(1)项目管理概述
工程项目管理培训教材(3篇)
第1篇第一章：工程项目管理概述第一节：工程项目管理的定义与重要性一、工程项目管理的定义工程项目管理是指运用科学的方法、技术和手段，对工程项目从策划、设计、施工、验收到投入使用全过程进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目管理的重要性1. 确保工程项目按时、按质、按预算完成；2. 提高工程项目投资效益；3. 保障工程质量和安全；4. 促进工程项目管理的科学化、规范化。
第二节：工程项目管理的原则1. 全面规划，统筹兼顾；2. 科学决策，民主管理；3. 坚持以人为本，强化团队协作；4. 依法管理，注重风险控制；5. 不断创新，持续改进。
第二章：工程项目策划第一节：工程项目策划的概念与内容一、工程项目策划的概念工程项目策划是指在项目实施前，对项目进行全面、系统、科学的规划，为项目实施提供指导。
二、工程项目策划的内容1. 项目可行性研究；2. 项目立项决策；3. 项目组织架构设计；4. 项目进度计划；5. 项目成本预算；6. 项目风险管理。
第二节：工程项目策划的方法与步骤一、工程项目策划的方法1. 案例分析法；2. 专家咨询法；3. 问卷调查法；4. 模糊综合评价法。
二、工程项目策划的步骤1. 收集资料，了解项目背景；2. 分析项目需求，确定项目目标；3. 制定项目实施方案；4. 编制项目策划报告。
第三章：工程项目设计管理第一节：工程项目设计管理的概念与内容一、工程项目设计管理的概念工程项目设计管理是指在项目实施过程中，对设计工作进行计划、组织、协调、控制、监督和评价的活动。
二、工程项目设计管理的内容1. 设计进度管理；2. 设计质量管理；4. 设计合同管理；5. 设计团队管理。
第二节：工程项目设计管理的流程与方法一、工程项目设计管理的流程1. 设计招标；2. 设计合同签订；3. 设计进度控制；4. 设计质量控制；5. 设计变更处理；6. 设计验收。
二、工程项目设计管理的方法1. 设计进度控制方法；2. 设计质量管理方法；3. 设计变更管理方法；4. 设计团队管理方法。
国开建筑工程项目管理形考作业1-4
国开建筑工程项目管理形考作业1-4国开建筑工程项目管理形考作业1-4涉及到建筑工程项目管理的相关内容。
下面是关于建筑工程项目管理的相关参考内容。
1. 建筑工程项目管理概述：建筑工程项目管理是指对建筑工程项目进行计划、组织、协调、控制和评价的过程。
它涉及到工程项目的项目立项、招标、施工、交付等各个阶段，以确保工程项目按时、按质量、按成本完成，并具有可持续发展的能力。
2. 建筑工程项目管理的核心要素：（1）项目目标和需求分析：在项目启动前，确定项目的目标和需求，包括项目的技术要求、项目预算、项目进度等。
（2）项目计划和组织：制定详细的项目计划，确定项目的关键节点和里程碑，明确项目的组织结构和职责分工。
（3）项目实施和监控：按照项目计划，组织施工，监控项目进度、质量和成本，并及时采取措施解决问题和风险。
（4）项目交付和验收：项目完成后，进行项目交付和验收，确保项目达到预期的目标和质量要求。
（5）项目评估和总结：对项目进行评估和总结，从中提取经验教训，为以后的项目提供参考和借鉴。
3. 建筑工程项目管理的关键技能：（1）沟通和协调能力：项目经理应具备良好的沟通和协调能力，与项目团队、业主和相关方进行有效的沟通和协调，解决问题和冲突。
（2）领导和团队管理能力：项目经理需要具备一定的领导能力，能够有效地管理项目团队，激发团队成员的积极性和创造力。
（3）风险管理能力：项目经理需要能够识别、评估和应对项目中的各种风险，减少风险对项目的影响。
（4）问题解决能力：项目经理需要具备解决问题的能力，能够快速定位和解决项目中出现的问题。
（5）决策能力：项目经理需要具备较强的决策能力，能够在压力下做出正确的决策。
4. 建筑工程项目管理的工具和方法：（1）项目管理软件：如Microsoft Project、Primavera等，用于制定项目计划、资源调度和进度控制。
（2）质量管理工具：如质量管理手册、作业指导书、检查表等，用于质量管理和质量控制。
2024继续教育-项目管理概述1
单选题（共30题，每题2分）1 ．在采用格式条款的合同中，提供格式条款一方对可能造成人身伤害而免除其责任的条款（）。
A．有效B．无效C．经公证后有效D．被拒绝后无效我的答案：B参考答案：B答案解析：无2 ．评价标法中应以( )为最优投标书。
A．投标价最低B．评审标价最低C．评审标价最高D．评标得分最低我的答案：B参考答案：B答案解析：无3 ．关于施工方项目管理目标和任务的说法，正确的是( )。
A．施工方项目管理仅服务于施工方本身的利益B．施工方成本目标由施工企业根据其生产和经营情况自行确定C．施工方项目管理不涉及动用前准备阶段D．施工方不对业主方指定分包承担的目标和任务负责我的答案：B参考答案：B答案解析：无4 ．下列施工合同风险中，属于管理风险的是( )。
A．业主改变设计方案B．自然环境的变化C．合同所依据法律环境的变化D．对环境调查和预测的风险我的答案：D参考答案：D答案解析：无5 ．将项目的固定资产投资分为设备投资、建筑物与构筑物投资、其他投资三部分，先估算出设备的投资额，然后按一定比例估出建筑物与构筑物的投资及其他投资，最后将三部分投资加在一起。
此方法是？A．比例估算法B．生产能力指数法C．单位生产能力估算法D．分项比例估算法我的答案：D参考答案：D答案解析：无6 ．违约责任的归责原则实行()。
A．过错责任原则B．严格责任原则C．过错推定原则D．合理分担原则我的答案：B参考答案：A答案解析：无7 ．FIDIC施工合同条件下，施工现场承包商自有的施工机械、设备、临时工程和材料未经( )批准，不能将其中任何一部份运出施工现场。
A．业主B．工程师C．承包商D．发包商我的答案：B参考答案：B答案解析：无8 ．依据《担保法》规定，担保人必须是第三人的担保方式是（）。
A．定金B．质押C．保证D．留置我的答案：C参考答案：C答案解析：无9 ．进口设备原价是指进口设备的？A．离岸价B．抵岸价C．到岸价D．出厂价我的答案：B参考答案：B答案解析：无10 ．完成定额计量单位分项工程的各工序所需的主要用工量是指？A．辅助用工B．超运距用工C．基本用工D．人工定额我的答案：C参考答案：C答案解析：无11 ．评价标法中应以( )为最优投标书。
项目管理指南
项目管理指南项目管理是一种组织和管理资源以实现特定目标的方法。
在如今的商业环境中，项目管理成为了成功完成项目的关键要素。
本指南将介绍项目管理的基本概念、步骤和技术，帮助您理解和应用项目管理的原则，以提高项目的成功率和效率。
一、项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
它包括项目的起始阶段、执行阶段和收尾阶段，并通过有效的沟通、资源管理和风险控制确保项目按时、高质量完成。
二、项目管理的关键要素1. 项目目标设定：明确项目的目标和可衡量的成果，确保项目的方向和重点清晰明确。
2. 资源管理：通过合理规划和分配资源，确保项目所需资源的有效利用。
3. 风险管理：识别、评估和应对项目风险，减少项目风险对项目目标的影响。
4. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目相关方之间的信息流畅，促进项目进展和问题解决。
5. 团队管理：搭建高效的项目团队，培养合作精神和良好的沟通能力，提升团队的业绩和效率。
三、项目管理的步骤1. 项目启动：明确项目的背景、目标、范围和可交付成果，制定项目计划和时间表。
2. 项目规划：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略。
3. 项目执行：按照计划执行项目工作，监督和协调团队成员的工作进展，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控与控制：对项目的工作进展、资源使用和风险状态进行监控和评估，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾：总结项目的经验教训，审查项目的成果和目标的实现情况，完成项目报告和结算工作。
四、项目管理的技术工具1. 甘特图：以条形图形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间，便于项目进度的掌控和调整。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目工作分解成更小、更可管理的工作包，帮助组织管理和分配任务。
3. 关键路径分析（CPM）：识别项目中最长的路径和关键任务，确定项目进度控制的关键点。
4. 里程碑图：以里程碑为节点，展示项目不同阶段的完成情况，跟踪项目进展是否符合计划。
何为项目管理？
何为项目管理？何为项目管理？项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
下面店铺就为大家介绍一下何为项目管理，谢谢您的阅读，祝您阅读愉快。
何为项目管理？篇1一、基本介绍项目管理是管理学的一个分支学科，对项目管理的定义是：指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望的过程。
项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体监测和管控。
这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。
“项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。
具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。
”“项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上，来达成解决项目的问题或达成项目的需求。
所谓管理包含领导(leading)、组织(organizing)、用人(staffing)、计划(planning)、控制(controlling)等五项主要工作。
”项目管理(Project Management)：运用各种相关技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
二、历史1.概要项目管理是第二次世界大战后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国。
有代表性的项目管理技术比如关键性途径方法(CPM)和计划评审技术(PERT)，甘特图(Gantt chart)的提出，它们是两种分别独立发展起来的技术。
甘特图(Gantt chart)又叫横道图、条状图(Bar chart)。
它是在第一次世界大战时期发明的，以亨利·L·甘特先生的名字命名，他制定了一个完整地用条形图表进度的标志系统。
其中CPM是美国杜邦公司和兰德公司于1957年联合研究提出，它假设每项活动的作业时间是确定值，重点在于费用和成本的控制。
工程项目管理课程讲解(3篇)
第1篇一、课程概述工程项目管理是一门综合性的学科，它涵盖了工程项目的策划、设计、施工、监理、验收等全过程的管理活动。
本课程旨在培养学生具备工程项目管理的基本理论、方法和技能，使其能够在实际工作中有效地组织、协调和控制工程项目，确保项目按时、按质、按预算完成。
二、课程目标1. 理解工程项目管理的概念、特点和发展趋势。
2. 掌握工程项目管理的理论基础，包括项目生命周期、项目组织结构、项目管理知识体系等。
3. 熟悉工程项目管理的常用方法和工具，如项目计划、进度控制、成本控制、质量控制、合同管理等。
4. 培养学生解决实际工程问题的能力，提高项目管理水平。
三、课程内容1. 工程项目管理概述- 工程项目管理的定义和特点- 工程项目管理的目标和原则- 工程项目管理的生命周期- 工程项目管理的组织结构2. 项目策划与管理- 项目策划的概念和内容- 项目可行性研究- 项目立项与决策- 项目招标与合同管理3. 项目组织与管理- 项目组织结构设计- 项目团队建设与管理- 项目沟通与协调- 项目风险管理4. 项目计划与进度控制- 项目计划编制方法- 进度控制理论- 进度控制工具与技术- 进度控制实施与调整5. 项目成本控制- 成本控制的概念和原则- 成本估算与预算- 成本控制方法与技术- 成本控制实施与审计6. 项目质量控制- 质量控制的概念和原则- 质量管理体系- 质量控制方法与技术- 质量控制实施与监督7. 项目合同管理- 合同管理的概念和原则- 合同类型与签订- 合同履行与变更- 合同纠纷处理8. 项目收尾与评价- 项目收尾的概念和内容- 项目验收与移交- 项目评价与总结- 项目后评价与反馈四、教学方法1. 讲授法：教师通过系统讲解，使学生掌握工程项目管理的基本理论和知识。
2. 案例分析法：通过分析实际工程项目案例，培养学生解决实际问题的能力。
3. 讨论法：组织学生进行课堂讨论，激发学生的学习兴趣，提高学生的参与度。
IT项目管理 第一章——IT项目管理概述
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通常一个项目阶段，都包括以下5个项目管理过程
启动过程 确定一个阶段可以开始； 计划过程 进行计划并且保持一份可操作的进行安排，确保实现阶 段的既定目标； 执行过程 协调人力和其他资源，执行计划； 控制过程 通过监督和检测过程确保阶段达到目标，必要时采取一 些修正措施； 收尾过程 完成阶段的交付物并且有序地结束该阶段。
职能部门工作
重复性的 标准的 按一般计划目标 部门经理负责 本部门单一操作
1.1 项目及其特征
二.项目的特征
1．项目有一个独特的目的；
2．项目是临时的；
3．项目需要随着发展而逐渐进行细化；
4．项目需要各种各样来自不同领域的资源；
5．项目应该有一位主要的客户或项目发起人；
6. 项目包含不确定性。
—运动会结束以后，运动员、教练员、媒体工作人员等都各自回国，奥
运村闭村—项目具有临时性； —奥运会既要体现公平、公正的竞赛规则，又要实现更快、更高、更强
的奥林匹克精神—项目具有目标性，是一项目标驱动的活动；
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1.1 项目及其特征
三.项目的分类
1．根据项目所属的行业
建筑项目、IT项目和医药项目等，每个行业还可以细分
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软件项目生命期划分（专用）
名称 主要内容
前期准备 定义系统，确定客户的要求或总目标，进行可行 阶段 性研究，提出可行的方案，包括资源、成本、效 益、进度等，并制定粗略的实施计划。 需求分析 确定软件功能、性能、可靠性、接口标准等，根 阶段 据功能要求进行数据流程分析，提出初步的系统 逻辑模型，并据此修改项目实施计划。 软件设计 包括系统概要设计和详细设计。在概要设计中， 阶段 要建立系统整体结构，进行模块划分，根据要求 确定接口。在详细设计中，要建立算法、数据结 构和流程图
自考工程项目管理知识点(3篇)
第1篇一、工程项目管理概述1. 工程项目管理的定义工程项目管理是指为了实现工程项目目标，运用科学的管理理论、方法和手段，对工程项目进行全面、系统、全过程的管理活动。
2. 工程项目管理的特点（1）综合性：工程项目管理涉及多个学科、多个专业领域，具有综合性。
（2）目标性：工程项目管理以实现工程项目目标为核心。
（3）系统性：工程项目管理要求从整体出发，协调各个部门、各个阶段的工作。
（4）动态性：工程项目管理需要根据实际情况不断调整管理策略。
（5）风险性：工程项目管理过程中存在各种风险，需要采取有效措施进行防范。
3. 工程项目管理的任务（1）确保工程项目按期、按质、按预算完成。
（2）提高工程项目效益，降低成本。
（3）协调各方关系，确保工程项目顺利进行。
（4）培养高素质的工程项目管理人才。
二、工程项目策划1. 工程项目策划的定义工程项目策划是指在工程项目实施前，对工程项目进行全面、系统的规划和设计，为工程项目实施提供科学依据。
2. 工程项目策划的内容（1）工程项目目标策划：明确工程项目的目标，包括进度、质量、成本、效益等方面。
（2）工程项目组织策划：确定工程项目组织结构，明确各部门职责。
（3）工程项目技术策划：选择合适的技术方案，确保工程项目实施。
（4）工程项目资源策划：合理安排人力资源、物资资源、资金资源等。
（5）工程项目风险管理策划：识别、评估、防范工程项目风险。
3. 工程项目策划的方法（1）头脑风暴法：通过集体讨论，激发创意，形成策划方案。
（2）SWOT分析法：分析工程项目优势、劣势、机会、威胁，制定相应策略。
（3）专家调查法：邀请相关专家对工程项目进行评估，提出建议。
（4）案例分析法：借鉴成功案例，为工程项目策划提供参考。
三、工程项目组织管理1. 工程项目组织管理的定义工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，对工程项目组织结构、人员配置、沟通协调等方面进行管理。
2. 工程项目组织管理的任务（1）建立健全工程项目组织机构。
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CAPM培训教材根据美国项目管理协会最新PMBOK指南编写第1章项目管理概论1.1 什么是项目管理1.1.1 中国管理界三足鼎立项目管理是一个专有名词，代表着一套专业的管理知识体系，英文缩写PMP （Project Management Program）。
要想清晰地阐述一个事物，最好的办法就是给它设置参照物。
为了说明项目管理知识体系的特点，我们也为它设置两个类比参照物：一个是工商管理（MBA），一个是公共管理（MPA），与项目管理（PMP）一道，三者被称为管理理论的3M体系。
◎工商管理和公共管理，如图1-1所示，是横向的管理理论，其整个理论体系涵盖了企业管理和行政管理涉及的所有领域，而项目管理知识体系涵盖的内容虽然与工商管理和公共管理有很多重合之处，但是它侧重于纵向的管理，将一件事情从头管到尾。
这件事大可以像奥运会、三峡工程、伊拉克战争；小可以如家庭装修、结婚、旅游。
总之，项目管理就是教人如何办事，无论大事还是小事，宗旨是要把事情办得既有章法又有效率。
◎工商管理和公共管理是学历教育，学员毕业后得到的是硕士学位，而项目管理是资历教育，学员最后得到的是从业资格。
一个法律专业毕业的法学硕士不一定具备律师的从业资格，一个医科专业毕业的医学博士也不一定有资格开诊所，他们若想当律师或医生，还需要通过律师或医生的资格考试，而为通过这些考试的学习就是资质教育。
◎作为学历教育，工商管理和公共管理有较强的理论色彩，其标准的学制为两年；而作为资历教育，项目管理则更侧重解决问题的方法和实践意义，其标准学时为36个小时，大约五天左右。
◎工商管理和公共管理是政企有别的，前者针对企业管理，后者针对政府管理，而项目管理却是政企通用的，它的管理理论不但适用于企业，同时也适用于政府。
图1-1 中国管理界的3M演义1.1.2 项目管理的资质门槛项目管理知识体系大纲是美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）出版的PMBOK（Project Management Body of Knowledge）。
世界各国的项目管理培训计划和资质考试题都来源于这本大纲提供的基础知识。
项目管理的知识体系于1997年被国际标准化组织（ISO）纳入国际标准化的质量管理体系的支持系统，成为ISO-9000家族系列中的一员，即ISO-10006《项目管理知识体系指南》。
由此，项目经理的从业资质在全球150个以上的国家及地区得到承认。
项目管理知识体系的培训计划，于20世纪末由国家外国专家局（国务院智力引进办公室）与美国项目管理协会合作引进中国，如今已陆续在全国24个主要城市开设了项目管理资质考试点，每年春夏秋冬共有四次考试。
根据PMI的规定，参加考试者需具备以下资格：◎拥有大专以上学历；◎拥有4500小时以上的管理经验或项目实践经验；◎参加过授权培训机构36个小时以上的正式培训课程。
考试题为中英文双语试卷，200道多重选择答题，在4个小时内答对137道题为及格。
通过项目管理的资格考试者，将获得项目管理师（Project Manager，即项目经理）的资质。
项目管理的理念诞生于第二次世界大战后期。
如图1-2所示，其父系是系统工程，母系是优选法。
项目管理是在这两大理论体系的基础上诞生的。
图1-2 项目管理的发展历程项目管理第一个成功的案例是美国研制原子弹的曼哈顿工程。
从此之后，美国政府财政支出项目，开始遵循项目管理的规范进行操作，如航天飞机开发计划，国防订货，高速公路工程，以及人口普查工程等。
为了竞标获得政府的合同，一些企业逐渐接受了项目管理的规范，使项目管理的理念开始与企业管理理论产生了融合。
企业管理中的人力资源管理，信息沟通管理，质量管理，供应链管理等理念的渗透，也反过来大大丰富了项目管理的知识体系。
企业界最先接受项目管理规范的是土建工程项目，最初项目管理的许多工具，如甘特图、箭线图等，都是针对土建工程的特点开发的。
20世纪80年代之后，项目管理理念逐渐渗透到制造业项目、服务业项目、科研开发项目和IT业（信息产业）项目等。
IT业的诞生，将诸多计算机软件工具引入了项目管理手段，极大地提高了项目管理的量化水平，最终形成了完整的项目管理知识体系，并出现了专为项目管理开发的计算机工具软件。
为了区别传统的项目管理，经过信息化时代洗礼的项目管理知识体系，又被称为“现代项目管理”。
项目管理进入中国的第一个成功案例，是20世纪70年代末亚洲开发银行援建我国的云南鲁布革水电站。
我国对这类建设项目的传统管理方法往往是由政府主管部门组建项目指挥部，采用超经济手段调集资源，以群众运动式的人海战术突击会战。
而该项目在亚银要求下引进了项目管理的规范，实行招标制度，最后中标的为日本大成公司。
该公司只是一个项目管理咨询公司。
其功能只是制定计划，协调关系，配置资源，督导实施，具体建筑工程仍旧是分包给中国的建筑施工队完成的。
日本人仅以三十多人的队伍，有条不紊地指挥着上万人的建设大军，协调着上亿元的资源和资金，最后工程严格按照预算成本和质量标准提前完成。
鲁布革水电站项目管理的成功，使中国人看到了管理中蕴藏的巨大效益，此后项目管理规范在一系列与国际接轨的项目中开始推行，如广东的沙角电站，大亚湾核电站，宝钢二期工程等。
然而，这些项目的进程中暴露的问题表明，仅仅引进先进的管理理念和规范并不足以使科学管理发挥应有的效益，项目经理人才的短缺，成为制约我国管理水平提高的最大瓶颈。
于是引进项目管理培训计划，成为当务之急。
自20世纪末PMP培训计划进入中国以来，全国已经有上百家授权培训机构，数十万人参加过项目管理培训。
继MBA之后，PMP已经成为全国最热门的中高级管理人员培训科目。
北大、清华、中科院等一些重点院校已经将项目管理纳入了管理硕士学位的序列。
1.2 项目的基本概念1.2.1 项目的定义及特点不同的项目也许千差万别，但是它们至少都须具备以下共性：■一次性所有的项目都有明确的开始和结尾，并以实现特定的目标为宗旨，而这个目标也构成了衡量项目成败的客观标准。
无论成功还是失败，项目都不应该也不可能无限持续下去。
成功的项目会在目标实现之时终止，而失败的项目则在实现目标的必要性和可行性不复存在时终止。
■独特性指项目的可交付成果（产品或服务）具有非重复性的特点。
即使名义上相同的项目，如每年的春节联欢晚会，历届奥运会，建设连锁商号的饭店及旅馆等，其内容也不可能完全重复。
正如古希腊成语所说：你不可能两次趟过同一条河。
■渐进性项目的实施过程体现为一个向目标推进的逐步完善的过程。
这个过程不但涉及到项目可交付成果的逐步完善，同时也涉及到项目组织的经验积累和学习曲线，后者就形成了我们在后面提到的“组织过程资产”。
■不确定性导致项目非重复性的主要原因是其外部条件以及实施过程的不确定性，这说明人类对世间事物的认识具有局限性。
人们需要在一个渐进的探索过程中不断突破其局限性。
其中的不确定性不可避免地会为项目带来风险。
许多项目管理的专家都给项目下过定义，PMBOK（2008版）给项目下的定义是：项目是为创造独特的产品、服务或成果所进行的临时性工作。
1.2.2 项目与运营有何不同如图1-3所示，项目特点是相对于运营而言的。
项目与运营的区别表现在三个方面：◎工作性质的区别项目的工作具有独特的目标，往往是一次性不可重复的，因而带有创新性；而运营的工作是常规性的，可以反复重复的。
用通俗的话说，项目每次都干不同的活，而运营每天都干同样的活。
◎工作环境的区别项目的工作环境是开放性的，经常要面临内外条件的变化，要面对新的问题，因此工作具有很大的不确定性，风险较大；而运营的工作环境往往是人造的封闭式的标准化环境，内外条件相对稳定，风险较小。
◎工作组织的区别由于项目是一次性的，因此项目的工作团队往往是临时性的，为完成某些特定任务而组成，随着使命的完结而解散；而运营的工作团队一般都是常设组织，具有持久稳定的管理架构。
图1-3 项目区别于运营1.2.4 项目不同类别的划分项目无所不在，五花八门。
图1-4提供了从不同的角度对项目的分类。
图1-4 项目的类别划分若按照项目执行主体划分，项目可以分为企业的项目和非企业的项目。
企业的项目又可以分为两类：一是外接业务项目，即企业作为独立法人以合同、投标或其他形式从其他社会单位承接的项目；二是自我开发项目，即为满足企业自身需求而产生的项目，或企业高层领导指派的任务。
非企业的项目也有不同的承担主体：可以是政府的项目，也可以是事业单位或社会团体的项目，还可以是家庭个人的项目。
如果按效益目标划分，项目可以分为营利的项目和非营利项目。
前者是以经济效益为目标，后者则以社会效益为宗旨。
企业的项目自然绝大部分都是盈利性项目，但也可以有公益性的非盈利项目；政府的财政项目、事业单位及社会团体的项目往往是以社会效益为主要宗旨，但许多也不排除可以产生经济利益。
至于家庭个人的项目，绝大多数是非营利的，但其中有些也有可能产生营利效益。
1.2.5 项目不同层次的分解项目本身有大有小，大项目可以分解为许多层次，单独的项目也可以集成为项目集或者项目组合。
项目集是指一组具有依赖性关联，需要协调管理的项目。
协调管理是为了获得单独项目管理无法实现的利益和控制效果。
一个项目可以属于某一个项目集，也可以不属于任何一个项目集，但是每一个项目集中一定会包含若干个关联项目。
项目组合是指一组共享资源和战略目标的项目，项目之间不一定具有依赖性，也许是共同的客户、共同的原料、共同的技术、共同的地域、共同的文化背景把它们联系在一起。
图1-5显示了项目组合、项目集和项目的分解结构：图1-5 项目的层次分解1.3 项目管理知识体系1.3.1 项目管理的约束边界项目的目标和约束，是一对矛盾，也是项目管理知识体系中的核心概念。
项目经理最终的使命是要实现项目的目标，但是在实现目标的过程中又始终受到时间期限、成本预算和质量标准的约束。
可以说，项目管理理论的精髓，不在目标而在约束。
达到目标并非难事，难的是在不突破约束的情况下实现目标。
在没有约束的情况下，目标没有任何意义。
在时间无限延长、资源无限供给、质量没有标准的前提下，世界上还有什么达不到的目标呢？一个人能从火中取栗不算本事，真正的本事是火中取栗但又不烫着手。
除了项目的时间、成本、质量三约束，还有一个最重要的综合约束就是范围约束。
范围约束就是三条边界框出的空间。
如同图1-6中的项目经理，既要吃到果子，但是又不能飞出三条边界框出的笼子。
按几何学原理，项目的三条约束边界可以互动也可以互换，在范围空间体积不变的前提下，可以通过延长时间来节约成本，也可以通过降低质量标准来缩短工期。
约束边界的互动与互换，是项目管理知识中最具技巧的领域。
项目三约束必须重而视之，但不可等而视之。