孙学勤-医院绩效管理与内部分配方法创新专题讲座(北大...
医院绩效考核分配实施方案范文(通用6篇)
医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）医院绩效考核分配实施方案范文（通用6篇）1自以来，我院进行了绩效工资改革，增进了职工的工作积极性，促进了医院的发展。
为了进一步改善员工的待遇，让医院的薪资结构更具有市场竞争力，以更好的调动员工的工作积极性，改善全院的服务质量和医疗质量，加快医院的发展，特制定医院绩效工资分配方案。
一、基本原则：1、坚持社会效益优先，追求合理经济效益的原则。
2、坚持进一步强化成本管理，渐次降低医疗运行成本，提高经济运行质量的原则。
3、坚持全面的服务质量管理考核与绩效工资分配挂钩的原则。
4、坚持责、权、利相结合和“多劳多得”，效益优先的原则。
二、工资构成院长、副院长、学科带头人、特聘专家采用年薪管理办法不享受辅助工资和绩效工资，其余员工采用结构工资制。
划分为四部分：员工工资=基本工资+岗位工资+辅助工资+绩效工资。
1、基本工资：最低工资标准880元/月。
2、岗位工资：依据所在岗位确定的工资。
3、辅助工资：指院龄工资和夜班补助。
从10月1日起算院龄工资，满1年50元/年递增，最高额500元/年。
夜班补助按照10元/天补贴。
三、绩效工资计算办法（一）门诊个人、科室绩效计算办法1、门诊医生个人绩效，按照门诊医技检查收入（包括放射、CT、B超、化验、心脑电、胃镜等）5%，药品收入2%，门诊手术收入5%，治疗收入1%，收住院病人5元/个计算；2、门诊注射室按照治疗收入的6%计算；3、药房按照药品总收入的0.4%计算；4、收费室按照收取费用总额的0.1%计算。
（二）住院科室绩效计算办法1、住院医生按照首诊医师原则，每收一个住院病人，按5元/人计算到收治医生个人（不包含观察病人），住院辅助检查收入（包括放射、B超、化验、心脑电、胃镜、CT等）5%，手术收入3%，药品收入按照1%计算到科室，其他相关收入按2%计算；2、麻醉医生按麻醉费3%，其他相关收入按2%；3、住院护士按照护理费、治疗费、抢救费的6%计算到各科，其他相关收入按2%；4、手术室（ICU）护士按照手术病人15元/人计算（50元以上的手术）、监护费按照6%、其他相关收入按2%；5、及时、完整书写病历10元/份（含医生护士）。
20150424传达北大名师讲座-质管理论体系(全院)
书记等）
十二、总结吸取经验教训 十三、重反思，轻经济处罚
十四、建立警示制度
全方位管理 基础质量 专业质量
服务质量
基础质量之一：劳动纪律 一、劳动纪律：考勤制度（注意一线科室的
事先控制
八、筛检“重点”工作人员
5%的员工给医院惹了95%的麻烦，就应筛选出这5%的员工，加以重点管理。 员工要分为合格员工和“重点员工”，对后者要进行 • 理论考试。考试很好的人，不一定是合格职工，但考试不好的人，一定不是 好员工。 • 实践操作 • 职业素质测评：“天道酬勤”是错的，只有找到合适的兴趣爱好与特长天赋， 才是对的；这个社会没有垃圾人，只有放错地方的财富。 • 本科室同事评价 • 直接上级评价 • 患者评价 情商就是让别人信赖、安心的能力-“信者为医，拜者为佛”，只有患者相信你， 你才能当医生，佛像放在商店，只是一件工艺品，不值钱，只有放在宝殿受人参 拜时，才成为佛，“佛本无心，处处存在”，要厉行。
参加[北大名师讲座]
医院全面质量管理特训营
汇 报
阎爱国 2015年 7月3日
特训营简介
时间：2015年4月21日至23日 地点：济南省立医院东院 主题：全面质量管理
参加人员：山东省三级医院管理人员，约300人左右+省
立医院职工 课堂管理：学员管理参照学校管理，严格按照规定时间 完成讲课 培训模式：以问题为导向、互动频繁、气氛活跃 特点：理念、理论、实操方法
事后控制一：非实质性伤害的质量安全纠纷
六、倾听、记录、不插嘴、不争辩、不评论：讲话是本能， 倾听是修养。 七、真诚道歉：投诉象家事，难辨是非，他找你看病，是将 生命、健康、隐私托付给你，不要计较了。 八、快速协助完成诊疗业务：不讲效率的地方-组织机构、财 务管理、谈判，在这三个方面谁讲效率，谁就失败。人生最 高境界：不是成功，而是平衡。 九、“便捷通道”、“高级”解决 十、承诺改进、结成朋友
医院科室如何实施绩效管理PPT课件
分析科室的业务流程 和服务需求，明确各 岗位的工作职责和任 务。
制定关键绩效指标（KPIs）
根据科室目标和任务，制定可量化的 关键绩效指标。
针对不同岗位和层级，制定个性化的 绩效指标。
指标应涵盖医疗质量、服务效率、患 者满意度等方面。
确定指标权重与评价标准
根据科室战略和重点工作，合 理分配各指标的权重。
随着人工智能和大数据技术的发展，未来医院科室绩效管理将更加智能
化。通过自动化数据收集和分析，实现更加精准、高效的绩效管理。
02
患者参与评价
未来，患者参与医院科室绩效评价将成为趋势。患者的满意度和反馈将
成为评价医护人员绩效的重要指标之一。
03
多维度综合评价
除了传统的医疗服务质量评价外，未来医院科室绩效管理将更加注重医
不规范的奖惩行为。
及时反馈
02
对医务人员的工作表现进行及时反馈，让员工清楚自己的工作
成果和需要改进的地方。
多样化奖惩方式
03
采用多种奖惩方式，如口头表扬、书面嘉奖、晋升机会、经济
处罚等，以满足不同员工的需求和期望。
06 培训提升员工能力素质
识别员工发展需求
评估员工当前能力
通过对员工的专业技能、沟通能力、团队协作能力等多方面进行评 估，了解员工当前的能力水平。
科室实施绩效管理意义
提升医疗服务质量
激励医护人员积极工作
通过绩效管理，科室可以更加客观地评估 医护人员的工作表现和服务质量，及时发 现和解决问题，从而提升医疗服务水平。
绩效管理通过设立明确的绩效目标和奖惩 机制，可以激发医护人员的积极性和工作 动力，促进他们更好地为患者服务。
优化科室资源配置
促进科室持续发展
RBRVS在公立医院绩效工资分配体系中的应用
绩效管理是公立医院人力资源管理的重要组成部分，在医改大背景下，绩效管理成为公立医院医疗改革的重要模块。
随着医改逐步迈向攻坚段、深水期，医保支付方式的改革、药品零加成、分级诊疗等的推进，要求公立医院着力创新绩效考核方式与薪酬分配模式，跳出传统收减支的管理方式，充分考虑医疗行业的公益属性及行业特点，构建科学合理的绩效管理模式，实现绩效工资的科学合理分配，提高医务人员待遇，体现医务人员的劳动价值，提升医务人员的工作积极性、工作满意度，最大限度地发挥医院人力资源的效能。
一、医院绩效考核模式目标管理法（MBO ）：强调共同决定具体的绩效目标，定期予以考核，在执行过程中按照目标可及性和超前性相结合的原则、个人目标和组织目标相结合的原则、指令性目标和组织发展目标相结合的原则。
其优点在于共同制定目标，增强对目标值的认同，操作便捷，短期即可有成效；其缺点在于相对于过程更加注重结果，导致短期行为，缺乏跨部门合作，不利于组织的长期发展。
关键绩效指标法（KPI）：是侧重于把组织的目标分解为可操作的工作目标的工具，在指标的制定过程中，遵循指标的有效性、重要性和可操作性相结合的原则。
其中的关键指标应能反映组织的战略目标，且有清晰的标准和计算方法，能够量化和考核。
其优点在于指标量化、客观便于考核，缺点在于指标值具有一定的时效性，不适合考核周期较长的岗位，考评弹性小，容易机械化。
疾病诊断相关分类法（DRGs ）是当前公认的较先进的支付方式之一，其思路是通过统一的疾病诊断分类定额支付标准制定的，达到医疗资源利用标准化。
其优点在于能充分体现工作量、资源消耗、技术、风险等因素，激励医院加强医疗质量管理，主动降低成本，缩短住院天数，减少诱导性医疗费用支付，有利于费用控制，但对数据和信息化要求较高，对医技、医辅科室不太适用。
以资源为基础的相对价值比率法（RBRVS）是以资源消耗为基础，以相对价值为尺度，来支付医师劳务费用的方法，主要是根据医师在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本来客观地测定其费用。
医院科室如何实施绩效管理的课件
符合。
确定绩效指标
确定绩效指标的原则
根据科室实际情况，确定具有代表性、可量化的绩效指标。
制定绩效指标的流程
科室负责人与员工共同参与制定绩效指标，确保员工了解并认同 。
绩效指标的评估与调整
定期对绩效指标进行评估，根据评估结果对指标进行调整，确保 指标的合理性和有效性。
CHAPTER 03
绩效管理的实施
支持员工参加各类学术会议、 研讨会等，拓宽员工的专业视
野和知识面。
人才梯队建设与培养
建立人才梯队
根据员工的特长和潜力，构建不同层次的人才梯队，确保人才的 合理分配和利用。
跨部门轮岗锻炼
鼓励员工在不同部门间进行轮岗锻炼，提高员工的综合素质和适 应能力。
建立师徒制度
为新员工指定资深员工担任导师，通过一对一的指导方式，帮助新 员工快速适应工作环境和工作内容。
奖励与惩罚并重
对于工作表现不佳的员工，应采取相应的惩罚措施，以维护组织 的公平性和秩序。
职业发展与培训
建立职业发展路径
为每位员工制定职业发展规划 ，设定明确的晋升通道和职业
发展目标。
提供专业培训
根据员工的职业发展需求，为 员工提供专业培训课程和实践 机会，提升员工的专业技能和
知识水平。
鼓励继续教育
绩效辅导
01
02
03
定义绩效目标
明确医院科室的绩效目标 ，确保员工了解并遵循这 些目标。
提供培训和支持
为员工提供必要的培训和 技能提升，以确保他们能 够达到预期的绩效水平。
定期回顾和调整
定期回顾员工的绩效表现 ，并根据需要进行调整和 改Fra bibliotek。绩效评估
制定评估标准
根据医院科室的具体情况 ，制定公平、客观、可衡 量的评估标准。
医院行政后勤人员绩效考核与分配方案
医院行政后勤人员绩效考核与分配方案一、政策背景2009年4月，中共中央明确提出公立医院要建立以工作量考核为重点的符合医疗行业特色的绩效分配制度。
2016年4月，中共中央国务院又出台了《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务》，要求公立医院不断完善绩效考核与分配制度，严禁将绩效与医疗收入挂钩，做到优绩优酬，有适当的倾斜，合理拉开收入差距。
二、公立医院行政后勤绩效分配与考核现状及存在问题公立医院行政后勤科室由于工作性质、工作量不易量化等原因，一般采用平均绩效形式，每月确定行政后勤绩效基数，根据个人职称、行政级别确定绩效分配系数，这种平均绩效分配方式有一定的数据和信息，但考核方式单一，没有细化的标准，考核内容笼统，不能完全反映行政后勤人员实际工作业绩和工作表现，无法调动工作积极性和科室运作效率，缺乏科学性和激励性。
随着行政后勤管理工作逐渐多样化、精细化，管理要求不断提高，部分公立医院对行政后勤科室开展绩效考核评价，但是没有形成一套完整的考核指标体系。
面对当今纷繁复杂的经济环境，公立医院的核心竞争力不仅体现在医疗技术和服务水平的较量，更重要体现在医院管理理念和水平。
行政后勤部门为医院整体协调运转的基本保障，虽然不是医院的业务中心，但是其一举一动都影响着医院临床一线的整体有效运行。
公立医院行政管理干部的决策与分析能力、组织协调能力、战略思维与领导能力，一定程度决定着医院未来时期的发展方向。
由此可见，建立一套符合公立医院行业特性的行政后勤绩效分配和考核体系，改变目前公立医院行政后勤人员工作效率低下，人、财、物等各项资源严重浪费以及吃“干多干少一个样”的传统思想，调动医院行政管理人员的工作积极性和主动性，提高工作效率，充分发挥行政管理杠杆作用，促进医院健康发展。
三、公立医院行政后勤人员绩效考核与分配原则1.多劳多得与绩效公平相结合结合科室发展、个人发展和医院发展进行综合考虑，坚持多劳多得与绩效公平的原则。
医院科室绩效管理【优质PPT】
我们必须擅长 什么？
顾客角度
目标
测评指标
顾客所获得的 付出与回报
真正价值
对比
满足顾客的程 顾客满意度 度
创新与学习角度
目标
测评指标
技术领先 性
医疗服务 过程中的 学习
2023/5/10
新项目的开 展与新技术 的应用
更新观念\掌 握新技术所 需时间
内部业务角度
目标
测评指标
管理的有效性 各种流程指标
质量保证体系的 医疗质量指标 可靠性
沟通考核结果，上 下达成共识
沟通绩效结果
总结成功经验，发
掘失败原因，调整 制定下期计划
行动计划
制定绩效指标 确定指标权重
确立绩效目标 签订绩效协议
实施绩效考核 衡量绩效结果
召开月度、季度、年度绩效 审核会议，实施绩效考核 对照绩效目标，确定绩效完 成情况
制定绩效目标，起 草绩效协议
审批并签订各个层 面的绩效协议
绩效考核委员会； • 医院绩效考核委员会审批考核结果，分类建立员工绩效考评档案； • 科室领导就绩效考核的结果与下属面谈和沟通 ； • 人事部门对绩效考核成效进行总结分析，规划新的人力资源发展计划。
2023/5/10
实施绩效考核
• 全院各职能部门日常工作考核由一名副院长牵头负 责，行政各职能部门主任参加，考核结果由办公室 汇总。
提供依据。 • 针对某些部门或某些专题，如目标设定、面谈技巧等，进行咨询和辅导。 • 接受、处理员工有关绩效考核的投诉。 • 分析、总结绩效考核结果，为下一期绩效考核提出新的改进意见和方案。
2023/5/10
实施绩效考核
• 绩效考核的执行者为各部门、各科室考核小组或主 任。
医院精细化管理专题讲座
便或优惠，礼送出院，建立联系）
•
十一、投诉即有效。调查后确有过错计两次。记录在案，内部研究整改
•
十二、建立和利用非正式渠道（派出所，乡镇书记，大队书记等）
•
十三、十、逐级接洽，实时报告。事后控制
全方位管理：
• 基础质量 • 专业质量 • 服务质量
服务质量：
• 像鱼一样思考 • 患者需要的服务是什么？一线需要的服务是什
医院质量特性：
• 长期性（今天不等于明天好，内科好不等 于外科好，医疗好不等于护理好）
• 缺陷必然性（谁的概率低，谁的差错，事 故，缺陷科容忍）
• 缺陷都不能容忍（生命与健康不可逆性） • 服务病人而不是健康人（需求不同）
分享：少林寺和尚练功
事先控制：
一、硬件建设 二、建立工作标准 三、建立工作流程培训 四、质量管理压力系统 五、质量管理动力系统 六、质量管理预警系统 七、强制培训，先培训，后考核，合格上岗。 八、筛检“重点”工作人员 • 理论 • 实践操作 • 职业素质测评 • 本科室同事评价 • 直接上级评价 • 患者评价 九、员工质量档案 十、内部上岗资格
医院绩效管理模块
• 1、绩效考评 • 2、绩效分配 • 3、绩效分析
现行的医院绩效考评遇到的困惑：
• 1、与国家政策不符 • 2、与医院长期利益冲突 • 3、失去激励作用 • 4、内部不和谐 • 5、没有调整空间 • 6、没有形成系统
目标管理与绩效考评
一、业务发展目标 二、成本控制目标 三、质量控制目标 四、团队建设目标 五、服务对象满意度目标 六、科室和谐目标 七、安全目标 八、其他目标
关于建立质量标准的几个关键问 题：
• 质量最高境界：规范、自觉 • 执行：强制、再强制 • 痛改前非问题 • 告知、试考评，渐次挂钩 • 量化、可操作（如医德）
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
1
医院绩效管理与内部分配方法创新专题讲座
2
主要内容
• 中国新医改对医院绩效管理的影响及对策 • 新医院财务制度对医院绩效管理的影响及
对策 • 医院绩效考评与内部分配的难点与对策 • 如何制订符合医院实际情况的绩效管理方
案？
3
中国新医改深度解读一
• 为什么搞医改？
4
中国新医改深度解读二
• 中国医改改改什么？
5
中国新医改深度解读三
• 中国医改能否成功如何判定？
6
中国新医改深度解读四
• 中国医改时间表？
7
中国新医改深度解读五
• 中国医改对医院财务管理的主要影响是什 么？
8
中国新医改对医院绩效考评与内部分配的要求
• 一、新医改方案中的相关表述及对策研究 • 二、改革人事制度，完善分配激励机制，推行
聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理， 实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效 考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员 的积极性。
18
内部分配原则之一
• 三个考虑：考虑领导，考虑历史，考虑周围
• 考虑领导意图，考虑领导魄力，考虑领导环境 • 考虑上年方案，考虑上届方案，考虑前三年基数 • 考虑同行，考虑政府，考虑直接竞争对手 • 多数员工收益 • 领导班子多数同意
19
内部分配原则之二
• 真实反映工作绩效 • 拉开差距 • 保底封顶 • 留有余地,反对一步到位 • 个人收入增长低于医院收入增长 • 计算方法要简单，再简单
13
三个土标准
• 多数员工受益 • 好的不“跳” • 差的不“闹”
14
医院绩效考评发展阶段：
• 大锅饭----规模导向----利润导向----质量导向 ----效果导向
15
基于全成本管理的绩效考评
• 核算单元全成本量化考评 • 核算单元工作质量量化考评 • 核算单元服务对象综合满意度测评 • 核算单元成本制约数量 • 核算单元质量管控数量
• 1、与国家政策不符 • 2、与医院长期利益冲突 • 3、失去激励作用 • 4、内部不和谐 • 5、没有调整空间 • 6、没有形成系统
12
目标管理与绩效考评
一、业务发展目标 二、成本控制目标 三、质量控制目标 四、团队建设目标 五、服务对象满意度目标 六、科室和谐目标 七、安全目标 八、其他目标
28
关于目标管理问题
• 一、三级目标值设定 • 二、三级目标考评
29
关于工作量统计问题
• 一、一线工作量 • 二、一线科室内部工作量 • 三、二线科室工作量 • 四、二线科室内部工作量
30
关于行政后勤质量管理问题
• 一、对等质量考评 • 二、对等奖罚 • 三、工作记录单（日志、联系单）
31
关于科室分类管理问题
20
内部分配原则之三
• 收入排序要正确,一是按部门,二是按职业. • 一个都不能少 • 以科室为单位,考核分配到个人 • 扶持强势科室和重点学科带头人 • 有限保护弱势科室和弱势人群 • 严禁将科室收入和个人及科室开单赤裸结合
21
内部分配原则之四
• 保持安静 • 提前预知分配结果 • 保留调整的权利 • 坚持多目标考核 • 坚持医院多层次调节 • 实施医疗质量一票否决制
16
医院绩效考评模块---制定方案原则
• 1、历史基础 • 2、简单实用 • 3、能调动员工积极性，激发创造性 • 4、基本符合国家有关政策规定 • 5、体现三个有利于（有利于医院稳定，有
利于医院整体利益，有利于医院长远利益）
17
医院绩效分配模块
• 1、效率优先 • 2、兼顾公平 • 3、重在激励 • 4、说到做到 • 5、例外情况灵活处理
• 一、一线科室分类 • 二、关键指标 • 三、动态提留系数
32
关于战略科室、项目、成本问题
• 战略科室 • 战略项目 • 战略设备 • 战略成本
33
关于月度、季度、年度考评问题
• 月度为主 • 个别指标季度考评，月度核算，年度汇总
34
关于二线科室成本控制问题
• 一、定额过度到定比 • 二、全成本核算
• 2、按岗位进行工作质量考评指标与方 法的设定。
• 3、缺陷管理。
27
内部分配常见的十个关键问题
• 1、保底与封顶问题 • 2、无收入科室的成本考评问题 • 3、折旧问题 • 4、可控成本与不可控成本问题 • 5、护士长考评问题 • 6、考评导向问题 • 7、考评组织问题 • 8、特例处理问题 • 9、核算单元设置问题 • 10、总蛋糕与切蛋糕问题
22
制定内部分配方案必须用到的20种技术方法
• 1、倒算法 • 2、综合目标考评法 • 3、模糊法 • 4、平衡法 • 5、渐进法 • 6、强制法 • 7、团队法 • 8、多级分配法 • 9、灵活否决法 • 10、年年增长法
23
制定内部分配方案必须用到的20种技术方法
• 11、心理承受渐进法 • 12、特别对待法 • 13、蛋糕做大法 • 14、发展周期法 • 15、末位调整法 • 16、多种分配法 • 17、独立制定法 • 18、程序合法化法 • 19、广泛参与法 • 20、微调法
9
医院绩效考评与内部分配
• 医院目前绩效考评遇到的困惑时什么？ • 医院不同岗位考评关键指标体系的建立 • 判断医院内部分配方案的三个土标准 • 医院绩效考评指标与医院办院方针的匹配 • 成功医院案例分享
10
医院绩效管理模块
• 1、绩效考评 • 2、绩效分配 • 3、绩效分析
11
现行的医院绩效考评遇到的困惑：
24
质量考评专题
• 医疗质量管理 • 护理质量管理 • 感染控制 • 行政职能管理质• 大质量观取代医疗护理质量观 • “预防性”质量观取代“治疗性”质量观 • “质量决定论”取代“效率决定论”
26
质量管理方法创新
• 1、与绩效考评，核算单元的各种利益 挂钩。
35
关于满意度测评问题
• 1、服务对象满意度测评 • 2、方法得当是关键
36
十大关键理念
一、没有最好，只有最合适 二、不是追求公平，而是追求平衡 三、相对公平，而不是绝对公平 四、原则公平，而不是细节公平 五、结果公平，而不是过程公平 六、选择性修订，而不是推倒重来 七、公开透明，而不是暗箱操作 八、亲自动手，而不是委托他人 九、不是全部满意，而是该满意的满意 十、不是蛋糕细分，而是蛋糕做大。