人力资源规划的步骤与工具

人事比率
以過去人事資料決定每項職位與人數的關係作為預測根據 。例如:某家醫院過去有200張病床，共雇用20名護士， 則根據過去10:1的比率，可預估當期達到600張床位時， 將需要60名護士。
生產比率
迴歸分析
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以歷史資料檢視過去的生產指數:P=人數/工作量，若其比率 具有一致性，則可找出其相關性，而人力資源可由上式 的轉換得出所需人數。
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肆、人力資源規劃的工具
現存有許多人力資源規劃可用工具，茲分 述如下: 一、人事檔案 二、傳承分析(接班人計畫) 三、人力供給與需求之預測技術
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一、人事檔案
提供組織內所有員工的基本資料。一個設 計完善的人事檔案(Personnel File or Skill Inventory)應能包括以下資訊:
企業經營目標決定組織人力需求: 即決定何種專長或技能有助於組織目標的 達成，再將此目標轉換成組織運作上的實 際人力資源需求。
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二、評估內外部環境
規劃過程中需留意企業內外部的影響
1.人力組合:即勞動市場中勞動力供需情形
(1)製造業低技術勞動力受雇人數下降，但3K產業仍需引 進外勞
2.數學性預測:
以統計及模型建立方法為之，在企業完成供給與需求步 驟後，就可決定人力淨需求，即公司所需人力減去現在 供給。
傳統上判斷性預測因執行簡單較常用，但 電腦日益發達，數學性預測愈普遍。
統計/模型之人力需求預測方法:
技術
描述
時間序列分析
以過去人員水準預估未來人力資格要求。檢視資料之季節 與周期變異、長期趨勢及隨機變動。長期趨勢則用迴歸 或平均數移動等技術，加以延伸以進行預測。
人力资源规划的步骤与 工具
路漫漫其悠远 2020/4/15
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報告大綱
壹、前言 貳、人力資源規劃的定義 參、人力資源規劃的步驟 肆、人力資源規劃的工具 伍、常見人力資源規劃的缺點 陸、個案分享 柒、結語
壹、前言
組織業 務發展
組織人 力需求
釋出人力
人力多餘
組織人力 淨需求
人力不足
外部人 力市場
招募 甄選
組織人 力供給
內部人 力市場
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貳、人力資源規劃的定義
人力資源規劃 (Human Resource Planning， HRP)乃分析並指出人員的需求與可得性 ，在一限定時間內，將組織內部或外部之 人力供給與組織空缺配合起來的一個過程 。
人力資源規劃與組織策略規劃的相呼應， 是成功企業的要素之一
(2)服務業受雇人數雖增加，但仍未解決就業問題 (3)全球勞動需求結構改變，低技術勞動力失業人數攀升 (4)低學歷中高齡勞工失業率偏高，且多屬結構性失業 (5)契約工作潮流興起
2.改變工作方式
(1)部分工時:若自願性者對企業可減少加班費、工作分配 有彈性、增加生產力及降低工作倦怠等；非自願性者以 工作分享(Job Sharing)方式，以減少工時避免裁員。 (2)彈性工時:在共同核心時間(Core Time)皆在工作崗位上 ，之外自行決定彈性時間。如5~40方案或4~40方案
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三、分析現有人力供給
調查組織內部人力資源:
依據職位分類、工作或技能等人事資料計算出人力 資源庫存(Human Resource Inventory)，以了解人 力需求是否符合組織整體發展。
人力盤點:
時機:擴關廠、增加生產線、退出市場、裁員、組織重整 或HR自主發起時。 (1)針對員工個人資料及能力與表現，進行調查與掌握。 (2)類似於人力資源庫存是種供需關係，人才儲備像是安 全庫存，過高造成公司負擔，過低則產量不足或人力調 配困難。 (3)透過人力盤點讓各部門掌握人才分部狀況，以便採取 因應對策。 (4)人資部門精確掌握人才分佈，方可在招募、訓練、薪 資、晉升、輪調、生涯規劃、接班人計畫等，形成整合 式人資系統。
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四、預測未來人力需求
可使用之方法工具很多，但預測結果只是 近似之需求非絕對需求。
1.判斷性預測(Judgemental Prediction)
(1)主管評估: 主管依據過去經驗進行人員需求之預測 (2德耳非技術(Delphi Technique) 各部門主管組成之專門委員會，由委員自行評估需求， 再將預測所得與其他委員分享溝通，最後再修正預測結 果，以達成共識。
綜合過去工作量的指標，如業績、生產水準及其他因素， 找出與人員需求的統計關係。如發現有顯著關係，則可 得一迴歸模型，以預估將來的人力需求。
源自文库
五、發展執行方案
依人力淨需求，經理人就必須發展出執行 的計畫，以達成目標。
1.淨需求為增加編制
計畫須包括招募、選用及新進人員之訓練等。
2.淨需求為減少編制計畫須包括如何做調整。
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參、人力資源規劃的步驟
人力資源規劃需結合目標、未來與環境的 全面考量，才能提高成功率 一、決定企業經營目標 二、評估內外部環境 三、分析現有人力供給 四、預估未來人力需求 五、發展執行方案 六、評估與修正
一、決定企業經營目標
企業經營目標的設定:採由上往下的方法 (Top-down Approach)，先從長期經 營理念發展出短期經營目標，再由單位部 門延伸此短期目標，定義出具體績效衡量 標準。且此法重點在於部門及人資經理的 參與。
(1)時間非考量因素:自然淘汰是較好的方法。 (2)時間和成本為考量因素:需減少現有員工的工作。方 法可用解聘、裁員、提早退休誘因及自願離職誘因等。
企業做決定時，需考慮員工反彈及其他反 應，以搭配相關輔導制度與作業。
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六、評估與修正
規劃常需評估與修正，以期規劃目的能有 效達成。
評估目的在衡量人力資源規劃與運用的有 效性，其結果可作為修正此規劃的重要參 考。
1.個人資料:年齡、性別、婚姻狀況及籍貫等。
2.技能:教育程度、工作經驗、受訓經驗等。 3.特別資訊:是否曾參加專業學會或社團、是否曾接
受過表揚等。
4.現階段公司資料:福利、退休與年資等。
5.個人能力資訊:健康情形、心理或其他測驗分數
6.個人特殊偏好:嗜好、其他專長等。
一、人事檔案
隨電腦科技進步，儲存、管理維護大量員 工資料變得容易。 優點在於能正確、快速評估組織內人員的 技能專長，最為決定升遷或調薪決策的參 考，並由對組織人力的了解，協助制定組 織業務相關的決策。