模型解读与案例分析
报告中的案例分析和理论模型的对应和关系
报告中的案例分析和理论模型的对应和关系一. 案例分析的意义和目的案例分析是一种研究方法，通过对具体实例的深入分析，揭示出问题的本质和产生原因，为解决实际问题提供理论支持和实践指导。
案例分析既可以用于研究学术问题，也可以应用于解决实际业务和管理问题。
二. 案例分析的基本步骤案例分析的基本步骤包括问题引入、背景介绍、信息收集、问题分析和解决方案的提出。
在进行案例分析时，需要充分了解案例的背景和相关信息，通过对问题的深入分析和思考，提出切实可行的解决方案。
三. 案例分析与理论模型的关系案例分析是一种具体问题的具体分析方法，而理论模型则是从具体问题中抽象出来的普遍规律和理论框架。
通过案例分析可以验证、说明和拓展理论模型的适用性和有效性，同时也可以通过理论模型指导案例分析的思路和方法。
四. 案例分析的应用领域案例分析具有广泛的应用领域，包括企业管理、市场营销、人力资源管理、战略规划等。
在这些领域中，通过对实际案例的分析，可以深入了解问题的本质和解决方法，为组织决策和管理提供科学依据。
五. 案例分析的局限性和改进方法案例分析虽然具有一定的科学性和实用性，但也存在一些局限性，比如个案的特殊性、数据的局限性等。
为了提高案例分析的准确性和可靠性，可以采取一些改进方法，如多案例比较、定量分析等。
六. 案例分析的实际案例通过对实际案例的分析，可以更好地理解案例分析的过程和方法。
以某知名企业的市场营销案例为例，分析该企业在市场营销方面的问题、原因和解决方案，通过对理论模型的运用，提出该企业在市场营销领域改进和优化的建议。
通过以上六个标题的展开论述，可以全面准确地论述报告中的案例分析与理论模型的对应和关系。
案例分析作为一种研究方法，通过对实际案例的深入分析，验证和拓展理论模型的适用性和有效性。
同时，案例分析也为解决实际问题提供了理论支持和实践指导。
然而，案例分析也存在一定的局限性，可以通过改进方法进一步提高其准确性和可靠性。
大学毕业论文中的案例分析与模型构建
大学毕业论文中的案例分析与模型构建一、引言在大学毕业论文中，案例分析和模型构建是非常重要的研究方法。
本文将就这两个方面进行详细的探讨，旨在帮助读者理解和运用这些方法，提高论文的质量和深度。
二、案例分析案例分析是通过对实际案例的深入研究和分析，来理解和解决问题的方法。
在大学毕业论文中，选择合适的案例进行分析，可以更具体地阐明研究问题，增加论文的可信度。
1. 选择合适的案例选择合适的案例是进行案例分析的基础。
需要考虑案例与论文题目之间的相关性，同时案例应具备典型性和代表性。
可以通过对文献的调研和实地考察等途径来确定合适的案例。
2. 案例分析的步骤案例分析包括以下步骤：收集案例相关材料、整理案例背景信息、提出问题和假设、分析案例数据、得出结论和提出建议等。
每个步骤都需要细致入微地进行，确保案例分析的准确性和可靠性。
三、模型构建模型构建是将抽象的研究问题转化为具体的数学或统计模型，以实现预测、解释或决策的方法。
在大学毕业论文中，模型构建的合理性和有效性直接影响研究的质量和深度。
1. 选择适当的模型选择适当的模型取决于研究问题的性质和数据的类型。
常用的模型包括统计模型、回归模型、网络模型等。
需要注意的是，模型应尽可能简洁而有效，避免过度复杂化导致结果不可靠。
2. 模型构建的步骤模型构建包括以下步骤：制定研究假设、选择适当的变量和参数、建立数学或统计模型、对模型进行验证和优化等。
每个步骤都需要经过反复推敲和检验，确保模型的准确性和可解释性。
四、案例分析与模型构建的结合案例分析和模型构建不是相互独立的，而是相互关联的。
在大学毕业论文中，结合这两种方法可以更全面地研究问题，从实际案例中获取数据并将其运用到模型中，提高研究的可信度和实用性。
1. 案例分析为模型提供数据案例分析的结果可以为模型提供数据支持。
通过对案例的深入分析，可以获取到实际数据，将其应用于模型中，提高模型的准确性和可靠性。
2. 模型构建为案例分析提供解释通过模型构建，可以对案例分析的结果进行解释和预测。
报告中的案例分析与量化模型应用
报告中的案例分析与量化模型应用一、案例分析的定义与作用案例分析是指在研究社会现象、经济问题、管理策略等领域时，通过对实际案例的细致观察和深入思考，来获取并分析问题本质的一种方法。
案例分析的作用在于通过具体案例的剖析，帮助我们更好地理解问题，挖掘问题背后的原因，为决策和解决问题提供参考。
二、案例分析的步骤与要点1. 选择合适的案例在进行案例分析之前，我们首先需要选择合适的案例。
合适的案例应该能够反映出我们所关注的问题，并具有一定的代表性。
另外，我们还可以选择多种类似案例进行对比分析，以深入理解问题的本质。
2. 收集案例相关信息一旦确定了案例，我们需要系统地收集案例相关的信息。
这包括案例的背景资料、相关数据和文献等。
通过收集信息，我们可以更全面地了解案例，为进一步分析打下基础。
3. 进行案例分析在进行案例分析时，我们需要将案例的问题和背景进行梳理和整理。
然后，结合相关理论和经验，对问题进行深入分析，找出问题的关键因素和影响因素。
通过系统分析，我们可以揭示出问题的本质，为解决问题提供线索。
4. 论证与结论在进行案例分析的过程中，我们需要对所得到的结论进行论证和验证。
这包括通过统计分析、回归分析等方法来验证结论的可靠性和有效性。
同时，我们还需要对案例分析的结论进行总结和归纳，提出具体的建议和决策。
三、案例分析与量化模型的关系案例分析和量化模型是研究问题时常用的两种方法。
案例分析通过对实际案例的剖析，揭示问题本质；而量化模型则通过建立数学模型，对问题进行量化和分析。
两者在研究问题时可以相辅相成，相互补充。
1. 案例分析与量化模型的结合在进行案例分析时，我们可以利用量化模型对问题进行进一步分析和量化。
例如，在分析企业市场定位问题时，可以建立市场分析模型，考虑影响因素的权重，通过数据分析和模型求解，得出最佳市场定位方案。
2. 案例分析与量化模型的互补案例分析和量化模型在强调的重点和方法上存在差异。
案例分析注重对案例的细致观察和情境分析，通过分析案例的细节和背景，揭示问题本质。
数据模型与决策分析案例
数据模型与决策分析案例一、问题提出美国R银行最近赢得了一份合同，为宾夕法尼亚的众多公司修建一个服务区，使得他们可以开启网上交易，便捷各自的生活。
R银行负责区域银行卡的网上注册，数据维护与测试。
为了完成这项工作，美国R银行的负责人兼总经理Bob xx估计，区域内所有员工银行卡的注册与网上注册所需要的总工期大约需要4个月，并且完成这项庞大的任务需要许多的云服务器支持，从各项数据，可以得知，从第1个月到第4个月需要的云服务器分别为10、12、14、8台云服务器。
虽然说到目前为止美国R银行已经有20台云服务器，但大部分的台云服务器都有任务，都要支持运行维护已经注册的人员的银行数据，因此，必须从从P xx云服务器租赁公司租借部分的云服务器。
并且Bob估计，虽然说本公司这些云服务器有其他的任务，但每个月任然有部分可以抽调出来供这一份项目使用，第1个月有1台云服务器可以用于服务区的网上注册，数据维护与测试任务，第2个月有2台云服务器可以用于服务区任务，第3个月有3台云服务器可以用于服务区任务，第4个月有1台云服务器可以用于服务区任务。
因此为了完成任务，美国R银行还需要租借更多的云服务器来完成这一份合同。
从P xx云服务器公司长期租用云服务器的费用是每台云服务器每月600美元。
云服务器的坐守监视工作人员的工资是每小时20美元，每台云服务器每天消耗流量电量等数据网络方面花费为100美元。
所有的云服务器维修费用由Pxx云服务器公司承担。
根据美国R银行工作计划，美国R银行每天工作8小时，每周5天，每月工作4周。
Bob认为现在的情况下，美国R银行如果长期租赁云服务器是不明智的。
在与P xx云服务器公司对短期租赁合同进行讨论后，Bob了解到他可以获得1-4个月的短期租赁。
短期云服务器租赁和坐守监视技术人员的工资的价格水平都与长期租赁不同。
P xx云服务器公司司同意支付短期租赁的成本。
以下是一台云服务器一个坐守监视技术人员的短期租赁费用。
洪水灾害预测模型研究及其应用案例分析
洪水灾害预测模型研究及其应用案例分析洪水灾害预测模型研究及其应用案例分析洪水是一种自然灾害，经常给社会和经济带来巨大损失。
如何及时预测和预防洪水成为人们关注的话题。
本文将介绍洪水灾害预测模型的研究和应用案例分析。
I. 洪水灾害预测模型的研究洪水灾害预测模型是指通过采集相关数据，运用各种算法和技术对洪水发生的可能性和程度进行预测。
目前，国内外研究者主要采用统计模型、人工神经网络模型、决策树模型、支持向量机模型等方法开展洪水灾害预测。
1. 统计模型统计模型是指基于历史水位和降雨数据，通过建立极值理论等模型，进行概率分析和计算，对未来可能产生的洪峰流量进行预测。
统计模型的优点在于具有简单易懂的方式、计算速度快等优点。
但是其缺点就是对于非稳态的洪水事件，准确性难以保证。
2. 人工神经网络模型人工神经网络是一种模拟人类神经系统的模型，可对多变量进行学习和预测，因此被广泛应用于洪水灾害预测。
人工神经网络模型可以通过学习历史数据分析建立规律性联想，在真实环境中进行预测。
该模型准确性高，但是训练数据的数量和质量对预测准确性有很大影响。
3. 决策树模型决策树模型是一种基于数据的知识表示方法，通过对样本数据进行一系列的询问，构建出一个树形结构的决策模型。
该模型在洪水灾害预测中，可通过对历史数据进行归纳和分类，建立起根据降雨和水位等因素推测洪峰流量的决策树模型。
决策树模型易于理解和应用，但也容易出现过度拟合和漏洞问题。
4. 支持向量机模型支持向量机模型是一种基于结构风险最小化原则的机器学习模型，主要用于分类和回归问题。
支持向量机模型在洪水灾害预测中，可以通过输入训练数据学习类别之间的边界区域，在真实环境中进行预测。
该模型可用于非线性问题，对于数据质量和数量的要求相对较少。
II. 洪水灾害预测模型的应用案例分析洪水灾害预测模型已经在实际应用中取得了良好的效果，并得到广泛关注。
下面介绍两个洪水灾害预测模型的应用案例。
1. 基于神经网络模型的洪水灾害预测某省地方政府针对当地洪水灾害预测问题，委托该省某高校研究洪水灾害预测模型。
数学数学模型求解教案数学模型的应用与实际案例分析
数学数学模型求解教案数学模型的应用与实际案例分析数学是一门应用广泛的学科，数学模型是数学应用的重要方式之一。
通过建立数学模型，我们可以对实际问题进行分析、预测和解决。
本文将介绍数学模型的求解方法，并通过实际案例分析数学模型在解决实际问题中的应用。
一、数学模型的求解方法数学模型的求解方法主要包括建立数学模型、求解数学模型和验证数学模型这三个步骤。
首先，建立数学模型是数学模型求解的第一步。
在建立数学模型时，需要明确问题的背景和目标，确定所需的变量和参数，以及建立数学方程或不等式来描述问题，构建数学模型的数学关系。
其次，求解数学模型是数学模型求解的核心步骤。
根据所建立的数学模型，应用数学理论和方法进行求解。
常用的数学方法包括线性规划、非线性规划、动态规划等。
选择合适的数学方法可以得到准确的数学模型求解结果。
最后，验证数学模型是数学模型求解的最后一步。
通过对数学模型求解结果进行验证，可以判断模型的有效性和可靠性。
验证方法可以通过对比实际情况和模型预测结果的差异，或者通过对模型解的灵敏性分析来进行。
二、数学模型在实际问题中的应用数学模型在实际问题中有广泛的应用，涉及到经济、管理、工程、生物、环境等多个领域。
下面将通过实际案例分析数学模型的应用。
案例一：货物调度问题某电商公司需要将多个商品从仓库分配到多个配送中心，然后再分配到最终的顾客手中。
为了降低成本，电商公司希望能够找到最佳的货物调度方案。
通过建立数学模型，可以将货物分配问题转化为一个线性规划问题，然后通过求解线性规划问题，得到最佳调度方案。
案例二：交通流量优化问题城市交通流量的优化是一个重要的问题。
通过建立数学模型，可以对城市道路的交通流量进行调控，减少拥堵，提高交通效率。
例如，可以利用动态规划的方法，通过对车辆行驶速度和道路长度进行优化，来实现交通流量的最优分配。
案例三：疾病传播模型在流行病学中，研究疾病的传播规律对疾病的预防和控制至关重要。
通过建立数学模型，可以模拟疾病在人群中的传播过程，预测疾病的传播趋势，并制定相应的防控措施。
PEST分析模型案例分析
PEST分析模型案例分析案例一:保健品行业PEST分析及其发展思路[1]所谓保健品行业“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析，来确定这些因素的变化对保健品行业发展战略管理过程的影响。
1.从政治法律角度看，政府主管部门的更迭也带来保健品行业新变化保健品标准和规定缺失且相互矛盾，如我国卫生部制定的《食品添加剂使用标准》(B276196规定食品中不允许含过氧化氢(双氧水)但某些生产规章又订有保健食品的过氧化氢残留标准。
由于缺乏有关的行业管理和国家标准造成保健品行业目前假冒伪劣产品、虚假广告、·价格虚高等现象严重。
企业在现有法规下宣传自己的产品很容易违规。
法规规定，保健食品不能宣传治疗作用。
另一方面，保健食品中使用的中草药在药典中都有治疗作用。
可是一用到保健食品里就不能宣传了，似乎治疗作用全没了。
2003年3月7日，国务院公布机构改革方案决定成立国家食品药品监督管理局，原属卫生部管理的保健品划归sDA管理，自200年6月1日起，卫生部已停止受理保健品的申报，同年1月10日，国家食品药品监督管理局完成交接，正式开展保健品的审批工作。
受非典、部门移交影响，当年度保健品报批工作停顿了半年之久。
从长期看，国家食品药品监督管理局接手保健品行业管理职责，有助于让保健品行业更规范、更健康的发展。
2，从经济的角度看，市场竞争日益激烈，跨国公司成为行业领头羊保健品市场在过去的2年间，国外跨国公司一直鲜有涉足，市场被本土保健品企业牢牢占据，20年在保健品行业陷入低潮之时，美国安利却凭借独特的销售模式异军突起，实现了年销售额3亿元的惊人业绩，尽管安利的营销模式颇有争议。
但不能否认，随着跨国保健品公司进军中国的步伐加快，国内保健业面临更大的市场竞争压力。
加上国内行业的竞争，市场营销模式也有进一步变化。
一是产品开始两极分化。
从200年起，因为竞争日益激烈，保健品呈现出明显的两极分化趋势:以功能诉求为主的产品，多用疗程、买赠促销等刺激消费者购买，这类产品价格越来越高;以营养补充为诉求的机能性食品或滋补品，价格越来越低，有成为日用品保健品的趋势。
报告中的案例分析和模型验证
报告中的案例分析和模型验证引言:案例分析和模型验证是科学研究和决策制定中常用的方法。
在报告中，通过对相关案例的深入分析，可以帮助我们理解和解决实际问题。
而模型验证则是通过对建立的数学或计算模型进行测试和验证，以验证模型的有效性和可靠性。
本文将从案例分析和模型验证两个方面展开论述，通过具体案例来阐述这两种方法在实践中的应用。
一、案例分析与解决问题：案例分析是通过对具体案例的深入研究和分析来解决实际问题。
它可以帮助我们了解案例的背景、特征和问题，寻找解决问题的方法和策略。
例如，在企业经营过程中，可能会遇到市场萎缩、竞争加剧等问题。
通过对类似企业的案例分析，可以发现一些成功的经验和教训，用来指导自己的经营决策。
此外，案例分析还能帮助我们理解问题的本质和内在联系，形成系统性的思维和分析能力。
二、案例分析的步骤和方法：案例分析主要包括问题定义、数据收集、分析和结论等步骤。
首先，我们需要明确要分析的问题是什么，确定分析的目标和范围。
然后，我们收集相关的数据和资料，了解案例的基本情况和发展趋势。
接着，我们对数据进行分析和处理，提取关键信息和指标，寻找问题的根本原因和解决方案。
最后，我们对分析结果进行总结和评估，得出结论并提出改进建议。
三、模型验证的意义和方法：模型验证是指对建立的数学或计算模型进行测试和验证，以确保模型的有效性和可靠性。
模型验证的意义在于通过验证来判断模型的合理性和适用性，为实际问题的解决提供依据和支持。
通过对模型进行验证，我们可以了解模型的预测能力和误差大小，判断模型在实际应用中的可行性和可靠性。
模型验证的方法包括实验验证、数据验证和评估验证等，通过与实际观测结果或已有理论相比较，来检验模型的准确性和可靠性。
四、案例分析与模型验证的联系：案例分析和模型验证是相辅相成、互为补充的方法。
案例分析通过对实际案例的深入分析，能够对模型的设计和验证提供有效的参考和支持。
而模型验证则是对建立的模型进行测试和验证，可以验证案例分析的结论和推论是否具有普遍适用性。
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模型解读与案例分析这次,我们构建了一个模型,一个针对未来的商业组织模型。
我们称之为SLIM Company。
其原型取自思科、IDEO、IDG、微软、维珍、ABB、英格索兰德、新加坡航空、朗盛等众多成功实践或正在实践着企业塑身的公司。
瘦公司的基本理念在于,疯狂变化的市场环境下,我们需要充分地创造商业价值。
我们需要打破原有的组织结构,释放潜在的能量和活力。
当我们拿着这个模型去询问资深的专家、公司的高层管理者和一线的经理们的时侯,他们大都点头说：“对,我们正期望那样做。
”当然,也有人说,没有一种模型能够解决所有问题。
是的,组织的形态永远是一个动态的流线图,我们看到Google从一个自由主义者转变为严密组织的推崇者,我们还看到伊奈克·洛佩兹对着密密麻麻、等级森严的德国大众汽车说,持续改善已经不够,需要的是持续的革命。
当市场环境迅速变化,当人们的工作方式和价值观发生转变的时侯,我们必然需要每隔一段时间就彻底拆毁一次组织结构。
不断持续变化的市场需求,才是最终的决策力。
简单地说,当下,迅速应变、充满勇气的组织已经成为价值的源泉,稳定、理性的组织已被淘汰。
1.解构瘦公司这家创立于1984年的公司,与众多历史更悠久的美国企业相比只是一只初生牛犊,但却一度成为全美市场资产总额排名首位的公司。
它似乎总能先人一步觅得商机。
1997年思科首次打入《财富》500强排行榜,高额的利润和投资回报使它在初次亮相时就跃居信息业第五位,这种殊荣从前只有微软和英特尔享有过。
现在思科更是位居《财富》500强市值排名第24位。
为什么思科能以一种比其他任何一家美国大公司都要快的速度完成如此令人炫目的成长?CISCO:解体？要快！如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。
——约翰·钱伯斯出现在2007财年销售大会上的思科全球CEO约翰·钱伯斯令人印象深刻。
他一改往年严谨的深色西服套装,出人意料地以“意大利风格”装扮出现在大家的视线里。
大会结束,思科掀起一阵旋风,在全球范围内启动新一轮的品牌推广活动和结构调整。
思科的LOGO变了,那个标志性的“CISCO SYSTEMS”里的“SYSTEMS”被弱化,思科也不再称自己是网络设备和方案的提供商。
“以前我们认为网络是连接电脑的,是设备的、系统的、机器的,现在网络已经成为人与人沟通的平台和桥梁,思科的业务领域自然也随之而变。
”思科(中国)大企业及政府事业部总经理范建人在接受采访时说。
“即使与其他公司相比我们是一家习惯于以光速前进的公司,我们的每个错误也仍然几乎都是因为行动太慢造成的。
”抱持这种信念的钱伯斯,带领思科体验的每一次变化都从来不缺乏速度,这次也不例外。
甚至从他在大会上的言行就能窥得一斑——他通常不会在同一个地点站得太久,他时而冲向左边,时而冲向右边,要么沿着通道来回走动,与自己的员工进行直接的目光接触。
他不仅走得快,说话速度也快,“快得像开机关枪”,他的助手要借助会议录音才能够确保记录下他的每一句话。
尽管员工已多达4万余人,但思科是一个典型的“瘦公司”。
据统计,每个思科员工为公司带来的年收入高达77万美元,而同行平均水平只有22万美元。
只有偏执狂才能生存没有人比钱伯斯更具备偏执狂的特性,他自己也坚信这一点。
凡是他所认可的,他都会几近偏执地坚持推行。
钱伯斯仔细审视了这个时代的伟大商业领袖,并得出这样的结论:他们都是通过创造强大的企业文化并保持高度的纪律性,才得以建立基业长青的公司。
他决心在思科采取同样的行动。
于是,他把企业文化视为重中之重,他相信伟大的公司需要有伟大的文化。
在所有对外的演讲中,无论听众是谁,钱伯斯很少会改变他的语调和谈话的主题。
他更喜欢把注意力集中在公司的业务策略和企业文化上,而不是详细讲解思科产品的优良性能。
他努力让自己不要与这种或那种特定的技术变得密不可分。
以前,当他在IBM工作时,他曾经越来越沮丧地看到公司的高层管理人员由于对大型主机的强烈偏爱,导致对个人计算机时代来临的熟视无睹;在王安实验室的时候,当个人计算机正在迅速兴起时,公司的领导却仍然坚持发展小型计算机,对此他也同样感到失望。
他发誓不要让同样的情况发生在思科。
钱伯斯把思科的企业文化概括为13个独立的要素:客户成功、创新、挑战性目标、高素质团队、授权、推动变革、没有技术崇拜、开放式沟通、团队合作、市场转型、信任-公平-正直、节俭和乐在其中。
他有意把前四个要素放在最前面,因为在他的心目中,这些是思科企业文化里最重要的方面。
当有人让他解释思科是如何实现持续多年的惊人成长时,他总会自然地说出这13个要素。
钱伯斯相信,优秀的公司都有一整套奖惩制度,以确保公司的员工遵循企业文化。
对不遵守思科文化的惩罚在他那里也是相当清楚:“在思科的经理和执行人员中,不能贯彻企业文化的人、不具备团队精神的人、不以客户位中心的人,将会被替换掉。
”当别人把思科称为一个非常有纪律性的公司时,他会感到格外的自豪。
他相信,没有纪律的思科无法实现今天的快速成长。
他在思科推行双目标制,思科的每一位员工每年都自然而然像他一样同时肩负两个目标:一个是和薪酬有直接关系的“Basic Goal”(基本目标);另一个是“Stretch Goal”(挑战性目标),和员工及公司持续发展相关。
他总是像教练和拉拉队队长那样不断鼓舞着他的员工,让他们对自己提出更高的要求。
可以肯定的是,他对他的员工也进行了必要的告诫,如果不能确保全体员工的注意力集中在目标上,思科就可能遭受挫折。
他曾经亲身经历过在那些成长缓慢、目空一切并忽视实际行动的公司所发生的问题。
他发誓,要避免这样的事情在思科发生。
思科从上到下打造出一套完善的目标管理体系。
能够把目标层层分解到每一个普通员工身上,分解到每个季度、每个月、每一周,甚至每一天,并且借助“无孔不入”的IT 系统时时掌握这些目标的执行情况。
思科的整个销售体系着实少见—通过了ISO9000国际质量认证,用原本考评制造业生产质量的标准来考核思科的销售。
每个销售人员面对的都不是一个单纯的销售额指标,而是一组指标,资源的分享度、资源的可重复性、作业的标准化程度……整个销售体系要像丰田的精益生产那样高效。
精益生产方式强调依靠而且只依靠客户的真实需求拉动、运行生产系统,其无浪费的理想状态是形成一个不间断的价值流,让流水线均衡地进行生产。
思科也给自己的销售系统设定了“线性化程度”指标,用来考核销售额完成的均衡程度,以便让公司的目标能够在一整年里有条不紊、均衡地被完成,避免出现波动性非常大的不稳定状况。
在思科文化的所有特性中,钱伯斯最强调的一个特性是:对客户,对各种各样的变化,最重要的是要对市场的变化保持开放的态度。
对钱伯斯而言,与客户进行交流是非常重要的事情。
他和思科的主要客户之间的联络要多于公司其他人,甚至于他对把任何客户完全交付给销售部总是感到很不舒服,以至于他对自己的销售人员说:“你们暂时拥有我的客户。
”凭借着能够预测客户需求的预警系统,钱伯斯和他的同事们抓住了20世纪90年代最重要的一次市场转型机遇,下决心与互联网结下不解之缘。
运用这一条宝贵的情报,钱伯斯比任何人都更早地预见到互联网将成为全球商业至关重要的工具。
钱伯斯先把思科从一家路由器公司转变成一家交换机公司,提供一种比路由器性能更优的产品,然后他又把思科扩展为一家能提供全套网络产品的端到端企业。
再后来,他一直想办法利用网络音频、视频和数据的集成。
如今,他则要把思科打造成为人与人的沟通提供桥梁和平台的“建筑师”。
钱伯斯知道,要彻底贯彻思科文化中的每一个方面不容易,要把思科的文化灌输给分布在全球各地的4万名员工也并不是一件简单的事情,尤其是思科这样一家每年的增长率都保持在15%～20%的公司。
钱伯斯要求公司的每一位员工都要同时佩戴三张卡,一张是门禁卡,一张是企业文化卡,还有一张是企业愿景卡。
除了坚持所有员工都要在上班时间佩戴这些卡片外,钱伯斯还坚持每次在员工面前讲话的时候都要探讨有关思科企业文化的话题。
他还要求思科的所有经理级人员，在每次与同事开会时都要至少花上一分钟的时间用来讨论企业文化。
在很多公司里,信息是少部分人的权力(power),而在思科,信息是每一个员工的权利(right)“在今天的经济发展速度下,我能做的决定是有限的,我能收集的信息也是有限的。
我想做的是一些大的战略性决策。
如果我把决策权分配给那些最接近执行环节的人,如果我把自己拥有的那些信息与他们分享,我就会拥有1000个为我工作的决策者,这样我们就更有把握让自己不会错失占领市场的机会。
”钱伯斯曾经这样解释他推崇授权的原因。
在很多公司里,信息是少部分人的权力(power),而在思科,信息是每一个员工的权利(right)。
思科的员工出差通常都不用和上级打招呼,只要将个人的未来工作计划发布在网上即可,经理们一般也不会介入到员工的出差或报销流程中去。
出差归来,只需打开一个叫做iExpense的应用程序,就会生成一个差旅支出报告,员工只需要简单地拖动鼠标,把因公支出的记录添加到支出报告中。
只要各项支出都在思科的出差津贴规定范围之内,这份支出报告就会自动通过。
对于少数需要人工批复的程序,思科利用系统设置了48小时回复的自动控制功能,从而将所有事务性工作都最大限度地搬到了网上。
比如,客户提出期望借一定金额的演示设备,下级将此申请用邮件递交给范建人,如果48小时内没有回复,此邮件就会被自动转送到范建人的老板中国区CEO林正刚那里。
如果林正刚在48小时内也没有反应,邮件便会继续上传到林正刚的老板那里。
按照范建人的话说就是:“谁也不愿意做坏人,那就让系统做坏人,而这个‘坏人’还更可信、高效。
”从而从制度上杜绝了个人成为企业高速运转的瓶颈。
思科的许多日常管理实现了决策自动化,通过合理的规定与先进的业务流程的配合,权力下放恰恰杜绝了错误的发生。
经理们与其说是制定规则,不如说是负责对一些例外做决定。
思科一位高级经理Donna Soave曾经向媒体说:“对于某些标准,你必须牢牢坚持;但对其他事情,我们允许你自由发挥。
”思科的销售人员在面对客户的时候就是一位“全能的思科先生”,是思科的全权代表,可以最大限度地调配公司的各种后台资源,包括技术工程师、人力资源部、行政管理部门等,不必说“我得回去等领导的答复”。
客户有需求,销售要提供一个方案,常常只需登录思科内网,输入相关搜索词,便可以轻松调出思科全球以往解决类似公司需求的所有方案,而且是已经分模块化的。
方案的80%都可以从这个知识库里找到,是再正常不过的事情,销售经理常常只需要做细小的微调就可以满足现在的客户需求,轻松、快捷地完成自己的提案。