招聘与筛选论文
销售人员招聘方案论文
摘要：随着市场竞争的日益激烈，企业对销售人员的素质和能力要求越来越高。
本文从企业实际需求出发，分析了销售人员招聘的重要性，提出了销售人员招聘方案的设计思路和实施策略，以期为我国企业招聘优秀销售人员提供参考。
一、引言销售人员作为企业发展的关键力量，其招聘质量直接影响到企业的市场竞争力。
在激烈的市场竞争中，企业要想脱颖而出，必须拥有一支高素质、高效率的销售团队。
因此，制定一套科学、合理的销售人员招聘方案，对于企业招聘优秀销售人员具有重要意义。
二、销售人员招聘方案设计1. 招聘需求分析首先，企业应根据市场环境、产品特点、销售目标等因素，对销售人员的需求进行深入分析。
主要包括以下内容：（1）岗位数量：根据企业销售目标、业务范围等因素确定所需销售人员数量。
（2）岗位要求：明确销售人员的年龄、性别、学历、工作经验、技能等要求。
（3）薪资待遇：根据市场行情和企业承受能力，确定销售人员的薪资待遇。
2. 招聘渠道选择（1）内部招聘：针对企业内部员工，通过内部竞聘、推荐等方式选拔优秀人才。
（2）外部招聘：通过校园招聘、社会招聘、猎头招聘等渠道，寻找符合岗位要求的外部人才。
3. 招聘流程设计（1）发布招聘信息：通过企业官网、招聘网站、社交媒体等渠道发布招聘信息。
（2）简历筛选：对收到的简历进行筛选，初步确定符合要求的候选人。
（3）面试环节：包括初试、复试、终试等环节，对候选人的综合素质、能力进行评估。
（4）背景调查：对通过面试的候选人进行背景调查，核实其个人信息和工作经历。
（5）录用通知：对最终确定的候选人发放录用通知，并签订劳动合同。
三、销售人员招聘方案实施策略1. 优化招聘渠道（1）加强与各大高校、职业院校的合作，拓宽校园招聘渠道。
（2）与猎头公司建立长期合作关系，提高外部招聘效率。
2. 完善招聘流程（1）简化招聘流程，提高招聘效率。
（2）加强面试官培训，提高面试质量。
3. 注重人才培养（1）制定完善的培训计划，提高销售人员综合素质。
招聘与筛选,研发使用互联网外文翻译
中文3170字本科毕业论文（设计）外文翻译外文题目Recruitment and selection - R&D using the Internet 外文出处Journal of Managerial Psychology，2000（7）：P163-167 外文作者 Maggie McCourt-Mooney原文：Recruitment and Selection R&D using the InternetMaggie McCourt-MooneyHaving identified in the first of this series of three articles several recurring themes in recruitment and selection (see V ol. 15 No. 3 of this journal) I embarked upon a more specific search. As well as using search engines, I made use of Proquest, an information service provided on the Web by Bell and Howell and available by subscription or through academic libraries.Three of the themes previously identified - the changing work environment, developments in testing and assessment and the use of technology - formed the basis of the searches and provided useful links amongst a plethora of sites of tangential interest only.On-line recruiting：Otherwise known as e-recruiting and cyber recruiting. The development of recruitment on-line, and via company Web sites in particular, was my starting point. In order to establish the range of current practices, I searched a variety of Web sites representative of global organizations. This was supplemented by a search for relevant and up-to-date references in journal articles or available and/or accessible through the Internet.The Internet and recruitment advertising：Judging by the wealth of Web site addresses now found in newspapers, journals and in job advertisements, some substantial part of the recruitment budget is being devoted specifically to on-line recruitment. Whether this is to market the organization or to be a showcase to attract potential job seekers is not clear. My search of several Web sites revealed a wide variety of approaches to the use of on-line recruiting. An equally interesting observation was the relationship between the culture of an organization and its on-line recruitment practices.Traditional recruitment practices：Several sites, however, appeared either to merely state that applicants could apply for jobs on-line and/or should send résumés or complete a form. These sites may attract some applicants, but if they have alreadyvisited sites like those reviewed earlier in this article, they may well be discouraged by the very traditional approach. There appears to be little imaginative use of the technology. However, the particular company's culture and/or the nature of its business may go some way to explaining this.HSBC in the banking sector at /hsbcuk/ was notably uninteresting, closely followed by Roche at /roche/about/job.htm which simply gave general descriptions of jobs in the Company and stated that applicants should "send application with usual documents via conventional mail". A more traditional approach is hard to imagine.AT&T from the telecommunications sector at /hr/ was at first intriguing with its "City of opportunities". However on trying to find out what these opportunities were, the phrase "Occupational represented positions" appeared and from then onwards very little made much sense.I was left with the impression that if a company was innovative or young and dynamic, or had a very mature and leading edge recruitment process in traditional terms, it would be likely to embrace the use of the Internet warmly and to good effect. It seemed valid to check this out with other sources of reference on the Internet and to establish whether research reports are as yet demonstrating how and why companies are changing their recruitment practices to use the Internet.Developments in testing and assessment：Turning now to my next theme of developments in testing and assessment, the primary tool I used for this particular search was Proquest. I wanted to go beyond the "shop front" approach of many Web sites and find relevant research rather than simply product information.Initially, I decided to narrow my search to one aspect of testing and assessment pre-employment screening. This search provided several interesting and informative journal articles on the subject ranging from an historical perspective to guidance on legislative implications and current products available in the market place.As a starting point, a very thorough and up-to-date consideration of pre-employment screening was found in American Business Review by Philbrick et al. (1999).Interestingly the starting point of this article was the increasingly litigioussociety and the cost of hiring particularly when there are labor shortages. The authors quote the tendency to "hire in a hurry" and reiterate the problem of worsening shortages that organizations are likely to face when Baby-Boomers retire.From a US legislative standpoint the authors place emphasis on ensuring that any recruitment procedures are related to employee success on the job and "do not have a disparate impact on any protected class" They equally emphasis the onus on the employer to demonstrate if required that any pre-employment screening method is reliable and valid.Philbrick et al. (1999) review a range of approaches to screening making the initial distinction between "screening in", which is "an attempt to get the best employees" and "screening out", or "an attempt to exclude those applicants believed to have potential problems". Philbrick et al. do not recommend use of the polygraph and unstructured interviews but provided they are in no way discriminatory, the authors do advocate the use of:•carefully designed application forms;•background checks;•competency based screening;•structured interviews; and•drug testing.Some practices which Philbrick et al. suggest may have some use in certain circumstances include:•personality testing to help avoid job mismatching;•integrity testing; and•hand-writing analysis - with the following proviso.The other significant issue raised by Philbrick et al. is the importance of being aware of potential employees' negative reactions to some of the approaches to screening or to particular screening tools. Equally important is the need for the employer to manage this response in a reasonable way.So the legislative context, the diversity of the workforce and potential labor shortages are combined to provide a minefield through which employers need to walkvery carefully. Let us now consider some of the new approaches to pre-employment screening that can be timesaving and good value for employers and appear to be fair to potential employees.Pre-employment screening tools：At the simplest level, the development of 24-hour telephone pre-screening as reported, in HR Magazine seems to have provided potential candidates with more flexible arrangements. "HR Easy Inc analyse10,000 calls received during one 24 hour period to its clients using its custom-made programs that screen applicants via a touch-tone phone. Sixty nine per cent were place outside traditional business hours" (Rubis, 1998).Another example of this approach is provided by Stores New York (see Schulz, 1998) and illustrates how small retailers are able to identify likely applicants through two tiers of questioning in an automated program. In this example, the retailers, Hot Topic and Stew Leonard, advertised the vacancy and gave details of a toll free telephone number. When an applicant completed the session successfully, an interview with a live human being was scheduled automatically. This leads me to wonder how the employer copes with a potential large number of successful applicants? And are the questions really designed to test people's stamina and endurance as well as their suitability for the job?Russell (1999) gives further evidence of the likely popularity of such automated methods. He asserts that nowadays the latest business tools are economical in terms of time and money, taking often no longer than 15 minutes and often being able to be processed in-house. Russell suggests this applies to programs to screen out marginal performers early typically after a brief interview but he does not quote specific programs. However he does provide a link to the Workforce Stability Institute at which provides a more considered approach and caution on how to use any tests:•In choosing to use tests, consult with people who are both experienced and knowledgeable in the overall design of selection systems rather than a specific product or methodology.•Ensure the tests are reliable and valid measures are related as closely to the job as possible.•Check for adverse impact.Research findings：When I first started researching on-line recruitment in 1998, I found more predictions about what was likely to happen in general terms or an indication of trends that were beginning to emerge. Now in 2000 some research findings are being reported from a variety of sources. In June 2000, HR Focus magazine reported on the Web Recruiting Study 2000, undertaken by the Institute of Management and Administration (see "Why your Web site is more important than ever to new hires", HR Focus, June, 2000). An executive summary of this report also appears at . According to the survey, more than 90 per cent of job applicants check out a company's Web site before taking the job and yet more spend an average of four hours on a corporate Web site doing a job search.Changing demands on the HR function：This increased interest in, and use of, the Internet by job seekers does however bring its own problems. The August 1999 edition of Workforce (see / for subscription details) quotes several examples of companies that have responded in differing ways to this development. The examples range from Irvine, Mazda North American Operation, which decided to devote 25 per cent of its recruitment budget to an Internet recruitment service to Princess Cruises, which "does not want to share their employment practices with competitors".A me r ic a n E xpr e s s a t /sif/cda/page/0,1641,1461.asp considers the need to have a variety of recruitment strategies of which on-line recruiting is just one. The interesting point is that this appears to have tripled the number of résumés received and has, at the same time, increased the quality of applicants. What the company has also done is acknowledge that employees need to be encouraged to use the Internet themselves to recruit and appoint new employees and thus rewards are given for those who make an offer via the Internet.Speed of response and increased numbers of applicants：What this Workforce article highlighted was the need for organizations to manage the shortened recruitment cycle that on-line recruiting brings. Some companies manage theincreased speed of response and the increased numbers by improving internal capabilities in terms of software, technology and dedicated resources, such as American Express. Lockheed Martin Technology Services Group has done something slightly different at /careers/Careers.asp. Not only has it appointed an in-house interactive recruitment specialist, it has also developed a Company Web page for personnel involved in recruiting which links them into further pages and sites related to job fairs and other recruitment interests.Outsourcing the management of the on-line recruitment process is also a common practice, and the advice from all sources seems to be: "Do so if you are not in the area of IT developments and if you do so, look for more than a résumédatabase". The large number of potential applicants will need to be screened, an issue raised by myself in the previous article in this series. Apparently it is slightly more complicated than just finding the appropriate software or screening against criteria.On-line recruitment：a different process? In Part I of this series of articles, I argued that the process of recruitment and selection has not changed essentially and that Internet technology will require organizations mainly to improve these processes or manage other influences. The results of my research for this article reinforce this view but also highlight some important influences to be taken into account: the speed factor, the increased use of outsourcing, the training and development needs of both HR specialists and employees to equip them to work in an on-line recruiting environment and the concept of the "candidate as customer". The attractiveness of a company Web site and its appeal to both active and passive job seekers will be of paramount importance in the future, particularly for the next generation for which technology is the norm.（节选）译文：招聘与筛选,研发使用互联网玛吉麦科特，穆尼在这系列的三篇文章中，第一篇已经确定了招聘和筛选中反复出现的主题（见卷15，该刊第3号），接着，我向一个更具体的搜索目标进发。
人力资源管理中的员工招聘与筛选技巧
人力资源管理中的员工招聘与筛选技巧在人力资源管理领域，员工招聘与筛选是至关重要的环节。
一个优秀的招聘与筛选过程可以确保公司招聘到最适合岗位的员工，提高组织的效益和竞争力。
本文将介绍一些在人力资源管理中的员工招聘与筛选技巧，以帮助企业在人才招聘过程中更加高效和准确。
一、明确招聘需求在开始员工招聘与筛选前，企业应该明确招聘的岗位需求和招聘目标。
这涉及到对岗位描述、职责和要求的准确定义。
明确的招聘需求可以帮助企业更有针对性地制定招聘策略和筛选标准，从而提高招聘的成功率。
二、制定吸引人才的招聘广告在人才市场竞争激烈的今天，制定吸引人才的招聘广告至关重要。
招聘广告应以简练、清晰的语言表达岗位的吸引力和优势，同时突出企业文化和发展前景。
使用生动有趣的描写，让招聘广告与众不同，吸引更多潜在人才的关注。
三、多渠道发布招聘信息为了提高招聘效果，企业需要选择多个渠道发布招聘信息。
除了传统的招聘网站和报纸广告，社交媒体平台和专业职业社区也是很好的招聘渠道。
企业可以根据目标人群的特点选择合适的渠道，以扩大招聘的覆盖范围。
四、筛选简历和应聘者在招聘过程中，对简历和应聘者进行筛选是必不可少的一步。
企业可以根据招聘需求制定筛选标准，将不符合条件的简历和应聘者剔除。
筛选简历时，应关注应聘者的工作经历、教育背景、技能和岗位匹配度。
对于符合条件的应聘者，可以通过电话或面试进一步了解其能力和素质。
五、设计有效的面试流程面试是招聘过程中最重要的环节之一。
设计有效的面试流程可以帮助企业更好地评估应聘者的能力和适应性。
面试官需要在面试前准备相关问题，并结合应聘者的简历和筛选结果进行针对性的提问。
面试时，应注重倾听和观察应聘者的表达能力、沟通技巧、团队合作能力等。
六、进行背景调查和参考核实在确定最终候选人之前，进行背景调查和参考核实是必要的步骤。
通过联系应聘者的推荐人、前任雇主或同事，了解其工作表现、专业能力和道德操守等，可以帮助企业做出更加准确的决策。
如何进行有效的员工招聘与筛选
如何进行有效的员工招聘与筛选有效的员工招聘与筛选是一项关键的人力资源管理活动，对于企业的发展至关重要。
合适的员工能够提高工作效率、增强团队凝聚力，进而推动企业的发展。
然而，如何进行有效的员工招聘与筛选是一个复杂的过程。
本文将介绍一些成功的招聘和筛选策略，帮助企业招募到合适的人才。
一、明确岗位需求在开始招聘之前，企业应该明确所需职位的具体要求和任职条件。
这包括技能、经验、学历等方面的要求。
同时，还应该明确该职位的责任和职责，以及对应的工作环境和团队氛围。
通过明确岗位需求，可以更好地进行招聘和筛选，筛选出符合要求的候选人。
二、制定招聘计划企业应该制定一个详细的招聘计划，包括招聘渠道、招聘时间和预算等方面的安排。
招聘渠道可以包括在线招聘平台、校园招聘、人才推荐等。
招聘时间应该根据企业的实际情况和工作安排进行合理安排，以确保招聘工作的高效进行。
招聘预算应根据企业的财务状况和需求量来确定，合理利用资源，避免不必要的浪费。
三、撰写招聘广告招聘广告是吸引候选人的第一步，应该精确地传达职位的需求和公司的文化。
广告内容应该简明扼要，突出岗位的亮点和吸引力。
同时，应该使用简洁明了的语言，避免使用行业术语或者过于专业化的词汇。
广告还应该包括联系方式和应聘要求等信息，方便候选人进行筛选和联系。
四、筛选简历在收到候选人的简历后，企业应该进行筛选，首先对简历进行初步评估。
筛选简历时，可以从学历、工作经验、专业技能等方面进行评估。
同时，还应该关注候选人的自我介绍和求职动机，判断其是否符合岗位要求和公司文化。
筛选时应该记录背景信息和评估结果，以便后续面试参考。
五、面试候选人面试是招聘筛选的重要环节。
在面试前，企业应该制定合适的面试问题，与岗位需求相匹配。
面试问题可以包括技术问题、案例分析、行为类问题等。
同时，在面试时还应该关注候选人的沟通能力、团队合作能力和应变能力等。
面试时可以采用不同的面试方式和评估工具，例如个人面试、小组讨论、实操演示等，全面评估候选人的能力。
如何进行员工招聘与筛选
如何进行员工招聘与筛选员工招聘与筛选是一个公司成功发展和运营的关键环节。
通过科学、有效的招聘与筛选，公司能够吸引到适合岗位的人才，提升团队整体能力，推动组织的发展。
本文将从以下几个方面探讨如何进行员工招聘与筛选。
一、明确需求与制定招聘计划在进行员工招聘与筛选之前，公司首先需要明确所需岗位的具体要求和数量，以及期望的员工素质和能力。
同时，制定招聘计划，包括确定招聘渠道、发布招聘广告以及确定面试和评估的流程等。
二、广泛招聘与综合评估为了吸引更多的有潜力的员工，公司可以采用多种渠道进行招聘，如企业网站、招聘网站、校园招聘等。
同时，在筛选过程中，要进行全面的评估，不仅要考察应聘者的专业能力和工作经验，还要了解其沟通能力、团队合作能力、问题解决能力等关键素质。
三、面试与笔试结合面试是员工招聘与筛选的重要环节，通过与应聘者面对面交流，公司能够更好地了解其实际能力和个人素质。
为了更加全面地评估应聘者，公司可以将面试与笔试相结合，既考察其应变能力和口头表达能力，又考察其专业知识和解决问题的能力。
四、参考背景调查背景调查是确保招聘过程的可靠性和安全性的重要环节。
通过向应聘者的前任雇主或其他参考人了解其工作表现和个人品质，可以减少雇佣风险，确保招聘的人员具备资格和可信度。
五、团队参与决策在最终确定录用人员之前，公司可以组织一个由主管、团队成员和人力资源专业人士组成的小组，共同评估应聘者的优劣，并最终达成共识。
这样的团队参与将有助于减少个人主观偏见，选择最适合的员工。
六、持续培训与发展员工招聘与筛选只是一个开始，公司还需要为新员工提供持续的培训与发展机会，使他们适应新环境、融入新团队，并不断提升自己的能力和水平。
通过培养和发展员工，公司能够减少员工流失率，提高整体绩效。
以上是关于如何进行员工招聘与筛选的一些建议。
通过明确需求、广泛招聘、综合评估、面试与笔试结合、背景调查、团队参与决策以及持续培训与发展等措施，公司可以更好地吸引到适合岗位的人才，并为企业的发展打下坚实的基础。
人力资源招聘渠道与候选人筛选技巧的分享
人力资源招聘渠道与候选人筛选技巧的分享随着社会发展和企业竞争日益激烈，招聘成为了人力资源管理中至关重要的一环。
招聘的成功与否直接影响到企业的运营效率和绩效表现。
然而，在招聘过程中，选择合适的招聘渠道和提高候选人筛选的准确性是必不可少的，本文将分享几点人力资源招聘渠道以及候选人筛选的技巧。
一、在线招聘平台互联网的兴起使得在线招聘平台成为了现代招聘的主要渠道之一。
百度招聘、智联招聘等平台凭借其庞大的用户群体和方便的操作界面，成为了众多企业的首选。
通过在线招聘平台，企业可以发布招聘信息，筛选简历等。
同时，候选人也可以方便地在平台上搜索适合自己的岗位，并提交求职申请。
在线招聘平台的优点在于招聘信息传播范围广泛，同时也提供了便捷的沟通方式，节省了招聘时间和成本。
二、校园招聘校园招聘作为一种重要的渠道，主要面向应届毕业生。
校园招聘具有招聘规模大、人才质量高、资源投入少等特点，广受企业青睐。
参加校园招聘可以直接与应届毕业生接触，了解他们的专业知识、实际操作能力等。
此外，校园招聘还提供了企业品牌宣传的机会，吸引了更多有才华的年轻人加入到自己的团队中。
因此，校园招聘是企业获取优秀人才的首选渠道之一。
三、猎头公司猎头公司作为专业的人才招聘机构，通过深入了解企业需求和职位要求，筛选并推荐合适的候选人。
猎头公司在行业内建立了广泛的人脉和资源，掌握了大量高端人才的信息。
通过与猎头公司合作，企业可以更加快速有效地招聘到合适的人才，提高招聘效果。
同时，猎头公司还可以提供更加个性化的跟踪服务，帮助企业定制招聘解决方案。
四、候选人筛选技巧除了选择合适的招聘渠道，候选人筛选的准确性也是招聘过程中至关重要的一环。
以下是几个候选人筛选的技巧：1.明确岗位要求：在发布招聘信息时，要明确岗位职责和任职要求，以便筛选候选人时能够更加有针对性。
2.面试技巧：在面试过程中，除了了解候选人的专业技能和工作经验外，还需要关注其团队合作能力和沟通能力等软实力。
招聘论文总结范文
摘要：本文以某公司招聘为例，对招聘流程、招聘策略、招聘效果等方面进行了深入分析，旨在总结招聘过程中的成功经验和不足，为今后公司招聘工作提供借鉴。
一、引言随着市场竞争的加剧，企业对人才的需求日益迫切。
招聘作为企业获取优秀人才的重要手段，其质量直接影响着企业的核心竞争力。
本文通过对某公司招聘过程的总结，分析其成功经验和不足，以期为我国企业招聘工作提供参考。
二、招聘流程1. 招聘需求分析：根据公司发展战略和各部门岗位需求，制定招聘计划，明确招聘目标。
2. 招聘渠道选择：结合公司实际情况，选择合适的招聘渠道，如线上招聘、校园招聘、社会招聘等。
3. 招聘宣传：通过多种渠道发布招聘信息，提高招聘活动的知名度。
4. 简历筛选：对收到的简历进行初步筛选，筛选出符合岗位要求的候选人。
5. 面试环节：组织面试，对候选人进行综合评估。
6. 体检与背景调查：对通过面试的候选人进行体检和背景调查。
7. 发放录用通知：对通过体检和背景调查的候选人发放录用通知。
8. 入职培训：为新员工提供入职培训，帮助其尽快融入公司。
三、招聘策略1. 精准招聘：根据岗位需求，精准筛选候选人，提高招聘效率。
2. 多渠道招聘：结合线上线下招聘渠道，扩大招聘范围，提高招聘质量。
3. 优化面试流程：简化面试环节，提高面试效率，确保面试质量。
4. 注重员工体验：关注候选人面试过程中的体验，提升候选人对公司的印象。
5. 建立人才储备库：对优秀候选人进行储备，以备不时之需。
四、招聘效果1. 招聘周期缩短：通过优化招聘流程，缩短招聘周期，提高招聘效率。
2. 招聘质量提高：精准招聘和优化面试流程，提高招聘质量。
3. 员工满意度提升：注重员工体验，提高员工满意度。
4. 企业形象提升：通过多渠道招聘和优化招聘策略，提升企业品牌形象。
五、总结本文通过对某公司招聘过程的总结，发现招聘工作在流程、策略和效果等方面存在一定的不足。
在今后的招聘工作中，公司应进一步优化招聘流程，加强招聘策略，提高招聘效果，为企业发展提供有力的人才保障。
关于企业员工招聘的论文
关于企业员工招聘的论文摘要招聘是指通过多种方法把具有一定能力、技巧和其他特点的申请者吸引到企业组织空缺岗位上的过程。
世界在变时代在变经济在变不变的只有“人才致胜”的竞争法则。
在知识经济条件下企业的竞争就其本质而言是人才的竞争。
得人才者昌失人才者亡。
一句话企业是人才撑起来的人才对于组织成功的作用无论怎么强调都不过分。
因此优秀人才的选聘是一个企业发展的关键。
正如玫琳〃凯所说“优秀的员工是企业最重要的资产招聘到优秀人才并留住他们是一个优秀公司的标志。
”关键词企业招聘人才资源引言员工招聘定义为招聘是指在企业总体发展战略规划的指导下制定相应的职位空缺计划并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程。
招聘作为企业获得优秀人才的重要途径获得人力资本的关键步骤对整个企业人力资源建设和管理骑着至关重要的作用。
在竞争日益激烈的21世纪企业核心竞争力越来越表现为对作为第一资本的人才的培育、拥有和运用能力。
人才是推动企业健康发展的力量源泉无论从宏观角度还是从微观角度来看人才是企业发展的决定性因素。
因此只有拥有了充足的人才企业才能实现跨越式的发展。
人才是关系企业生死存亡的事情。
比尔盖茨曾经说过如果可以让我带走微软的研究团队我可以重新创造另外一个微软。
所以很多企业为了争夺优秀人才正在“明争暗斗”这种较量不仅仅发生在公开职场更多的则悄悄地在暗中进行着。
中国企业也不可避免地面临这种对人才的激烈竞争。
但对人才的竞争并不是把人才抢来就可以了。
一、我国企业人才招聘的现状在过去的几年里招聘行业是一个非常浮躁的行业。
大家都在抢人很多企业没有人才招聘的战略规划没有人才培养的耐心只要把人抢来就好了。
随着我国各行各业的快速发展和市场竞争的日益激烈企业对技术专业人才需求越来越大在目前大学毕业生就业形势严峻年年看涨大多提前半年就已经与企业签订了合同。
但是进入企业后不久不少大学毕业生却选择了离开跳槽。
二、人才流失原因分析 1、大学毕业生自身的因素如对企业的期望值过高、浮躁等 2、企业的原因如工作氛围、生活环境、企业文化、发展远景、收入待遇、员工的职业生涯设计等等诸多方面都存在一定的问题无法吸引和留住优秀的人才。
管理学中的员工招聘与筛选
管理学中的员工招聘与筛选员工招聘和筛选是人力资源管理的重要环节。
在管理学中，这一环节被认为是一个反映组织人力资源能力的重要指标。
在市场经济中，企业的持续发展离不开高素质和适应企业发展需求的员工。
第一部分：招聘前的准备一、岗位需求分析在招聘之前，企业应该对需要招聘的岗位进行需求分析。
需要梳理和明确该岗位的职责、要求和能力，并制作岗位描述和工作说明书。
二、招聘计划企业应该根据岗位需求分析确定招聘计划，包括招聘数量、招聘渠道、招聘时间和招聘流程等。
三、招聘渠道在市场上，招聘的方式不断变化和升级。
现在企业主要采用的招聘渠道包括：招聘网站、招聘会、校招、社交媒体、内部推荐、猎头等。
四、招聘方式招聘方式是指实际的招聘活动方式，包括面试、笔试、试用期、培训和背景调查等。
第二部分：面试和考核一、面试类型面试是招聘中的一种常见方式，面试类型包括：个人面试、小组面试、组面面试和结构化面试。
二、面试技巧面试是企业了解应聘者的一种方式，应聘者在面试中要充分展示自己的职业素养和能力。
其注意事项包括面容，仪态表现，谈吐技巧和回答问题的方法等。
三、测试和考查笔试和任务测试是招聘流程中的重要环节。
任务测试是企业对应聘者实际表现的评价，可以考查应聘者的能力和潜力，且对企业有切实的价值。
除了任务测试外，企业还对应聘者进行能力测试，以确保招聘的人员符合基本条件。
四、数据分析企业需要根据招聘流程中采集到的数据，包括应聘者简历、面试笔记、测评和考核数据等，进行综合分析，制作数据报告，以便更好地进行后续的管理决策。
第三部分：避免招聘中的风险一、合规风险企业在招聘过程中需要注意避免合规风险。
如在招聘过程中合法处理和保护求职者的隐私信息，遵守国家和地方的相关规定和制度等。
二、偏见和偏见企业应该在招聘中避免种族、性别、年龄、性别认同等方面的偏见和偏见。
这需要从岗位描述和简历的筛选中推动平等对待，并对面试过程进行规范管理。
三、后续的流程管理一旦企业决定录用某个应聘者，还需要对其进行入职、离职、培训、晋升、薪资和福利管理等后续流程的规划和实施。
人力资源招聘渠道与候选人筛选技巧
人力资源招聘渠道与候选人筛选技巧在竞争激烈的现代社会，各个企业对于招聘优秀人才的需求日益增加。
人力资源招聘渠道与候选人筛选技巧的选择和运用，对于企业是否能够顺利聘用到适合的员工起着至关重要的作用。
本文将从人力资源招聘渠道和候选人筛选技巧两个方面进行探讨。
一、人力资源招聘渠道随着科技的发展和互联网的普及，传统的招聘方式已经不再是唯一选择。
现代企业可以结合各种渠道来拓展自己的招聘资源，以更好地吸引并筛选合适的候选人。
1. 网络招聘网络招聘已成为当今企业招聘的主要方式之一。
通过招聘网站、社交媒体和企业官网等渠道，企业可以发布招聘需求，并吸引全球范围内的候选人。
2. 校园招聘校园招聘是各大企业获取优秀人才的重要途径之一。
通过与高校建立合作关系或参加招聘会等形式，企业可以直接面对即将毕业的学生，并筛选出最有潜力的人才。
3. 内部招聘内部招聘是企业利用自身员工资源进行再利用的方法。
通过内部推荐和晋升，企业可以提升员工的工作积极性，同时也可以更好地了解员工的能力和潜力。
二、候选人筛选技巧在各种招聘渠道中，如何筛选出适合企业需求的候选人显得尤为重要。
以下是一些候选人筛选的常用技巧。
1. 简历筛选简历是企业了解候选人的第一印象，筛选简历时应注重以下几点：对匹配度高的候选人加以重视、关注工作经历和工作成果、注意排版和格式的规范。
2. 面试技巧面试是直接接触候选人的环节，要通过面试了解候选人的学识、能力、性格等方面。
面试过程中可采用开放性问题、行为面试法、情景模拟等方式，以全面了解候选人。
3. 考察参考人候选人的背景调查是必要的步骤，可以通过联系参考人了解候选人在过去的工作表现、能力和人际关系等情况，从而判断是否符合企业的要求。
4. 能力测试能力测试包括技能测试、认知能力测试、性格测试等，通过这些测试可以了解候选人的实际能力和适应性，为最终决策提供参考依据。
5. 综合评估在候选人筛选的整个过程中，需要对各个环节的结果进行综合评估。
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招聘与筛选论文无领导小组讨论的应用现状及改进措施分析学号：学院：数学科学学院专业：数学与应用数学学生姓名：任课老师2016年6 月目录中文摘要 (1)一、绪论 (2)（一）研究背景 (2)（二）研究方法 (2)二、无领导小组讨论概述 (2)（一）无领导小组讨论的定义 (2)（二）无领导小组讨论的作用 (3)三、无领导小组讨论现状 (4)四、无领导小组讨论的方法 (4)五、无领导小组讨论的改进措施 (5)六、结论 (6)参考文献 (6)摘要：无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
关键词：无领导小组讨论，测评方法一、绪论（一）研究背景无领导小组讨论在中国的应用范围从企业扩展到政府部门,从大城市延伸到中小城市,其在中国的应用充分体现了在人才选拔中的优势.同时,因为经济条件限制和中国具体国情,无领导小组讨论在中国的实施出现了一些问题.因此无领导小组讨论要结合中国具体国情进行调整和完善,使其发挥应有的作用.作为一项人才选拔测评的工具，无领导小组讨论已经得到了广泛的应用。
无论是内部管理人员的选拔，还是外部人才的甄选，包括应届生的招聘，越来越多的组织采用了无领导小组讨论这种工具。
这与其具有简便易行、效率高、表面效度高、直观性强等特点是分不开的。
但是，由于研究者对无领导小组讨论的深入实证研究不够，以及有关知识的普及不够等原因，实践者在应用中出现了许多偏差，没有真正发挥出无领导小组讨论的真正效用，反而出现了很多误用、偏用的现象。
（二）研究方法本文采用文献研究法与定性分析法相结合的方法来展开对无领导小组讨论的讨论与研究。
通过文献研究弄清楚无领导小组讨论的定义、特征等一些理论知识:同时,通过定性分析法来分析无领导小组所面临的问题,根据存在的问题制定相对应的策略，使其在企业招聘管理实践中具有一定的可操作性。
二、无领导小组讨论概述（一）无领导小组讨论的定义无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术，采用情景模拟的方式对考生进行集体面试。
它通过一定数目的考生组成一组(5—7人)，进行一小时左右时间的与工作有关问题的讨论，讨论过程中不指定谁是领导，也不指定受测者应坐的位置，让受测者自行安排组织，评价者来观测考生的组织协调能力、口头表达能力，辩论的说服能力等各方面的能力和素质是否达到拟任岗位的要求，以及自信程度、进取心、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点是否符合拟任岗位的团体气氛，由此来综合评价考生之间的差别。
（二）无领导小组讨论的作用无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术。
评价者或者不给考生指定特别的角色(不定角色的无领导小组讨论)，或者只给每个考生指定一个彼此平等的角色(定角色的无领导小组讨论)，但都不指定谁是领导，也不指定每个考生应该坐在哪个位置，而是让所有考生自行排位、自行组织。
面试官不参与讨论，只是对每个受测者在讨论中的表现进行观察（可以通过专门的摄像设备），对受测者的各个考察要素进行评分，从而对其能力、素质水平做出判断。
小组讨论一般每组4-8人不等，参与者得到相同的信息，但是都未被分配角色，大家地位平等，要求他们分析有关信息并提出一个最终的解决方案，检测考生的组织协调能力、口头表达能力、辩论能力/说服能力、情绪稳定性、处理人际关系的技巧、非言语沟通能力(如面部表情、身体姿势、语调、语速和手势等)等各个方面的能力，以及自信程度、进取心、责任心、灵活性、情绪控制等个性特点和行为风格。
无领导小组讨论适用于挑选具有领导潜质的人或某些特殊类型的人群（如营销人员），如今无领导小组讨论的适用对象越来越广，不仅局限于“中高层员工”，例如大企业的校园招聘、公务员考试，都在使用无领导小组讨论的技术，大致原则是适用于那些经常跟“人”打交道的岗位，如中高层管理人员、人力资源管理人员、行政管理人员、营销人员等，对于IT人员、生产类员工是不适用的。
无领导小组讨论具有评价和诊断功能，既可以作为领导人才选拔的测评工具，也可作为领导人才培训的诊断工具。
作为选拔工具时，对于通过初步筛选并需要继续具体考核的应聘者使用这种测评手段，了解应聘者的领导技能和品质，从所有应聘者中择优录取。
作为培训诊断工具时，一般在培训前对在职领导人才的领导技能和品质进行无领导小组讨论，了解在职领导者的实际领导技能水平和品质表现，结合他们的岗位特征和职务要求，从中发现需要接受针对性培训和改善的地方，然后针对这些弱项进行培训，提供工作技能和水平。
三、无领导小组讨论现状在现实中，在应征者众多的情况下，很多单位只使用无领导小组讨论这一项测量工具进行人员筛选，如应届生的招聘。
这种看似效率很高的做法是非常危险的，很多适合岗位的人可能因此被筛掉了。
在多数情况下，无领导小组讨论只是作为评价中心技术中的一项工具使用，而不是唯一的测评工具。
上文提到，不同测量工具有其适合测量的维度，不同测量工具所激活的行为是不同的。
有研究者（Lance，2004）等人认为无领导小组讨论激活了说服能力，而说服能力的评分主导了无领导小组讨论的评分。
而说服能力不是目标岗位要求的全部，充其量是一个重要的素质而已。
对于那些工作踏实努力但不太善于言辞的人来说，只根据他们的无领导小组讨论表现进行筛选，就显得非常不公平了。
因此，不能只使用无领导小组讨论一项工具做出人事决策。
其实，严格来说，任何一项测评工具都不足以用做人事决策的唯一工具。
单一工具只能代表实际情景中的某一类情景，并不能代表多数。
如无领导小组讨论，主要代表的是群体互动行为，而目标岗位需要的不仅仅是群体互动行为，可能更需要一对一的交流技能，或者面对复杂信息独自进行判断分析的能力。
另外，对某个维度的测量只使用一个工具是有风险的，如果有两个工具进行相互印证，则大大提高了人事决策的信心和预测效度。
无领导小组讨论作为常用的评价中心技术之一，应该得到更深入地研究，特别是其效度问题、评分问题，以及如何结合其它工具一同使用等，更值得实践者获得研究者的关注。
四、无领导小组讨论的方法在评价中心技术中，情境模拟测试有两种： (1)小组作业(group exercise)：参与者处于这样一种情境，任务的圆满完成需要参与者们的密切协作。
(2)个人作业(individual exercise)：测试要求参与者独立完成任务，无领导小组讨论属于前者，是评价中心中常用的一种技术，也是一种对应试者进行集体测试的方法。
通过给一定数目的应试者一个与工作相关的问题，让他们进行一定时间长度的讨论，来检测应试者的组织协调能力，洞察力等的技巧，非言语沟通能力(如面部表情等)等各个方面的能力，以及自信程度等个性特点和行为风格，以评价应试者之间的优劣。
无领导小组讨论由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，没有制定的负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，表现出所需要选拔的特定素质。
在无领导小组讨论中，或者不给应试者指定特别的角色或者只是给每个应试者指定一个彼此平等的角色,但这两种类型都不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，从而对应试者的能力、素质水平做出判断。
五、无领导小组讨论的改进措施1、在实践中，许多无领导小组讨论的测评维度非常多，从分析判断力、语言表达能力、组织协调能力，到压力反应、策略、自信心、影响力等等，几乎无所不能。
一项测量工具如果什么都能测，很可能是什么也测不好。
实际上，每一种测评工具都有其最适合测量的维度。
有的维度用无领导小组讨论是可信、有效的，而有的维度则不那么可信、有效。
确定维度时，还要保证维度之间的独立性，不同维度表示的是关于人的特性的不同方面。
2、在使用无领导小组讨论来选拔非管理者时，一定要注意测评维度的设计问题。
如果你选拔的目标岗位是技术开发人员，则应侧重合作性、问题分析、问题解决、创造性等维度，不能象选拔管理者那样重点关注组织协调能力、决断力、说服能力、人际敏感性等。
3、一个无领导小组讨论评价六个候选人是最合适的。
所谓“合适”是指：评价者此时能够最准确地观察、记录、评价所有候选人的行为，包括个体行为和互动行为，以及整个小组讨论的进程。
被评价者超过六个人，评价者则明显感觉到信息加工负荷过重，不能有效地对每个候选人进行精准地评价。
4、无领导小组讨论的本质是情景模拟测验，是通过模拟实际工作情景中可能发生的场景，来考察候选人的个性特点和能力水平。
既然是模拟真实情景，原则应该是越逼真越好。
而实际工作场景中，管理者之间可能不会发生如此之激烈的争论，至少这种激烈争论不是典型的团队工作模式。
因此，无领导小组讨论的设计不是使讨论过程越激烈越好，而是越逼真越好。
当然，既然是情景的模拟，就存在和真实情景的差异性。
另外，由于时间限制，不可能使讨论无限制地进行下去，或者下次再议。
因此，在设计讨论时，除了逼真性之外，还要考虑使题目的解决方案存在模糊性和不确定性，使讨论者之间产生分歧。
在分歧的解决过程中，候选人才会展现出更充分的行为特点和能力水平的差异性来。
5、首先，根据无领导小组讨论要选拔的职位特征，确定出适合无领导小组讨论测量的维度。
这一步非常重要。
然后，请评价者对每个维度进行评价。
最后，请评价者参考维度评分，结合自己的整体判断，给出整体评分。
整体评分作为候选人在无领导小组讨论上的表现计分依据。
这种方法结合了分析和整合两种思维方式的优势，实践证明是可行的。
在呈现测评结果时，既能提供维度评分，又可以提供整体评分。
六、结论无领导小组讨论这种新型的面试方法，具有能检测出笔试和单一面试法所不能检测出的能力和素质，可以依据考生的行为、言论来对考生进行更加全面合理的评价，使得考生在相对无意中显示自己各个方面的特点，能观察到应试者之间的相互作用；能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。
能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；能节省时间。
并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。