗位的平均年薪比照图
万元
高管薪酬
员工薪酬
*
第 *页
各岗位年薪总额的分布区间与年薪平均数保持全都
以董事长的调查结果为例：董事长平均年薪：109.45万元
引导下属进展职业进展的争论 介绍职业规划的程序，对职业生涯规划起到催化的反响的作用 鼓舞和支持员工去实践其个人进展打算，如供给培训时机、辅导和指导、职务工作调动，支持申请其他适宜职位 对员工的工作表现，胜任力量供给开放和诚恳的意见
对员工制定的个人职业打算应重视和鼓舞，并结合组织的需求和进展，给员工以多方面的询问和指导，通过必要的培训、工作设计、晋升等手段，帮助员工实现个人职业目标 制定和向员工传递组织内所存在的职业选择，当空缺职位消失时，职业进展执行小组需鼓舞内部提升，并公开全部职位空缺时机让员工申请 给主管供给培训，使他们能有效地辅导、引导员工进展职业进展争论 供给资源和工具以支持员工制定个人进展打算和力量评估
供应链物流成本优化与供应链合作伙伴绩效评估工作汇报范文
供应链物流成本优化与供应链合作伙伴绩效评估工作汇报范文一、引言本次工作汇报旨在分享关于供应链物流成本优化以及供应链合作伙伴绩效评估的相关工作和成果。
通过对供应链物流成本进行优化和对合作伙伴绩效进行评估，我们旨在提高整个供应链的效率，并实现质的飞跃。
二、供应链物流成本优化1. 背景与意义供应链物流成本是企业在物流运作中所需投入的费用，优化供应链物流成本能够提高物流运作效率，降低企业成本，并最终提升竞争力。
2. 分析与改进措施在分析当前供应链物流成本的基础上，我们采取了以下改进措施：（1）优化物流网络：通过重新设计物流网络和仓储布局，减少货物运输距离和运输时间，降低物流成本。
（2）加强供应链协同：与供应商和分销商加强合作，实现信息共享、需求预测和库存管理的协同，降低库存成本和运输成本。
（3）运输方式优化：评估不同运输方式的成本及效率，选择最佳的运输方式，如航空运输、陆运或铁路运输，以降低物流成本。
（4）技术应用：引入信息技术和物联网技术，提高物流运作的可视性和自动化水平，降低人力成本和错误率。
三、供应链合作伙伴绩效评估1. 目的与重要性供应链合作伙伴绩效评估是对合作伙伴的绩效进行全面评价，旨在为供应链合作伙伴选择和管理提供依据，从而提高整个供应链的绩效和竞争力。
2. 评估指标与方法（1）交货准时率：评估合作伙伴按时交付货物的能力，通过在合同中明确交货期限，及时记录交货情况，以精确计算交货准时率。
（2）产品质量：评估合作伙伴的产品质量，包括产品的合规性、可靠性和稳定性等指标，通过抽样检测、客户反馈和质量文件审核等方式进行评估。
（3）反应速度：评估合作伙伴对于紧急需求或问题的反应速度，包括回复时间、解决问题的时间和能力等指标，通过实际案例和客户反馈进行评估。
（4）成本管理：评估合作伙伴的成本管理能力，包括物流成本、生产成本和管理成本等指标，通过核算和对比进行评估。
四、工作成果与展望经过一段时间的努力，我们在供应链物流成本优化和供应链合作伙伴绩效评估方面取得了以下成果：（1）成功降低了供应链物流成本，提高了物流运作的效率和质量。
供应链成本管理与供应商绩效评估工作总结
供应链成本管理与供应商绩效评估工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，供应链成本管理和供应商绩效评估已成为企业提升竞争力、优化资源配置和实现可持续发展的关键环节。
通过对供应链成本的有效管理和对供应商绩效的科学评估，企业能够更好地控制成本、提高供应链的效率和稳定性，从而在市场中占据有利地位。
以下是对这两个方面工作的总结。
一、供应链成本管理供应链成本管理不仅仅是简单地降低采购价格，而是要综合考虑采购、运输、库存、生产等各个环节的成本，以实现总成本的最小化。
（一）成本分析与核算首先，对供应链各个环节的成本进行了详细的分析和核算。
通过建立成本模型，将直接成本（如原材料采购、劳动力成本等）和间接成本（如运输费用、仓储成本、管理费用等）进行了清晰的划分和计算。
这使得我们能够准确了解每个环节的成本构成和占比，为后续的成本控制提供了数据支持。
（二）采购成本控制在采购方面，采取了多种策略来降低成本。
一是与供应商建立长期稳定的合作关系，通过批量采购获得更优惠的价格。
二是加强供应商的竞争，引入新的供应商，促使现有供应商提高性价比。
三是优化采购流程，减少采购环节中的浪费和不必要的开支。
（三）库存成本优化库存管理是供应链成本管理的重要环节。
为了降低库存成本，我们采用了先进的库存管理系统，实时监控库存水平，根据市场需求和生产计划精确计算安全库存和经济订货量。
同时，加强与供应商的协同，实现了准时制（JIT）供应，减少了库存积压和缺货现象的发生。
（四）运输成本管理运输成本在供应链总成本中占有较大比重。
通过优化运输路线、选择合适的运输方式（如公路、铁路、海运等）以及与运输公司的谈判，降低了运输费用。
此外，还考虑了整合运输需求，提高运输的满载率，进一步降低了单位运输成本。
二、供应商绩效评估供应商绩效评估是确保供应商能够持续满足企业需求、提供高质量产品和服务的重要手段。
（一）评估指标体系的建立建立了一套科学、全面的供应商绩效评估指标体系，包括质量、交货期、价格、服务、创新能力等方面。
采购专员供应商评估与采购成本控制总结
采购专员供应商评估与采购成本控制总结供应商评估与采购成本控制总结在采购管理中，供应商评估以及采购成本控制是至关重要的环节。
通过对供应商的评估，可以选择到具有良好信誉、高质量产品和服务的供应商，从而保证采购活动的顺利进行；而采购成本控制则可以帮助企业降低采购成本，提升企业的竞争力。
本文将对供应商评估与采购成本控制进行总结和归纳，以供采购专员参考。
一、供应商评估1. 评估目的及重要性供应商评估的目的是为了筛选和选择满足企业需求的合适供应商，并确保选定的供应商能够提供高质量的产品和服务，以保证企业的采购活动能够顺利进行。
供应商评估的重要性不言而喻，一方面可以帮助企业获取更好的产品和服务，提高企业的整体竞争力；另一方面也可以降低采购风险，减少因供应商问题引起的生产中断和客户投诉。
2. 评估指标供应商评估的指标可以从多个维度来考虑，包括但不限于以下几个方面：2.1 供应商的信誉和声誉：建立合作关系前，需对供应商的信誉和声誉进行评估。
可以通过对供应商的客户反馈、市场口碑等情况进行了解，以此来评估其商业信誉。
2.2 供应商的财务状况：供应商的财务状况直接关系到其稳定性和经营能力。
可以通过查阅供应商的财务报表、竞争对手的分析报告等来评估其财务状况。
2.3 供应商的产品质量：产品质量是评估供应商的重要指标之一。
可以通过购买供应商的样品进行质量测试，或者参考供应商的质量认证情况来评估其产品质量。
2.4 供应商的交付能力：供应商的交付能力直接关系到采购活动的顺利进行。
可以通过与供应商进行谈判、实地考察等方式来评估其交付能力。
2.5 供应商的售后服务：供应商的售后服务能力对于企业的长期合作十分重要，可以通过了解供应商的客户反馈、与其沟通交流等方式来评估其售后服务。
3. 评估方法供应商评估的方法可以通过定性和定量相结合的方式进行。
3.1 定性评估：对于某些难以量化的指标，可以采用定性评估方法。
如供应商的声誉、售后服务等指标，可以通过与供应商的交流、了解其与其他企业的合作情况等方式进行评估。
采购成本控制与供应链优化工作总结
采购成本控制与供应链优化工作总结在当今竞争激烈的商业环境中，采购成本控制和供应链优化对于企业的生存和发展至关重要。
作为企业运营中的关键环节，有效的采购成本控制和供应链优化能够显著提升企业的竞争力，增加利润空间，提高客户满意度。
在过去的一段时间里，我们致力于这两个方面的工作，并取得了一定的成果。
以下是对这段时间工作的详细总结。
一、采购成本控制1、供应商管理我们对供应商进行了全面的评估和筛选，建立了供应商数据库。
通过对供应商的生产能力、产品质量、交货期、价格等方面进行综合评估，我们选择了一批优质的供应商，并与之建立了长期稳定的合作关系。
与优质供应商的合作不仅保证了原材料和零部件的质量，还通过规模采购获得了更优惠的价格。
同时，我们定期对供应商进行考核，对于表现不佳的供应商及时进行调整，确保供应商队伍的整体素质和竞争力。
2、采购策略优化制定了灵活的采购策略，根据市场行情和企业需求，合理安排采购计划。
对于价格波动较大的原材料，采用了套期保值等金融工具，降低了价格风险。
在采购数量方面，通过精确的需求预测和库存管理，避免了过量采购导致的库存积压和资金占用，同时也减少了因缺货而造成的生产中断和销售损失。
3、价格谈判技巧提升加强了采购人员的价格谈判能力培训，使他们能够在与供应商的谈判中掌握主动。
在谈判前，充分收集市场信息，了解同类产品的价格水平和供应商的成本构成，为谈判提供有力的依据。
在谈判过程中，善于运用各种谈判技巧，如合理的让步策略、多轮谈判等，以达到降低采购价格的目的。
4、成本分析与控制建立了完善的成本分析体系，对采购成本进行了深入的分析。
不仅关注采购价格，还对运输成本、仓储成本、质量成本等进行了综合考虑。
通过成本分析，我们发现了一些潜在的成本节约点，并采取了相应的措施进行控制。
例如，通过优化运输路线和运输方式，降低了运输成本；通过加强质量管理，减少了因质量问题导致的退货和返工成本。
二、供应链优化1、信息流管理加强了供应链中的信息流通，建立了高效的信息共享平台。
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销售收入S＝产品的产量Q×单价P 生产成本C＝固定费用F＋可变费用
＝固定费用F＋产品产量Q×单位产品可变费用Cv
当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有： S0＝Q0×P＝F＋Q0×Cv
Q0＝F/(P-Cv)
边际贡献或毛利
S0＝F/(1-Cv/P)
边际贡献率或毛利率
1
2014年1月28日2时53分
方法三
Negotiation（谈判）： 谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这
也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也 适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格 降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成 本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法 。
2、次要因素
影
供应商成本的高低
响
规格与品质
供
采购数量多少
应 价
交货条件
格
付款条件
的
采购物品的供求关系
次
生产季节与采购时机要 Nhomakorabea因
供应市场中竞争对手的数量
素
客户与供应商的关系
现金折扣、期限 折扣等，刺激采 购方能提前用现
金付款
六、采购成本控制
根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有 效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十 项并无优先顺序可言。
方法六
Leveraging Purchases（杠杆采购）： 各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而
增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业 单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不 知的情形，平白丧失节省采购成本的机会 。
方法七
Consortium Purchasing（联合采购\集中采购）： 主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各
一、采购成本的构成
采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外 考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发 生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开 发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测 试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影 响。
方法四
Target Costing（目标成本法）：
管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过 失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过 失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公 司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的 价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新 设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不 正确，而不得不放弃一种很好的产品。
方法五
Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）： 这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产
品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应 商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供 应商的专业知识来达到降低成本的目的 。
2014年1月28日2时53分
铸剑管理咨询
中联重科股份有限公司供应链全成本管理之——
采购与物流成本管理、供应链绩效评估
——吴诚 博士
版权所有,不得翻印
中联重科股份有限公司
第一部分 采购成本管理 第二部分 物流与配送管理 第三部分 供应链绩效管理 第四部分 供应链全成本管理研讨与演练
五、供应价格分析
1、主要因素
供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。
影
响
供 成本结构
应
价
格
的
主
要 因
市场结构
素
成本结构是影响供应价格的内在因素，受 生产要素的成本影响，如原材料、劳动力 价格、产品技术要求、产品质量要求、生 产技术水平等。
市场结构是影响供应价格的外在因素，包括 经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏 观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发 展水平及法规制约等。
四、采购成本与质量的关系
质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质 量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质 意义是不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、 维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。
它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一 个方面。
不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用 于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Thirdparty Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服 务。
方法八
Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采 购性，可制造性的设计。
二、采购成本与利润的关系
反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品 销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费 用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。
砍价，是砍成本，不是砍供应商的利润； 对于贵重物料，可以直接提供给供应商。
三、采购成本与批量的关系
盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分 析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈 亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。
方法一 Value Analysis（价值分析，VA）
方法二
Value Engineering（价值工程，VE）： 针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔
除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使 用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本， 做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念 使用 。
产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设 竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成 本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和 日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本 （price-driven costing）的结果 。
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2014年1月28日2时53分