客户价值链分析模型
客户价值分析模型
客户价值分析模型
在进行客户价值分析时，可以采用以下的步骤来进行：
1.客户细分：将顾客根据其特点和需求进行分类。
例如，根据年龄、
性别、地理位置等因素将顾客进行分组，以便更好地了解其消费行为和偏好。
2.客户生命周期价值（CLV）计算：通过计算顾客在其整个生命周期
内给企业带来的收入和利润，来评估其价值。
这个指标可以帮助企业决定
哪些顾客值得更多地投入资源和关注。
3.评估消费行为：通过分析顾客的购买频率、购买金额、购买渠道等
指标，来了解顾客的消费习惯和购买偏好。
这些信息可以帮助企业更准确
地预测顾客的需求，提供个性化的产品和服务。
4.评估关系和满意度：通过调查问卷、反馈和投诉等方式了解顾客对
企业的满意度和忠诚度。
这些信息可以反映出顾客与企业的关系密切程度，也可以帮助企业改善产品和服务。
5.制定个性化营销策略：通过客户价值分析，企业可以更好地了解顾
客的需求和偏好，从而制定个性化的营销策略。
例如，可以提供优惠券、
打折促销等方式来吸引价格敏感的顾客；或者通过增加个性化服务、定制
产品等方式来提升高价值顾客的满意度。
此外，客户价值分析模型也可以帮助企业优化营销资源的配置。
通过
识别高价值顾客和低价值顾客，企业可以将有限的资源重点投入到更有潜
力的顾客群体上，从而提高营销效率和回报率。
总之，客户价值分析模型对于企业来说是一种重要的管理工具。
通过
对顾客的消费行为、偏好和需求进行综合评估，企业可以更好地了解顾客，制定个性化的营销策略，并优化资源配置，从而提升顾客的满意度和忠诚度，实现可持续发展。
常用模型波特五种竞争力分析模型
常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。
一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。
该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。
2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。
买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。
3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。
市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。
4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。
替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。
5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。
竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。
通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。
二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。
这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。
这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。
三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。
它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。
客户价值链分析模型
客户价值链分析模型客户价值链是指企业在给客户提供产品或服务的过程中，经过一系列的价值创造活动，最终实现给客户提供的价值。
客户价值链分析模型是衡量客户价值链中每个环节的模型，可以帮助企业了解客户需要，提升产品或服务的竞争力。
本文将对客户价值链分析模型进行详细介绍，包括模型的基本概念、构成要素以及应用方法等。
一、客户价值链分析模型的基本概念客户价值链分析模型是由德鲁克提出的，他认为企业应该从客户角度出发，通过对客户价值链分析，了解客户需要，提供更好的产品或服务。
客户价值链是由多个环节组成，每个环节都涉及到不同的价值创造活动。
通过分析价值链中的每个环节，企业可以发现客户需求的痛点和机会，改善产品或服务，提升客户满意度。
二、客户价值链分析模型的构成要素1.前端环节：前端环节是指客户决定购买产品或服务前的活动，主要包括需求识别和信息收集。
需求识别是客户发现自己有其中一种需求，需要购买相应产品或服务的过程。
信息收集是客户通过各种途径获取产品或服务的相关信息，为购买决策做准备。
2.采购环节：采购环节是指客户购买产品或服务的活动，主要包括选购和购买。
选购是客户在需求识别和信息收集的基础上，对不同的产品或服务进行比较，选择最适合自己的产品或服务。
购买是客户实际支付货款并完成交易的活动。
3.交付环节：交付环节是指产品或服务向客户交付的活动，主要包括物流配送和服务提供。
物流配送是指将产品从生产地运送到客户所在地的过程，要求及时、安全和准确。
服务提供是指向客户提供相关的售后服务和技术支持，帮助客户解决使用过程中的问题。
4.使用环节：使用环节是指客户使用产品或服务的活动，主要包括产品或服务的操作和体验。
产品或服务的操作是客户使用产品或服务的基本活动，要求简便、方便和稳定。
产品或服务的体验是客户在使用过程中的感受和评价，要求舒适、愉悦和满意。
三、客户价值链分析模型的应用方法1.模块分析法：根据客户价值链的构成要素，将整个链条划分为不同的模块进行分析。
客户关系管理分析模型
客户关系管理分析模型1. 概述客户关系管理（Customer Relationship Management）是指企业通过科学的手段，对客户进行细致、深入的分析、研究和管理，以提高客户的满意度和忠诚度，从而实现企业可持续发展的一种管理模式。
为了提高客户关系管理效果，企业可以借助分析模型对客户进行深入分析，从而确定针对不同群体的营销策略、服务方案，实现针对性的客户管理。
本文将介绍常用的客户关系管理分析模型，包括RFM模型、ABC模型、生命周期模型和价值链模型，并探讨它们的优缺点及应用场景。
2. RFM模型RFM模型是根据客户最近一次购买时间（Recency）、购买频率（Frequency）和购买金额（Monetary）这三个指标来对客户进行分层和评估的模型。
•Recency：指客户最近一次与企业进行交互的时间，可以反映客户的活跃度。
•Frequency：指客户在一段时间内与企业进行的交互次数，可以反映客户的忠诚度。
•Monetary：指客户在一段时间内与企业进行交互的总金额，可以反映客户的价值。
根据RFM模型，客户可以分为以下几类： - 高价值客户：Recency高、Frequency高、Monetary高。
- 重要挽留客户：Recency低、Frequency高、Monetary中。
- 新客户：Recency高、Frequency低、Monetary低。
- 低价值客户：Recency低、Frequency低、Monetary低。
RFM模型的优点是简单易用，可以直观地给出客户的等级评估和分组结果，但缺点是没有考虑到客户的潜在价值和发展潜力。
3. ABC模型ABC模型是根据客户的贡献度对客户进行分类的模型。
它将客户分为三类，分别是： - A类客户：对企业的贡献度较高，价值最大。
- B类客户：对企业的贡献度次之，价值居中。
- C类客户：对企业的贡献度较低，价值最小。
ABC模型通过分析客户的贡献度，帮助企业集中资源，重点发展A类客户，从而提高企业的整体盈利能力。
星巴克改革策略分析之竞争力模型和价值链模型
星巴克的改革策略1、顾客：顾客转换成本低，要留住顾客，提升顾客忠诚度（利用信息技术进行改革，提升顾客体验）2、竞争者：麦当劳等廉价食品快餐行业（采用产品差异化策略）3、供应商：密切合作；议价能力不强4、替代品：威胁较小（因其定位中高端市场）5、潜在竞争者：进入门槛低，威胁较大（星巴克有体验式的直营模式以及“独身”经营模式）星巴克改革策略属于企业竞争来源中的顾客服务。
一、波特竞争力模型在波特竞争力模型中，公司的战略地位和它的战略不仅取决于传统的直接竞争对手，而且受行业环境中的其他4个力量影响：市场新进入者，替代品，顾客和供应商。
一个公司的获利能力，在很大程度上取决于它吸引和留住客户、索要高价的能力。
如果客户很容易转换到竞争者的产品和服务，或者他们迫使企业与竞争者在一个产品差异很小、所有价格均能及时获取的透明市场上开展价格上的竞争，那么客户的谈判力就会提升。
星巴克的消费人群主要是收入相对较高的白领阶层，然而在2008年经济衰退期间，顾客抱怨星巴克公司失去了时髦的本地感觉，越来越像快速食品连锁店，很多人转向了更便宜的店，如麦当劳，Dunkin Donuts，导致星巴克的股票市值跌幅超过50%。
对此，星巴克进行了改革，提升顾客体验，拉近与顾客的距离。
顾客服务：为减少顾客的等待时间以及跟上时代的步伐，星巴克在顾客群中推行了移动支付app。
当Google Wallet等众多移动支付应用还在苦苦寻求转化率的时候，星巴克app的支付已经遥遥领先。
在美国地区，星巴克App平均每周能转化600万次购买，占到实体店总购买量的15%。
BI Intelligence 最新公布了一份调查报告，深度挖掘了星巴克App的运营方式，探索它如此受欢迎的原因，以及类似零售商的可复制性等。
以下为报告列举的主要因素：1）10亿美元级支付：据估计，2014年全年，星巴克App在美国的支付额有望实现15亿美元；仅第二季度，就已经占到实体店购买量的15%，约合每周600万次交易。
客户价值链分析模型
忠诚度—模型构建（商值法）
在信息论中，熵是对不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不 确定性越大，熵也越大。 在对多指标进行评估时，我们可以使用熵值法来计算各个指标的权重。这种计算权重的方法使得区分度较 高的指标，权重较大，区分度较小的指标，权重较小。
m
第j个指标的熵值 H j
想法
客户价值弹性
加入投入分析，分析客户对投 入的敏感程度，了解客户的价 值弹性，可以很明确的对投入 作出规划，分析出多大力度的 投入能够最好的激发客户价值， 能够更加精确的指导营销资源 管控
客户如果价值弹性为2，则表明 每投入一元于客户，则可产生两 元的收入。依据这个判断，可以 对价值弹性高的客户加大资源投 入，而对价值弹性低的客户适量 少投入。从而最大程度利用好每 一分资源
1
信用评估标准指标 信用评估要素指标
3
4
2
信用评估模型
初始信 用分级
5
规则 调整
信用评估模型应用： 1. 每月对零售（个人）用户进行信用评级； 2. 根据应用方向，依据用户最近三个月、最近半年的信用评级结果进行综合评估， 确定该用户季度、半年的信用评级，作为营销或账务调整的依据。
客户价值分析
忠诚度Leabharlann 0.20.550.05
0.2
历史价值
当前价值
影响价值
信用价值
信用度
未来价值
忠诚价值
忠诚度
用未来价值量 化客户信用度、 忠诚度、弹性 方面的价值。
基础未来价值
弹性价值
弹性
未来价值
历史价值：客户入我行以来至评价日期xx个月前为企业带来的现金流量（利润）大小。 当前价值：客户在评价日期最近xx个月为我行带来的现金流量（利润）大小。
[整理]迈克尔·波特价值链分析模型
![[整理]迈克尔·波特价值链分析模型](https://img.taocdn.com/s3/m/ca34220f5e0e7cd184254b35eefdc8d376ee146c.png)
波特价值链分析模型波特价值链分析模型(Michael Porter's Value Chain Model)波特价值链分析模型简介由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。
价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。
利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。
价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。
支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。
涉及任何产业内竞争的各种基本活动有五种类型进料后勤：与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业：与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，如机械加工、包装、组装、设备维护、检测等。
发货后勤：与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，如产成品库存管理、原材料搬运、送货车辆调度等。
价值链模型分析及应用(共26张PPT)
分析价值链的目的
在降低成本的同时维持价值（收 入）不变
提高客户价值或降低
生产成本(增强企业竞 争力)
降低工序投入的同时有保 持成本收入不变
在提高价值的同时保持成本 不变
价值链分析的内容
企业横向 价值链分
析
企业内部 价值链分
析
企业纵向价值链 分析
9
企业内部价值链分析
企业内部价值链的分析旨在找出企业在内部价值链各个环节上 的不增值的作业和成本与价值不适配的作业予以消除和改进， 从而降低成本。内部价值链分析是对企业内部设计、开发、生 产、销售及服务等互相影响的价值活动进行分析，寻找企业成 本发生动因和价值增值的分布情况。
价值链分析的实例——咸阳钢绳 厂
咸阳钢绳厂通过实施“模拟市场核算、实现目标利润”的成本管理模式。
1
（1）在内部后勤环节原材料价值是关键，在采购上，采取
（2）在生产作业环节上，该厂通过全员、全过程的的全面成 本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上；其 次放在技术改造上，对钢丝绳生产线进行五次技术改造，提高生产 效率和产品质量。
在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部 价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业 变动与价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业， 剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。通过对企业 内部价值链的分析，还可以考虑以内部价值链为基础，在横向和 纵向价值链上寻求降低成本的新途径。
采购与 业生产原料的采购，也包括支持性活动相关的购买行为，
物料管 理
如研发设备的购买等；另外亦包含物料的的管理作业
价值链实例——莱钢
这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链的“战略环节”。 另外亦包含物料的的管理作业 所谓“大办公”是针对机构客户（企业和政府）的需求而言，机构客户所需要的文具并不是某几个单品，而是包括办公所需的品种繁多的 办公系列产品。 在具体的分析过程中，引入作业成本法，将内部作业链作为内部价值链的物质载体，对作业链上的每项作业进行分析，根据作业变动与 价值变动的关系，将作业区分为增值作业和非增值作业，剔除非增值作业，从而实现内部价值链的最大增值。 因为它意识到随着人们生活水平的提高，人们对于饮用水的要求不再仅仅停留在干净这个概念上，而是更多关注有益于身体健康，富含 微量矿物元素的矿泉水恰恰符合这个趋势。 在餐饮业，这种战略环节主要是餐馆地点的选择。 但齐心文具在其中能够脱颖而出，与其在价值链中的正确定位有关。 然而，竞争对手在价值生成过程中的定性信息以及其战略通常是可以获得的。 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等各种活动。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。 提高客户价值或降低生产成本(增强企业竞争力) 企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可 以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成 本劣势、创造成本优势。 如会计制度、行政流程等 服务：与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，如安装、维修、培训、零部件供应等 中国的天然水行业是一个竞争十分激烈的行业，目前有农夫山泉、娃哈哈、乐百氏、康师傅、屈臣氏、可口可乐、雀巢和伊云等数十个 国内外品牌，而生产的天然水也包括了矿泉水、纯净水和蒸馏水等众多产品类型。 齐心文具很早就认识到大型企业和政府部门成为了文具的日益增长的需求者，文具品牌和文具定制服务已经成为了文具行业中核心环节 ，而价格（成本）反而并不是第一位的因素。 企业横向价值链分析主要是对同行业竞争对手的价值链进行分析。 这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 企业在竞争中的优势，尤其是能够长期保持的优势，说到底，是企业在价值链某些特定的战略价值环节上的优势。
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0.2
0.55
0.05
0.2
历史价值
当前价值
影响价值
信用价值
信用度
未来价值
忠诚价值
忠诚度
用未来价值量 化客户信用度、 忠诚度、弹性 方面的价值。
基础未来价值
弹性价值
弹性
未来价值
历史价值：客户入我行以来至评价日期xx个月前为企业带来的现金流量（利润）大小。 当前价值：客户在评价日期最近xx个月为我行带来的现金流量（利润）大小。
选择的评价月 份可以根据需 要调整
未来价值：指如果客户得到保持，客户将在未来xx个月内给企业带来的现金流量（收入）大小。 影响价值：指客户影响他人购买我行产品或服务和推荐他人购买我行产品或服务的意愿的度量。
信用度：客户因各种原因而不如约缴纳个人贷款和拖欠个人贷款可能性的度量。
忠诚度：客户继续使用或订购我行其他产品可能性的度量，衡量用户的行为忠诚。
客户价值应用-客户保有
以客户价值细分为基础，采取不同的措施保有客户，使客户价值最大化
维度
客户当前价值
分群特征示例
策略示例
定时提供高端投资产品资讯； 影响大、高价值、 优先邀请由我行举办的各种财富论坛； 高忠诚、成熟群 免费邀请参加高端投资讲座、理财讲座。
客 户 价 值 评 估 模 型
客户未来价值
客户价值分析模型
客户价值链模型
客户价值研究三个方向：
企业的客户为价 值感受主体的客 户价值研究
思路：
2
1
企业为价值感受主 体的客户价值研究
企业和客户互为价值感受主体和 价值感受客体的客户价值研究
3
企业的客户价值是指客户在其整 个生命周期过程中，为企业所做 贡献的总和。 企业通过提供满足客户需要的产 品和服务，影响客户价值链从而 提高客户感知，为客户创造价值， 并提高客户忠诚度，激励客户重 复购买企业产品和服务，实现企 业自身价值链和客户价值链的双 赢。
深入认识客户，提供针对性的产品或服务，是提高客户感知价值的关键 加强客户忠诚管理和信用管理，延长客户生命周期，实现客户感知价值向企 业转移，为企业创造价值。
本方案以‘价值链’思想为基础，从企业角度评估客户价值
•客户价值评估框架如下
客户价值评估框架
客户贡献价值 （客户终身价值）
各种价值的权 重可以适时调整
客户价值分析
历史价值
历史价值
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 当前价值 未来价值
信用度 影响价值
忠诚度
•历史价值是客户入我行以来至评价日期前xx个月 为企业带来的总价值。历史价值计算公式如下：
=
=
A0—最近xx个月的月均利润值（可以是6个月或者12个月） T-入我行至评级前xx个月的月份数，由于 价值是按照年限衰减，后 来就将t个月分解为n年m个月，方便对历史各个年份的各个月份进 行累加 Q—价值衰减系数
忠诚度
线性回归建模 群1多元线性 回归建模 群2多元线性 回归建模
回归方程计算 群1多元线性 回归方程 群2多元线性 回归方程
聚类分群 （K-MEAN）
不同类型的客户消费习惯 差异较大，针对不同客户 群进行建模预测未来价值 可提高准确度
中价值人群
低价值人群
群3多元线性 回归建模
群3多元线性 回归方程
忠诚度—模型构建（商值法）
在信息论中，熵是对不确定性的一种度量。信息量越大，不确定性就越小，熵也就越小；信息量越小，不 确定性越大，熵也越大。 在对多指标进行评估时，我们可以使用熵值法来计算各个指标的权重。这种计算权重的方法使得区分度较 高的指标，权重较大，区分度较小的指标，权重较小。
m
第j个指标的熵值 H j
思考：储蓄虽然是一个负债 类业务，但是在此计算时可 否赋予正的“价值”，其成 本在贷款业务加以体现。
贷款业务价值可否 使用净息差收入衡 量？
•当前贷款业务价值（收入）：
当前贷款业务带来的收入：个人房贷、车贷等等
•当前理财业务价值（收入）:
当前理财类产品带来的业务收入：自研理财、代销基金、代销保险、广发金、黄金定投
想法
客户价值弹性
加入投入分析，分析客户对投 入的敏感程度，了解客户的价 值弹性，可以很明确的对投入 作出规划，分析出多大力度的 投入能够最好的激发客户价值， 能够更加精确的指导营销资源 管控
客户如果价值弹性为2，则表明 每投入一元于客户，则可产生两 元的收入。依据这个判断，可以 对价值弹性高的客户加大资源投 入，而对价值弹性低的客户适量 少投入。从而最大程度利用好每 一分资源
客户价值分析
当前价值
历史价值
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 当前价值 未来价值
信用度 影响价值
忠诚度
•当前价值
− −
•当前储蓄业务价值（收入）
活期存款收入 活期存款产生的收入 − 定期存款收入（定期和结构性存款） 定期存款产生的收入 − 其他储蓄业务收入 三方存管
评价日期前最近xx个月的利润（收入-投入）
其中m是样本的数目，fij
f ij ln( f ij )
i 1
ln m
Sij
S
i 1
m
，Sij 是第i个样本的第j个的得分
ij
第j个指标的权重 w j
(1 H j )
(1 H )
i 1 i
n
，n是指标的个数
客户价值分析
客户价值弹性
历史价值
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 当前价值 未来价值
预 测
当月 我行用户 分析窗口 预测点 预测窗口
201205 201206 201207 201208 201209
未来价值 预测
时间窗口：
201201
201202
201203 201204
客户价值分析
影响价值
历史价值
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 当前价值 未来价值
信用度 影响价值
忠诚度
影响价值=w1*企业影值
客户社会价值
客户价值弹性
客户忠诚度
客 户 细 分 模 型
高价值、一般忠 诚、衰退群
通过优质服务提升客户忠诚度，通过营 销活动提升客户活跃度； 免费邀请参加高端投资讲座、理财讲座。
资费关怀，推荐我行具有资费优势的产 品和服务（如网银转账、汇款） 通过车贷、房贷等业务实现对该片客户 的捆绑；
弹性好、影响一 般、中等价值、 一般忠诚、成长 群
信用度 影响价值
忠诚度
问题？
•常见客户价值评估体系，考虑到了客户当前价值和潜在价值，甚至包括社会价值等 •这种评估体系对资源管控的贡献是什么？如何通过该体系规划资源、策划营销？ •是不是价值大就投入大？价值低就投入低？ 问题
•从业务上来说，有潜力的低价值客户可能发展成高价值客户，应该多投入。 而没有潜力的高价值客户，只要适当投入做好保有就可以了。 •5元钱能治好的病，难道因为客户的高价值，一定要给他吃10元的药吗？
•其他收入：
其他如手续费等收入 这一块收入计 算比较复杂， 但是计算变量 和方法都是比 较明确的！
客户价值分析
未来价值
用户在前xx个月（包括当月）各指标数据，预测用 户在未来三个月的收入之和。 用户聚类分群 高价值人群
建 模
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 历史价值 当前价值 未来价值
信用度 影响价值
客户生命周期阶段
… … 弹性差、低影响、 负价值、低忠诚、 不做特别营销投入 衰退群
客户价值应用-精确营销
以客户价值细分为基础，进行差异化的精确营销，根据活动的重点从不同 的客户价值的角度更有效地提取目标客户
维度
客户当前贷款业务价值
分群特征示例
策略示例
客 户 价 值 评 估 模 型
客户当前理财业务价值 客户未来贷款业务价值 客户未来理财业务价值 客户当前储蓄业务价值
客户价值弹性--模型构建
通过计算客户的价值弹性，了解客户对投入的敏感程度，进行弹性分层。
1 客户 （投入、产出） 2 3 弹性计算 弹性分层
E=(△Q/Q)/(△P/P) =(△Q/△P)· P/Q
弹性标签
富 有 弹 性
A 客 户
B 客 户 C 客 户 D 客 户
缺 乏 弹 性
单 位 弹 性
是 是
客 户 细 分 模 型
储蓄业务价值弹性高； 当前储蓄业务价值低； 未来储蓄业务价值高； 生命周期处于成熟期之 前
推荐定期存款、国债产品、结构性 存款产品； 短信推荐通知存款； …
… 客户理财产品弹性高； 生命周期处于成熟期之 前
… 交叉销售，薪加薪自研理财、广发 金、基金等产品推荐； …
…
客户生命周期
群体特征
高价值、良好忠 诚、信用好 高价值、良好忠 诚、信用良好 中等价值、良好 忠诚、信用良好
接触管理
客户经理 拜访 客户经理外 呼 客服电话外 呼
服务流程 … 管理
VIP服务通 道 优先服务 正常排队服 务
钻 。。。 铜
。。。
价值低、低忠诚 信用低
。。。
短信、客服 电话
。。。
低优先级排 队
…
客户生命周期阶段
• 忠诚度通过如下步骤获得
历史价值
投入产出比
客户价值弹性
客户贡献价值 当前价值 未来价值
信用度 影响价值
忠诚度
用熵值法 确定各维度权重
输入变量
(标准化)
各个维度
的评分
综合评分
忠诚度
利用主成份分析 确定各指标权重
将忠诚度评分从高到底进行排序，排 名及忠诚度评级依次如下： 高忠诚度 较高忠诚度 一般忠诚度 低忠诚度 0~10% 10~60% 60~90% 90~100%