如何理解企业管理五项基本职能

如何理解企业管理五项基本职能
组织管理模式发展
组织从传统向现代化发展 思想 古典管理 理论 内容 代表人物有美国的F· W· 泰 勒、法国的H· 法约尔 重点探讨了组织内的企业管 理理论 理论基础是“经济人”理论 优缺点 为了追求最大的经济利益以满足自己的基本 需求。为了满足人们工作的经济利益，他们 提出科学管理方法以追求组织的生产效率和 合理化，因此要建立一套标准化的原则来指 导和控制组织及成员的活动。
衡量组织活动成 效
激发组织活动提 供动力
组织内部分工结 构的基础 组织的管理方式 为组织与成员的 考评提供了主要 依据 为管理者运用人 、财、物等资源 提供依据和标准
组织目标
影响和制约： 组织目标的范围； 组织目标的时限 组织的生命周期
社会环境 ：
组织环境 组织成员 组织自身
组织目标体系
组织目标体系 组织目标层次
组织哲学
组织哲学是组织领导者为实现组织目标而在整个管理活动中的基本信念，是组 织领导者对组织长远发展目标、发展战略和策略的哲学思考。 组织哲学，是指一个组织为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。 组织哲学是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。经历了“以物 为中心”到“以人为中心”的转变。
对企业的生产成果进行监督、考 查和检验。
质量管理
成本管理
对企业的财务活动包括固定资金、 流动资金、专用基金、盈利等的 形成、分配和使用进行管理。
财务管理
劳动人事管理
对企业经济活动中各个环节和各 个方面的劳动和人事进行全面计 划、统一组织、系统控制、灵活 调节。
企业管理7S要素（麦肯锡）
硬件 要素
软件 要素
行为科学 管理理论
美国的G· E· 梅奥，F· 赫茨伯 这一阶段的理论重点研究了组织中的非正式 格 组织，人际关系、人的个性和需要等等。 需要的“社会人”， 满足人的多种需要，在组织内建立良好的人 际关系是提高组织效率的根本手段 美国C· I巴纳德为代表的社 会系统论 组织系统 把组织看成一个系统，要实现组织目标和提 高组织效率取决于组织系统内各子系统及各 部门之间的有机联系。
目的
确保组织目标的实现
管理者监督和评估组织的战略（计划职能的产物）和组织的结构 （组织职能的产物）是否如预期的那样发挥着作用，如何改进它 们，以及如果它们不能发挥作用，应该怎样对其进行修正。
过程
确定业绩目标、标准或指标；考核实际业绩；比较实际业绩与选 择标准；评估结果，如果没有达到标准的话，采取纠正行动。
现代组织 管理理论
利用先进的计算机信息技术，实现组织管理从传统的手工模式向数字化、网络化、科学 化的方向转变，实现整个组织的信息化高效率办公，这就是协同办公系统（OA）的作 用。
组织管理对象
管理对象 组织目标 对象内容
管理的目标，组织存在的灵魂。 一旦组织的共同目标发生变化，组 织也就发生了变化。 任何企业组织都是由作为组成要素的 人按照一定的结构建立起来的系统， 具有系统性。基于人的主观局限性。 其实，权责关系与专业分工关系在本 质上还是权力与责任的问题，是管理 系统中的每一件事都能做好的保证。 企业组织工作和组织活动在于合理 地向分系统和成员分配工作，调整各 个分系统的关系。 企业组织活动的职能就在于消除不 断产生的各种无序状态，使之保持系 统的有序性。 当企业组织管理的焦点集中于部门内 部人与人之间的关系，就是对职能的 关注。而当企业组织管理的焦点集中 于部门与部门之间的关系，就是对流 程的关注。
进行目标考核。
组织宗旨
什么是组织宗旨 一个组织的使命包括两个方面的内容：组织哲学和组织宗旨。 所谓组织宗旨，是指规定组织去执行或打算执行的活动，以及现在的或期望的 组织类型。 明确的组织宗旨，有关键性的作用。没有具体的宗旨，要制定清晰的目标和战 略实际上是不可能的。此外，一个组织的宗旨不仅要在创业之初加以明确，而 且在遇到困难或繁荣昌盛之时，也必须经常再予确认。 组织宗旨的作用 1、用以指导组织制订目标、战略规划、行动计划并组织实施。 2、保证组织内部成员对组织的主要活动取得认识上的一致，形成共同语言以 致共同的价值观，便于协调行动。 3、为资源的取得、调配、使用（投入）以及业绩的取得（产出）提供依据及 衡量标准。
组织管理工作内容
专业分工
确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行 分类，按类别设立相应的工作岗位 根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组 织机构和结构 规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予 相应的权力 制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系
组织目标管理
三个步骤和两种基本方法
自上而下的实施组织目标。 这种方法在管理比较简单和 容易衡量的目标时，会有很 高的效率。
指标性或指 导性
建立一套完整的目标体 系，这也是目标的制定 过程；
组织目标实施 参与式
让组织内的管理者和被管理者、组织内的各个部门共同 参与目标制定和实施的过程，使组织目标实际成为组织 成员、部门和组织三者妥协或协调的产物。参与式的目 标管理可以有效地减少目标冲突和目标转换现象，特别 适用于管理比较复杂和困难的目标。但这种方法的实施 需要组织做长期的努力。
组织管理模式
企业组织管理模式即企业如何组织和管理企业的内部关系和外部关系，它决定 着企业的绩效，孕含着创新及创业的机会。 网络型企 业的组织 形式 以一种网络形式将设计者、供应商、制造商、 分销商联结在一起的组织，其中的每个企业都 能够专注地追求它自己独特的竞争力。这种组 织管理模式，兼有职能型结构的技术专业化、 产品型结构的市场反应能力以及矩阵结构的平 衡和灵活性。组织成员是由合同(市场机制)而 不是层级和权力组织起来以实现组织目标，不 合格的成员将被剔除和更换。
企业管理水平提升措施
企业管理基础工作： 强化管理会计职能： 标准化工作：技术标准，管理标准，工 事前的预测（企业内部条件，竞争者经 作标准； 营状况，市场变化趋势因素等、决策、 定额工作 计划； 计量工作（获取数据、评价、证实等） 事中的组织 信息工作（数据资料收集、处理、传递、 事后的核算。对经济数据记录、分类、 贮存等） 对比；分析和考核（经营业绩） 完善规章制度工作 基础教育 工作 完善企业统计制度： 实施ERP管理系统 设立综合统计机构或岗位，对外统一报 送，避免“数出多门”。 明确各个职能部门的统计职责，对到头 重要的统计信息都不会仅限于一个统计 注重运用情感管理手段和增强协调能力。 部门（人事人员情况，研发研发信息等） 统计信息的交叉多向应用。
特许经营
如根据其条件、实力给予不 同的优惠和支持而在经营方 式上具有高度的统一性，以 保证品牌不受伤害。麦当劳 、假H酒店等企业在创业初 期就是通过特许经营方式迅 速成长为世界性的企业的
案例：锐 步公司
控制职能
控制。控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能是按 照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察， 发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或根据 客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。
企业管理的内容
通过预测、规划、预算、决策等 手段，把企业的经济活动有效地 围绕总目标的要求组织起来。 计划管理体现了目标管理。
计划管理
即通过生产组织、生产计划、生 产控制等手段，对生产系统的设 置和运行进行管理。
生产管理
物资管理
即对企业所需的各种生产资料进 行有计划的组织采购、供应、保 管、节约使用和综合利用等。 围绕企业所有费用的发生和产品 成本的形成进行成本预测、成本 计划、成本控制、成本核算、成 本分析、成本考核等。
为组织的活动确定了发展 路线
组织必须有一个明确的、贯穿于组织的各 项活动的统一目标，而该统一目标通常有 若干子目标支持，构成一个目标体系，组 织的这种目标体系有着层次的结构。
组织目标就是组织的宗旨或纲领，它说明建立这 个组织的目的性。组织目标是识别组织的性质、 类别和职能的基本标志。
组织目标的产生
实施条件和系统结构
明确的执行标准，如数量、定额、指标、 规章制度、政策等；
控Βιβλιοθήκη Baidu方式
目标
时间
质量
及时获得发生偏差的信息，如报表、简报 、原始记录、口头汇报等
主体
系统结构
客体
数量
安全
纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件 ，管理活动便会失去控制
方法与手段
控制基本原理和要求
控制工作的基本原理： 反映计划要求原理； 组织适宜性原理； 控制关键点原理； 控制趋势原理； 例外原理，着力解决重大问题； 直接控制原理。 有效控制的要求： 控制系统应与控制者的个体情况 相一致； 控制工作应确定客观标准； 控制工作应具有灵活性； 控制工作应讲究经济效益； 控制工作应有纠正措施； 控制工作应具有全局观念； 控制工作应面向未来。
设置部门
授权责任
规章制度
组织目标（Organizational goals）
组织目标是完成使命和组织宗旨的载体，是随着环境、时间以及条件变化不断调 整的一张“列车时刻表”。是组织争取达到的一种未来状态，它是开展各项组织 活动的依据和动力。
是管理者和组织中一切成员的行动指南 是组织决策、效率评价、协调和考核的基本依据。
产量目标
向消费者提供产品和服务的质量和数量等
系统目标 产品特性目标
其他的派生目 标
包括增长率、市场份额、组织气氛和在本行业中的地位等 向消费者提供的产品或服务的品种、独特性、新颖性等；
如参与政治活动、赞助教育事业、促进员工发展等。
西蒙将组织的目标区分为两个，一个是能够维持组织生存下去的目标； 另一个是保证组织发展壮大的目标。
社会目标
战略目标
最高的、组织的宗 旨 战略目标是比较原 则的、不具体的， 既没有明确规定达 成的标准。
长期目标
给组织的活动指明 一个具体的前进方 向和奋斗目标，它 是通向战略目标的 里程碑和航标
中期目标
把长期目标提出的 基本任务划分，使 之具体化，便于付 诸施行
短期目标
具体的操作目标 目标把任务落实到 每一个基层单位甚 至每一个成员（任 务的数量、质量、 技术要求和工作程 序，在物资和设备 上给予保证，责任、 权限和报酬也都作 了明确的划分
组织结构
组织职能
当组织内部因素变动或外部生存环境变动而引起组织的 不适应时，组织的职能就在于经过调整而重新适应，以 便统一组织的各种行为。
组织流程
此时的组织关系管理主要指宏观和微观层面的流程管理， 即把企业内部所有部门之间的职能和本企业与其他企业 相关的产品功能进行时间上和空间上的搭配与组合。只 有使所有职能关系都按照实现企业目标的要求，纳入企 业的分工与协作体系，并体现出高度的系统性和逻辑性， 企业才能在不断变化的外部环境面前及时做出有效的回 应。
目的
组织是通过把管理目标的每项内容落实到具体的岗位和 部门来实现管理职能的，从而保证管理系统中的每一件 事情都有人做，每一项任务的具体要求和工作程序都有 人贯彻和执行。 企业组织必须具有纵向的上下层次关系和同层次之间的 横向或交叉关系。上下层次是一种权力和责任分配的关 系，横向层次则是一种专业分工的关系。