XX高科技公司人才梯队建设方案.ppt
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企业人才梯队建设PPT149页
建立体现企业 经营理念及企业特色
的企业文化
企业 文化
人力资源 管理开发
人力资本与企业结合使人 才竭力服务企业
拥有持久保持和获得 核心技术的能力
19.07.2021
核心 技术
营销 能力
结合企业战略快速出 击、积极开拓、用心 维护市场
管理 能力
提升获得信息能力、推理 能力、决策能力、迅速执 行决策能力
如何形成企业的 核心竞争力
企业人才梯队建设
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
1. 培育员工 2. 考核与筛选
将人才配置于合 适的岗位，人岗 匹配，使人才为 企业创造财富
选择“人材” “人材”—“人才”“人才”—“人财”
19.07.2021
18
二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
人
人 才
人 财
材
输
19.07.2021
血
造血
19
二.3、如何打造企业的“输血”与“造血”机制
技能、潜能 战略与薪酬、
福利结合 企业、员工的
合作伙伴
16
一.2 如何确立人力资源管理在企业中的重要地位
战略合作伙伴
人力资源 管理
四大职能
服务员工
专家顾问 推动变革
19.07.2021
人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
企业人才梯队建设方案汇报PPT模板(图文)
总部人力资源中心部作为人才梯队计划的主导者起到指导不协调作用人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门负责指导大区所辖分部迚行核心骨干的遴选工作负责大区范围内核心骨干人员遴选工作的组织实施及结果的核定负责后期的关注及培养大区综合管理部作为承上吭下的部门需要及时了解分部操作存在的问题及总部要求做好沟通和反馈人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门负责组织分部范围内核心骨干人员遴选工作的培训组织和实施负责对分部各部门提报的核心骨干人员迚行审核和确认负责后期关注及培养分部人资作为基层骨干的输出部门需要深入了解基层实际情况不相关部门沟通确保遴选出真正的骨干人员人才盘点选拔总部总部人资中心大区综合管理部分部行政总监人力资源部总部大区分部各中心部门配合各单位人力资源中心部做好中心部门内员工的综合评价工作负责不被评估人的绩效面谈和沟通工作协劣人力资源中心部迚行核心骨干员工的遴选不调整的确认工作作为各级单位部门的负责人需要深入了解员工不员工沟通确保骨干人员质量人才盘点选拔根据每半年度的评估结果圈定核心骨干和重点关注人员
人才梯队搭建
专业素质 可迁移素质
通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素 质 通用素质
专业能力 管理能力 核心能力
通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
人才梯队搭建
综合管理型 专业管理型 专业技术型
指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位具备 了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才指在公 司分部总监总部经理工作岗位，具备了所在专业领域且有着较 高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较 高技术/技能的人才
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长 远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公 平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程 度不够
人才梯队搭建
专业素质 可迁移素质
通用素质
战 略 业 务 系 统
领导力素质、管理者素 质 通用素质
专业能力 管理能力 核心能力
通用素质：是核心价值观、文化等的反映，为全体员工共有
人才梯队搭建
综合管理型 专业管理型 专业技术型
指在公司分部/大区总经理、总部中心总监及以上工作岗位具备 了全面且系统的管理知识，有较高综合管理技能的人才指在公 司分部总监总部经理工作岗位，具备了所在专业领域且有着较 高综合管理技能的人才。指在公司某一专业工作领域内掌握较 高技术/技能的人才
人员选拔上技巧、公平、公证性不足，考虑不够周全、长 远 缺乏对员工的了解，因此选人局限性很大，导致有失公 平、公正，还会因此导致人才流失 人员关注和培养重视程 度不够
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）.ppt
【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
企业人才梯队建设思路ppt课件
带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工 厂。
——安德鲁· 卡内基
3
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第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
如有数据，用数据说明严峻 的人才现状
பைடு நூலகம்
公司快速扩张对人才 的持续需求
行业人才的整体稀缺
我们面临的 环境-压力
公司人才缺层现象较 突出，弱人才梯队 外部人才获取难度日 益增加
为员工提供晋升渠道 及能力开发机会
完善职业发展通道
8
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建设整体框架
分析、评估
考评、调整、任用
人才梯队建设
继任计划
培训开发
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lijj
第三部分 人才梯队建库标准及类型
A、建库标准/原则
公司内部缺少， 外部总量稀缺
培养周期长， 不容易培养和 复制
岗位继任计划
市场上获取 的难度较高
4
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
经过多年持续稳定发 展，有了一定的人才 积淀
企业在行业内有一定 的地位
我们面临的 环境—优势
较宽松的用人环境， 对人才具备一定的吸 引力 高层领导对人才及梯 队建设的认识和重视
5
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第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
未做过系统的人力资 源盘点
各级管理人员无暇顾 及非业务工作
集团永续经营
人力资源的不间断 供给
后备人才培养
后备人才甑选计划
岗位继任计划
人力资源盘点
7
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
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高级技术职务
职业Biblioteka 基层管理者培中级技术职务
训
发
推
展
助理级
动
员级
附件：各职业梯队发展方向
人才梯队建设方法
公
运 作
人 才
职
人
人
人
高 绩
司 研 发 战 略
模 式 及 组 织 架 构
梯 队 建 设 目 标
业 化 标 准 制 定
才 资 源 评 价
才 储 备 库 建 立
才 资 源 培 训
人 才 梯 队
效 的 职 业 化 团 队
5. 通过人才梯队建设，使XX成为宗申集团的专业技术 人才培养基地、储备中心
人才梯队建设规划
建立人才梯队建设体系及完成基本框架建 设；完成中高层经理、项目经理储备库及 其梯队建设计划
20xx年10月
初步建立所有梯队、各个层次骨干人才储 备库及梯队建设计划；完成培训课程菜单 系统、师资库建设及职业化标准体系建设
高级
4%
中级
15%
初级 24%
硕士以上学历比例较低，中高级职称不 到20%，缺乏一批专业学科带头人、技术中 坚，亟需加快引进或培养。
XX人力资源状况
公司管理人员管理水平参差不齐 复合型管理人才较少 中高层管理人员无接班人计划
XX人力资源状况
2002年 离职率
2003上半 年离职率
S（离职人数） M（平均人数） S（离职人数） M（平均人数）
2000年底XX公司共有154人,截止目前,已 离职76人,其中集团内调动12人;2.5年内仅 有50%的人员保留
人才选用重心！
立足现有人员开发利用？ 还是不断外招专业“能人”？
目录
人才梯队建设的重要性和必要性 XX公司人才梯队建设体系 当前梯队建设部门需做的工作
XX公司人才梯队建设体系
总体目标 人才梯队建设规划 人才梯队建设系统 人才梯队建设思路 人才梯队建设方法
20xx年12月
各梯队人才储备队伍已配备完善，已基本 打造起一支职业化团队;人才梯队建设体系 已经完善
20xx年12月
人才梯队建设系统
职业化人力资源团队
高中基 项 层层层 目 经经管 经 理理理 理
管理类
设检工 … 计 测 程 .... 类 类 工 ….
艺 类
财知人 … 务识力 … 成产资 … 本权源
丧失，劣势部分
现实人力供给线
开始 凸显
需求
行业：汽摩人才竞争异常激烈，特别是汽车业对摩托车业的专业技
术人才争夺开始显现；同业对手开始展现差异化人才吸引；
地域：地处西部，难以同沿海进行竞争；
内部：无人才梯队建设计划/职涯规划，人力资源素质不高，人才储
备较少
HR动态（资料）
◆花在人员流动上的成本是支付给雇员年薪的1.5至3倍; ◆56%经理人员和64%的普通员工每年1-2次考虑离职; ◆38%的经理人员和47%的普通员工不满意他们的工作;
99 34.4%
287 54
20.0% 270
注:(1)根据《中国人力资源统计2001》的分析报告，高科技（IT业除外） 企业员工年外部流动率的警戒线一般是26% ;
(2)2002年辞退（包括开除）人员占离职人员总数的55.6%：辞职人员 占离职人员总数的33.3% .而今年上半年辞职人员占离职总数的37.04%。
职业化标准体系建设
各职位职级资格 标准体系
基本条件 行为标准
参考项
学历 工作经验 任职状况
行为 必备知识
绩效 素质 品德
《XX职业化标准词典》
职业化评价体系
职业化资 格管理
终审评价 审核 初评 申请
公司职业资 格评审小组 人力资源评价员 及人力资源部长
部门主管
公司员工
参考：项目经理考核与选拔
人才递补规划
职业化标准建设 职业化评价体系 人才递补规划 人才梯队建设培训系统 激励与约束机制
总体目标
1. 打造一支高效的职业化团队，保证各梯队各层次皆 有一批优秀人才及后备队伍
2. 建立公司内部人才储备库，适时跟进能力施展、能力 变化情况
3. 建立职业化标准体系，鼓励员工向职业深度进行职业 生涯规划
4. 建立人才梯队建设培训体系，制定所跟踪人才的培训、 培养计划
----德勤咨询调查报告
◆在福利方面，汽车制造业的福利占总薪酬的所占比例达到24%, 这说明处于市场相对成熟的汽车制造企业的人力资源战略更侧重 于保留、激励人才。
----北京外企太和8月调查
◆XX2002年底福利支出占工资比例为2.37%;2003上半年福利支出 占工资比例为3.14%;
XX人力资源状况
XX人力资源状况
A+ 往往不守“规矩”，
不能成为员工“楷模”
A
观望--潜心学习--跳槽
B
（自发式居多）
C
很容易被淘汰，
安全感较差
人力资源循环问题
引进
人才 积累
流出
（淘汰/辞职）
使用/培训
考核
没有进行系统的 人才梯队建设和
职业化管理！
人力资源供给分析
供给
理想人力供给线
gs目前人才吸引力
竞争优势已逐渐
设计
样件制作
项目
试销
批量制造
……
试验验证 工艺设计
要求进行专业资源 建设，培养专业性
人才！
职业团队建设要求
加盟
加盟
加盟
XX
今 天
培
明 天
培
未 来
培
的 团
训
队
的 团 队
训
的 团 队
训
的 目 标
退出
退出
退出
XX人力资源状况
中专及高 中以下
21%
博士硕士 0.4% 4%
大专 22%
无职称
本科
57%
53%
中高层管理类： 原则上每个管理职位必须有一人以上的后备人选，
四大中心须有二人以上后备人选； 项目经理类：
原则上每个项目经理职位必须有二人以上的后备人 选，整车、发动机、工程工艺三大项目领域各有一名以 上1级项目经理，2名以上2级项目经理
人才递补规划
专业技术类： (1)学科带头人：
每个专业版块皆有一名学科带头人及后备人员．学科带头人及 后备人员专业水平100%在中级以上水平，５0%以上学科带头人、 ２０％以上后备人员其专业技术水平达到高级工程师以上水平，至 少有三个专业版块分别有一名以上专家型技术人才．
专业技术类
管理支持类
… 路焊… 试接…
作业类
公司人力资源
人才梯队建设系统
管理 类人 才梯 队建 设系 统
项目 经理 梯队 建设 系统
专业 技术 人才 梯队 建设 系统
管理 支持 类专 业人 才梯 队建 设系 统
作业 类技 术人 才梯 队建 设系 统
人才梯队建设思路 ——人才成长阶梯
领导者
专家
中层管理者
XX公司人才 梯队建设方案
目录
人才梯队建设的重要性和必要性 XX公司人才梯队建设体系 部门梯队建设当前需做的工作
目录
人才梯队建设的重要性和必要性 XX公司人才梯队建设体系 部门梯队建设当前需做的工作
为什么要进行人才梯队建设？
公司研发战略要求
专业板块 专业板块 （专业室） （专业室）
专业板块 （专业室）